從羅永浩帶貨，談銀行數字化經(jīng)營(yíng)：最大的問(wèn)題是思維和文化
這是一個(gè)很少被人寫(xiě)的話(huà)題。作者（一位在大行工作20年的科技人）認為，大型銀行數字化轉型之難，根本不在決心、不在錢(qián)、不在人，雖然技術(shù)是關(guān)鍵，但是最大的問(wèn)題從深了說(shuō)是思維文化，最大的短板是數字化經(jīng)營(yíng)尚未成型。昨晚羅永浩抖音帶貨諸多啟示，有些感受分享。
全文5900字，預計閱讀時(shí)間12分鐘，略長(cháng)但干貨滿(mǎn)滿(mǎn)2020年4月1日愚人節，一位00后朋友在抖音刷到羅永浩賣(mài)貨直播。這個(gè)微胖的中年男人，自稱(chēng)只是交個(gè)朋友，但神采依舊，無(wú)愧上代網(wǎng)紅。朋友問(wèn)羅永浩是誰(shuí)？便不勝唏噓。仿佛劉子翬寫(xiě)到李師師：縷衣檀板無(wú)人識，一曲當時(shí)動(dòng)帝王。3月19日，羅永浩微博宣布直播帶貨后，超過(guò)1000個(gè)廠(chǎng)商與其聯(lián)系，其中不乏知名廠(chǎng)商。3月26日，羅永浩宣布與抖音獨家合作，開(kāi)啟直播帶貨生涯，首播時(shí)間定于4月1日晚8點(diǎn)。不到4小時(shí)里，首條視頻點(diǎn)贊破37萬(wàn)，抖音粉絲破百萬(wàn)。創(chuàng )下近來(lái)抖音粉絲增長(cháng)最快記錄。4月1日晚，羅永浩不負眾望，3小時(shí)4877萬(wàn)人圍觀(guān)，銷(xiāo)售額1.7億，音浪收入（就是打賞）361萬(wàn)，創(chuàng )下抖音平臺目前已知最高帶貨記錄。銷(xiāo)售額離李佳琦賣(mài)口紅尚有差距，但是數字化經(jīng)營(yíng)的魔力炫目。也許很多人不知道羅永浩，但應聽(tīng)說(shuō)過(guò)堅果手機、錘子科技，可能沒(méi)聽(tīng)過(guò)牛博網(wǎng)、老羅英語(yǔ)培訓學(xué)校，但一定聽(tīng)過(guò)新東方和GRE。2000年至2006年前后，羅永浩堪稱(chēng)新東方GRE講師一哥，課堂上風(fēng)趣勵志的語(yǔ)錄流傳網(wǎng)絡(luò )，史稱(chēng)《老羅語(yǔ)錄》。
千禧年初，學(xué)GRE的很多人已在大洋彼岸，或者成功著(zhù)、或者油膩著(zhù)步入了中年。老羅的話(huà)語(yǔ)還在一代人的青春記憶里。愚人節的抖音平臺，不是羅永浩第一次賣(mài)貨。1989年17歲，高二輟學(xué)后賣(mài)過(guò)二手書(shū)、走私車(chē)，這是第一波銷(xiāo)售生涯。1999年27歲，苦學(xué)英語(yǔ)決定去新東方當講師。2000年12月，給新東方俞敏洪校長(cháng)寫(xiě)了一封萬(wàn)字求職信，在兩次試講失敗后，俞給了他第三次機會(huì )，于2001年成為新東方教師——這是第二次，銷(xiāo)售的是自己。后來(lái)的故事是錘子堅果手機發(fā)布會(huì )。認真的、高配的“山寨”蘋(píng)果發(fā)布會(huì )，捕獲了不少人的眼球。其實(shí)眼球之外還是有實(shí)力的。2015年，錘子Smartisan T1手機獲得德國紅點(diǎn)設計含金量最高的iF設計獎金獎，是第一款獲得該獎項的大陸國產(chǎn)手機。二十年浮沉，藏著(zhù)時(shí)代的經(jīng)緯，藏著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)的密碼。羅永浩首秀半月前，麥肯錫發(fā)布白皮書(shū)《開(kāi)啟全速數字化經(jīng)營(yíng)——打造銀行新的增長(cháng)工廠(chǎng)》。上圖：《開(kāi)啟全速數字化經(jīng)營(yíng)——打造銀行新的增長(cháng)工廠(chǎng)》封面這是麥府（麥肯錫江湖別稱(chēng)）“抗擊疫情系列洞見(jiàn)”之一。很多觀(guān)點(diǎn)和內容在麥府以往的報告都可見(jiàn)端倪，例如《如何讓風(fēng)險管理成為銀行的競爭力》、《全球數字化銀行的戰略實(shí)踐與啟示》、《2018全球數字化銀行的戰略》、《取勝數字化擁抱Fintech》云云。
