來(lái)源：麥肯錫公司
作者：
Brian Gregg是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐舊金山分公司；
Grace Hou 和 Zamir Lalji均為麥肯錫全球董事合伙人，常駐舊金山分公司；
Xiulin Shen為麥肯錫專(zhuān)家，常駐南加州分公司。
本文由朱虹翻譯整理
零售銀行業(yè)務(wù)正在發(fā)生過(guò)去十年未曾所見(jiàn)的變革。金融機構在數字化浪潮中迅猛發(fā)展需要遵循五個(gè)新規則：時(shí)刻追隨你的客戶(hù)、像新媒體一樣快速向客戶(hù)傳達信息、打造個(gè)性化的客戶(hù)體驗、像一個(gè)風(fēng)險投資家一樣行動(dòng)以及像一個(gè)科技公司一樣去執行。
目前市面上不乏介紹銀行業(yè)務(wù)生態(tài)系統變革的著(zhù)述。麥肯錫預測，未來(lái)三到五年內，三大趨勢會(huì )驅使消費金融服務(wù)市場(chǎng)發(fā)生過(guò)去十年未曾所見(jiàn)的變革。
第一，源源不斷的投資基金持續支持創(chuàng )新。2014 年，全球金融科技 （fintech）領(lǐng)域的投資高達120 億美元，其增長(cháng)率是平均風(fēng)投資本規模增長(cháng)率的三倍。非銀行金融科技企業(yè)充分利用數字化分銷(xiāo)渠道提升客戶(hù)體驗，同時(shí)推動(dòng)獲客和客戶(hù)互動(dòng)。雖然這些創(chuàng )新金融服務(wù)企業(yè)能否實(shí)現長(cháng)期運營(yíng)還有待觀(guān)察，但是其成本結構合理，且有意”顛覆”現有金融市場(chǎng)，因此注定會(huì )加快金融市場(chǎng)的變革（見(jiàn)圖1）。
第二，信息爆炸和市場(chǎng)透明化改變了消費金融服務(wù)的決策旅程。Credit Karma、NerdWallet 和Bankrate 這樣的網(wǎng)絡(luò )金融平臺以截然不同的方式讓消費者進(jìn)行借款、存款或獲得獎勵或積分回報。同時(shí)，消費者越來(lái)越習慣手機和網(wǎng)絡(luò )渠道，因為消費者能夠在線(xiàn)上選擇自己喜歡的銀行和非銀行金融機構。優(yōu)步（Uber）和蘋(píng)果支付（Apple Pay）利用新技術(shù)將支付服務(wù)整合到客戶(hù)旅程之中，提高了消費者對于無(wú)縫體驗的期待。這讓我們更加趨近無(wú)摩擦支付的”零售涅槃”，從而進(jìn)一步改變銀行業(yè)務(wù)與支付服務(wù)生態(tài)系統。
第三，由于高科技企業(yè)（比如亞馬遜、谷歌和微軟）加大對云計算服務(wù)與數據中心的投入，并改進(jìn)數據分析與洞察工具，獲取數據的成本會(huì )越來(lái)越低。這能幫企業(yè)對客戶(hù)的行為實(shí)時(shí)作出響應，提升客戶(hù)體驗。比如，很多初創(chuàng )企業(yè)利用數據即時(shí)為線(xiàn)上購物的消費者提供信貸，如美國的Affirm、瑞典的Klarna和日本的Paidy。
上述趨勢的推進(jìn)速度會(huì )越來(lái)越快。因此，要在數字化的市場(chǎng)環(huán)境中競爭，金融機構需要盡快調整定位。
消費金融服務(wù)的新規則
正如塔吉特百貨（Target）的首席營(yíng)銷(xiāo)官杰夫o瓊斯（Jeff Jones）所言，我們生活在一個(gè)”缺乏耐心的時(shí)代”，”顧客希望能夠隨時(shí)隨地進(jìn)行購物和溝通”。過(guò)去十年，科技企業(yè)迫使零售企業(yè)快速推進(jìn)數字化戰略，將實(shí)體店變成多渠道客戶(hù)互動(dòng)旅程中最前端的部分。同樣，對于銀行來(lái)說(shuō)，與客戶(hù)開(kāi)展數字化互動(dòng)是維護客戶(hù)關(guān)系甚至提升客戶(hù)價(jià)值的當務(wù)之急。麥肯錫認為，金融機構要在新的市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)展壯大，需要遵循五個(gè)規則：