猶如直播賣(mài)貨，觀(guān)點(diǎn)和見(jiàn)解需要場(chǎng)景去理解。2020開(kāi)年后的新冠疫情，勢必再次加快銀行產(chǎn)品與服務(wù)的線(xiàn)上化和智能化。在全民“宅”的場(chǎng)景認知下，雖然“新瓶舊酒”，麥府的“銀行數字化經(jīng)營(yíng)”再次引發(fā)了銀行圈人士的關(guān)注。麥府報告，一如往昔，洞見(jiàn)是深刻的，把脈是準確的，建議是中肯的?？赐旮锌f(wàn)千，茫然不知如何下手，也是必然的。也許是文化差異吧。從1993年進(jìn)入中國，麥肯錫始終保持了國際一流咨詢(xún)公司的眼光與視野。只是有些事，知易行難。2008年，羅永浩創(chuàng )辦“老羅和他的朋友們教育科技有限公司”。據說(shuō)每次吃飯，服務(wù)員結賬開(kāi)發(fā)票，看見(jiàn)公司名字都會(huì )狂笑吐槽了。老羅很是委屈。起名之初，老羅勵志要起一個(gè)世界500強公司名，所以對標麥肯錫（McKinsey&Company），這不就是James O’McKinsey和他的朋友們嗎？對標摩根斯坦利（Morgan Stanley），這不就是Morgan和他的朋友們嗎？老羅說(shuō)。結果可想而知。羅永浩從傳統的互聯(lián)網(wǎng)世界走向新的平臺，成為數字化經(jīng)營(yíng)中的一名主播。
銀行在數字化大幕開(kāi)啟后，需要通過(guò)全速的數字化經(jīng)營(yíng)，打造新的增長(cháng)極。“千行一面”的手機銀行 &“千人千面”的理想&“一人千面”的客戶(hù)
銀行的數字化轉型還在路上，談經(jīng)營(yíng)尚起步。沒(méi)有來(lái)自市場(chǎng)與客戶(hù)的數字化經(jīng)營(yíng)發(fā)聲，數字化轉型的投入與舉措只是銀行的自我表述。來(lái)自市場(chǎng)與客戶(hù)的評價(jià)，與投入和舉措形成閉環(huán)，才能準確衡量數字化的成熟度。必須說(shuō)，近五年各家銀行的手機銀行突飛猛進(jìn)，就界面和功能完整，已經(jīng)不輸互聯(lián)網(wǎng)公司。這是互聯(lián)網(wǎng)巨頭倒逼的結果，也是作為中國信息化程度最高的行業(yè)之一，銀行數十年厚積薄發(fā)、自我反省、勇敢直追的成果。今天，打開(kāi)銀行“們”的手機銀行APP，從國有大行到股份制銀行，再到城市商業(yè)銀行，抹去logo，主界面“越長(cháng)越像”。國外的手機銀行走得卻是簡(jiǎn)單清新另一條路。相似的界面、趨同的功能背后，是逐漸一致的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)認知，是線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)思維的簡(jiǎn)單延續，是以部門(mén)為核心的功能實(shí)現。每家銀行的文化基因、資源稟賦、體制機制不同。這是手機銀行功能界面很快可以被山寨、被復制，但大多數銀行APP“月活”MAU，相較于互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍然堪憂(yōu)的根本所在。在一個(gè)不確定性的時(shí)代，在另一個(gè)比特的世界里，銀行們再度上演著(zhù)線(xiàn)下同質(zhì)化競爭的悲歡離合。銀行中APP月活用戶(hù)過(guò)億只有兩家，宇宙行 “三融一活”（融e行、融e聯(lián)、融e購及工銀e生活）月活破億，招行“手機銀行”“掌上生活”月活破億。同樣是月活指標，2019年微信11億，其中1億使用理財；支付寶月活10億，其中6億使用余額寶；QQ月活 8.23億。還有一組數，截至2019年7月，字節跳動(dòng)旗下產(chǎn)品全球總日活（DAU）超過(guò)7億，總月活超過(guò)15億，其中抖音DAU超過(guò)3.2億。即使過(guò)去線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)，每個(gè)城市的黃金地段，銀行一定是地標存在，這是流量的魅力。流量來(lái)自經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)。另一咨詢(xún)大咖Gartner衡量企業(yè)數字化的標準叫“數字化孿生”。如同淘寶之前有網(wǎng)上商城，微信之前有短信，今日頭條之前有新聞網(wǎng)站，抖音之前有視頻應用……數字化不是簡(jiǎn)單的信息化。數字化實(shí)現的是“人、貨、場(chǎng)”三者同時(shí)在線(xiàn)，想象一下滴滴的界面——你、汽車(chē)和地圖，在另一個(gè)世界被代碼和數據重構，這就是數字化。所謂“數字化銀行”轉型，傳統銀行在現實(shí)世界中的全部產(chǎn)品服務(wù)、交易流程、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均以數字化形態(tài)呈現，并在數字世界中重新構建，這就形成了物理世界與數字世界交相輝映的“數字化孿生”。物理世界的同質(zhì)化競爭卻先一步“數字化孿生”。破局之招——數字化經(jīng)營(yíng)，新的增長(cháng)極。中國銀行業(yè)數字化經(jīng)營(yíng)之“ZHI”
麥肯錫《白皮書(shū)》認為，成功的數字化營(yíng)銷(xiāo)能讓銀行銷(xiāo)售生產(chǎn)率提高20%；客戶(hù)流失率下降25%；交叉銷(xiāo)售成功率提高160%；銀行整體運營(yíng)效率和業(yè)務(wù)表現也會(huì )顯著(zhù)提升，年收入增長(cháng)35%。上圖：銀行數字化營(yíng)銷(xiāo)效益圖解這些動(dòng)人數據的驅動(dòng)力來(lái)自數字化經(jīng)營(yíng)。
通俗解讀，銀行通過(guò)數字化經(jīng)營(yíng)銀行將有效盤(pán)活和深耕存量客戶(hù)，提升和釋放網(wǎng)點(diǎn)與客戶(hù)經(jīng)理的產(chǎn)能和潛力。
更為重要的是，唯有數字化經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現對用戶(hù)有目的的組織管理和針對性營(yíng)銷(xiāo)，增加用戶(hù)粘性、貢獻和忠誠度。更為深刻的是，只有專(zhuān)業(yè)化、集約化的經(jīng)營(yíng)，銀行才能系統性獲取用戶(hù)反饋，才能沉淀出一整盤(pán)真正屬于銀行自己的數字資產(chǎn)，才能通過(guò)數據分析實(shí)現精準營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)，并以此為依據推進(jìn)產(chǎn)品不斷改進(jìn)提升。《白皮書(shū)》同時(shí)指出，疫情期間，不少銀行暴露出數字化經(jīng)營(yíng)能力的不足。有些銀行僅將線(xiàn)下打法搬到了線(xiàn)上，缺乏一套有效的整體規劃和端到端實(shí)施方案。麥肯錫總結的銀行數字化經(jīng)營(yíng)三大痛點(diǎn)，可以解讀為三個(gè)“ZHI”。痛點(diǎn)1：缺乏高效的數字化營(yíng)銷(xiāo)體系設計，雖然坐擁大量客戶(hù)數據，但無(wú)法深度挖掘出客戶(hù)洞見(jiàn)，難以圍繞客戶(hù)體驗打造“精準營(yíng)銷(xiāo)”。解讀：這是“制”——系統性的數字化經(jīng)營(yíng)體制機制缺乏。痛點(diǎn)2：無(wú)法將美好的數字化愿景落地，在實(shí)施過(guò)程中往往出現轉型節奏緩慢，各部門(mén)各自為政、協(xié)同效率低等現象。解讀：這是“滯”——多年以產(chǎn)品為中心形成的部門(mén)壁壘，導致不夠敏捷。痛點(diǎn)3：即便成功設計、開(kāi)拓了線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)渠道，許多銀行仍無(wú)法有效打通全渠道鏈路，無(wú)法有效分配線(xiàn)下資源以賦能線(xiàn)上渠道。解讀：這是“桎”——線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同渠道體系仍有斷點(diǎn)，客戶(hù)全旅程探索尚未成型。數字化營(yíng)銷(xiāo)的魅力并不止于突破三個(gè)“ZHI”，最硬核的武器是“裂變式營(yíng)銷(xiāo)”或“場(chǎng)景式營(yíng)銷(xiāo)”。過(guò)去那種高投入、回收不可預計的貼廣告傳統營(yíng)銷(xiāo)手法，無(wú)論線(xiàn)上或線(xiàn)下，已不適合移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)代，更莫說(shuō)5G萬(wàn)物互聯(lián)的未來(lái)。在社交關(guān)系網(wǎng)中，擁有好友口碑、信任背書(shū)的談資，最易成為社交流通幣，也最易引起大量轉發(fā)與談?wù)?。裂變就是基于這種原理，來(lái)進(jìn)行用戶(hù)聚集。基于用戶(hù)的口碑傳播，是成本最可控、最有效、說(shuō)服力最高的營(yíng)銷(xiāo)手段；裂變就是將用于營(yíng)銷(xiāo)的費用，讓利用戶(hù)，以換取口碑傳播。通俗講，裂變就是分享有獎。借助數字化裂變營(yíng)銷(xiāo)，在社交軟件泛濫的當下，銀行將打破既有的、封閉的組織邊界，讓“客戶(hù)”成為“客戶(hù)經(jīng)理”，幫助銀行獲客活客“野蠻生長(cháng)”。裂變營(yíng)銷(xiāo)玩得最好的是拼多多。拼多多之前，創(chuàng )始人黃崢經(jīng)歷過(guò)多種商業(yè)，并曾在中關(guān)村推銷(xiāo)過(guò)手機。他把所有對消費的思考，都傾注于拼多多邏輯之中，稱(chēng)為把“資本主義”倒過(guò)來(lái)。他希望通過(guò)對供給側改革，實(shí)現定制化生產(chǎn)，降低商品價(jià)格，最終抹平消費的階層。抹平最終的實(shí)現方式是裂變營(yíng)銷(xiāo)。整個(gè)2019年下半年，“百億補貼”成為電商江湖的關(guān)鍵詞。而“百億補貼”正是拼多多首次參加“618”的武器，并取得誘人戰果。拼多多2019年第二季度財報顯示，用戶(hù)增長(cháng)主要得益于“618”戰略，即“百億補貼”。在此推動(dòng)下，“618”實(shí)物訂單突破11億筆，銷(xiāo)售額同比增長(cháng)超300%。曾被嘲笑五環(huán)外才用的拼多多，2019年月活用戶(hù)5.85億，近一半新增用戶(hù)來(lái)自二線(xiàn)及以上城市，總營(yíng)收301.4億元，同比增長(cháng)130%。黃崢在這復雜世界的弱側，用裂變營(yíng)銷(xiāo)，輕輕放下一枚砝碼。拼多多正從五環(huán)外，向世界中心平鋪而來(lái)。關(guān)注Fintech的八寶粥，另篇解讀字節跳動(dòng)、拼多多、B站銀行數字化轉型啟示
黑天鵝的羽翼下，參破銀行數字化經(jīng)營(yíng)玄機
尼古拉斯·塔勒布在著(zhù)作《黑天鵝》中寫(xiě)道：
“黑天鵝事件不可避免，也有其價(jià)值，我們偶爾也需要一些混亂和壓力，來(lái)刺激族群，維持生存和繁榮?！?/strong>來(lái)勢洶洶的新冠疫情再次證明并凸顯了金融科技的重要性。封城逾月，黑暗尚未散凈，但人們已明白，在危中掌握機的人，才有從容的底氣。除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相較其他傳統行業(yè)，三十年波瀾壯闊，中國銀行業(yè)的信息化和數字化，還是有些底氣的。時(shí)至今日，各大銀行對數字化轉型的“道”已無(wú)爭議，各種“術(shù)”和“器”也已粉墨登場(chǎng)，但是“法”——數字化營(yíng)銷(xiāo)尚處于入門(mén)階段。為此，麥肯錫《白皮書(shū)》提出要抓住七大趨勢：從“一次性戰術(shù)”到“持續經(jīng)營(yíng)”；從“單向推送”到“以客戶(hù)為中心”；營(yíng)銷(xiāo)不再是單向輸出，而是從客戶(hù)需求出發(fā)的雙向互動(dòng)；營(yíng)銷(xiāo)需要關(guān)注客戶(hù)“在什么時(shí)候，想要什么”，而不是單向的“我們想要表達和傳遞什么”；從“大眾化”到“個(gè)性化”；從“公域”到“全域”；從“割裂式營(yíng)銷(xiāo)”到“全渠道營(yíng)銷(xiāo)”：從“預先規劃”到“敏捷、始終在線(xiàn)、實(shí)時(shí)”；從“執行”到“執行、評估、優(yōu)化”。提出要制勝五大戰場(chǎng)：個(gè)性化，量身定制；洞見(jiàn)，人工智能驅動(dòng)數據洞見(jiàn)；以客戶(hù)為中心，引人入勝的內容，流暢的歷程；技術(shù)，大規模數據活化，使之成為關(guān)鍵推動(dòng)力；速度，打破豎井效應，更快的運行節奏，并推動(dòng)銷(xiāo)售。麥肯錫理想中的銀行數字化增長(cháng)工廠(chǎng)需要端到端，通過(guò)“數據基礎Data”、“智能決策Decision”、“敏捷設Design”、“精準觸達Distribution”，一個(gè)4D的世界。銀行數字化經(jīng)營(yíng)抓住七大趨勢、制勝五大戰場(chǎng)的關(guān)鍵是，圍繞客戶(hù)這個(gè)點(diǎn)，突破一個(gè)ZHI“治”。關(guān)于客戶(hù)，麥肯錫報告講述精彩，筆者前篇中多有描述，客戶(hù)的變化是不確定性中中最大的不確定性，不再贅述。（參見(jiàn)《站在中國金融科技的“風(fēng)陵渡”——從KPMG中國金融科技50強說(shuō)開(kāi)去》）關(guān)注“治”，觸及到銀行對于市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的理解與布局。傳統經(jīng)營(yíng)與數字化經(jīng)營(yíng)只是手段不同，最表一層是市場(chǎng)和銷(xiāo)售協(xié)同的結果。一般行業(yè)，市場(chǎng)是管理潛在客戶(hù)對產(chǎn)品服務(wù)的認知，多是成本部門(mén)。銷(xiāo)售是推動(dòng)客戶(hù)從認知產(chǎn)品服務(wù)，轉向為買(mǎi)單，多是收入部門(mén)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，把商品的線(xiàn)上銷(xiāo)售歸為運營(yíng)，即用戶(hù)流量轉化消費的過(guò)程管理，本質(zhì)區別是運營(yíng)錨定用戶(hù)，銷(xiāo)售錨定商品。銷(xiāo)售主要是依靠線(xiàn)下人員去推動(dòng)銷(xiāo)售廣告資源，或是針對B端的服務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)售。由于其渠道客戶(hù)端APP免費，客戶(hù)端推歸為市場(chǎng)管理。銀行與一般行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都不相同。銀行的市場(chǎng)管理，主要是公共關(guān)系品牌部門(mén)，一般在綜合性管理部門(mén)，總行層面的業(yè)務(wù)部門(mén)主要是產(chǎn)品業(yè)務(wù)銷(xiāo)售策略，而銷(xiāo)售執行主要是在分支行機構自行統籌負責?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的線(xiàn)上運營(yíng)管理在銀行，幾乎白紙一張。銀行在過(guò)往的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理中，市場(chǎng)管理普遍是對銀行，而非產(chǎn)品服務(wù)的市場(chǎng)塑造，銷(xiāo)售管理是對產(chǎn)品的指標化拆解，落實(shí)到線(xiàn)下銷(xiāo)售團隊自行管理，而互聯(lián)網(wǎng)式的運營(yíng)幾乎缺失。所以銀行往往'只有brand，沒(méi)有marketing'、'美譽(yù)度高，叫好不叫座......” 這種格局下，銀行的數字化經(jīng)營(yíng)難以形成規模效應。要抓住麥肯錫所言的數字化經(jīng)營(yíng)七大趨勢、制勝五大戰場(chǎng)，銀行首先要做的是搭建數字化經(jīng)營(yíng)之“治”。既要有市場(chǎng)管理在市場(chǎng)中塑造獨具品牌辨識度的數字化金融服務(wù)品牌，重點(diǎn)對非付費的服務(wù)進(jìn)行推廣，以吸引用戶(hù)；還要有尚為處女地的運營(yíng)管理，聚焦線(xiàn)上用戶(hù)的流量轉化運營(yíng)，推動(dòng)線(xiàn)上交易達成；更不能放棄深耕多年的網(wǎng)點(diǎn)，那是線(xiàn)下銷(xiāo)售觸達客戶(hù)的大本營(yíng)。如今，銀行過(guò)去依靠規模擴張的收益來(lái)源難以維系，數字化轉型、數字化經(jīng)營(yíng)均身處歷史節點(diǎn)，節點(diǎn)穿越著(zhù)這個(gè)行業(yè)并不陌生的周期，遠方是5G、AI、物聯(lián)網(wǎng)、量子計算，甚至腦機接口、人機合一構成的、不可預知的未來(lái)。欠債后抖音帶貨的羅永浩，也在歷史的節點(diǎn)。4月1日前，有網(wǎng)友向羅永浩提問(wèn)，“你對現在的自己失望嗎？”羅答到：“失望？怎么會(huì )，我在想各種辦法賺錢(qián)還債啊，做主播賺的又不是臟錢(qián)?！?/span>抖音帶貨后，有人說(shuō)羅永浩云開(kāi)月明，欠債能還了。
這個(gè)中年男人的臉上依然有少年郎的微笑，其中藏著(zhù)“我和我的倔強”。他伴隨中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的經(jīng)歷，陰晴圓缺。從清輝皎潔的出國培訓教師，到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者，曾經(jīng)天上一輪才捧出，人間萬(wàn)姓仰頭看，也曾因投身手機江湖，無(wú)言獨上西樓。于如今，獨立小橋風(fēng)滿(mǎn)袖，平林新月人歸后。橋下，數字化的浪潮滾滾而去。橋上，5G、物聯(lián)網(wǎng)、量子通訊、邊緣計算、腦機接口……新的颶風(fēng)即將來(lái)臨。羅永浩和“銀行們”，都在一個(gè)并不熟悉的平臺，開(kāi)啟著(zhù)數字化經(jīng)營(yíng)的新旅程。關(guān)于這篇，一點(diǎn)多余的話(huà)行文之初，很是糾結。作為在大行工作二十年的普通科技人，曾經(jīng)執迷于數字化的理念與技術(shù)。如今，有所悟，也許數字化能夠觸達客戶(hù)才是根本。
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