1. 時(shí)刻追隨你的客戶(hù)–開(kāi)發(fā)有針對性的一體化多渠道業(yè)務(wù)
2. 像新媒體一樣快速向客戶(hù)傳達信息–按小時(shí)發(fā)布新信息
3. 打造個(gè)性化的客戶(hù)體驗–動(dòng)態(tài)提供有針對性和相關(guān)性的內容
4. 像一個(gè)風(fēng)險投資家一樣行動(dòng)–通過(guò)收購與合作加強自身能力
5. 像一個(gè)科技公司一樣去執行–加快實(shí)施試點(diǎn)，開(kāi)展大規模迭代流程
1. 時(shí)刻追隨你的客戶(hù)
如今，消費者將線(xiàn)上和線(xiàn)下渠道綜合進(jìn)行考慮、評價(jià)、購買(mǎi)和體驗，比以往的”漏斗”模式更具動(dòng)態(tài)性（見(jiàn)圖2）。這意味著(zhù)銀行和支付服務(wù)商要擴展其臺式電腦、網(wǎng)絡(luò )、平板電腦、手機和社交媒體的業(yè)務(wù)覆蓋，并通過(guò)展示、付費搜索、搜索引擎結果優(yōu)化、社交媒體、分支機構與電子郵件等渠道開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。銀行和其他金融機構紛紛減少傳統渠道的預算，但數字化營(yíng)銷(xiāo)預算份額仍然較低。零售商針對多渠道客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)支出往往是單一渠道的三到六倍。根據麥肯錫設計多渠道支付業(yè)務(wù)策略的經(jīng)驗，對同時(shí)使用手機App和銀行分支機構辦理業(yè)務(wù)的客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)支出，至少是僅通過(guò)分支機構辦理業(yè)務(wù)客戶(hù)的兩倍。
除構建數字化渠道外，金融服務(wù)企業(yè)還要能實(shí)時(shí)查看不同產(chǎn)品、服務(wù)、家庭賬戶(hù)和渠道的消費者的具體行為與操作。如此，企業(yè)才能在銷(xiāo)售線(xiàn)索的基礎上開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)現消費者參與最優(yōu)化。比如，一家支付服務(wù)企業(yè)通過(guò)實(shí)時(shí)（一個(gè)小時(shí)以?xún)龋┎榭础币讶∠Ц兜慕灰住?，掌握了消費者執行交易的意愿，交易量因此增加了三倍。再比如，美國的PNC銀行利用多渠道互動(dòng)點(diǎn)的客戶(hù)信息數據庫，為呼叫中心隨時(shí)提供重要信息，而后與客戶(hù)分享。
2. 像新媒體一樣快速向客戶(hù)傳達信息
加深與消費者的關(guān)系需要雙向的持續溝通，不斷向其提供第一手最新相關(guān)內容，加強消費者與品牌的聯(lián)系。金融服務(wù)企業(yè)不是每年開(kāi)展幾次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)就萬(wàn)事大吉了，而是要通過(guò)博客、視頻、訪(fǎng)談、交換意見(jiàn)、圖片等形式，將大量信息傳達給消費者。比如，一家支付服務(wù)商建立了產(chǎn)品服務(wù)數據庫，從多個(gè)維度評價(jià)產(chǎn)品服務(wù)的有效性，從而快速部署相應客群的業(yè)務(wù)（比如，針對高價(jià)值潛在客戶(hù)部署高價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù)）。其他銀行則是利用客戶(hù)提供的內容，比如圖片（例如，英國的First Direct）或客戶(hù)點(diǎn)評（例如，荷蘭的Knab 銀行）進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣。
這種方式需要復雜的內容管理系統和內容供應鏈，來(lái)排列并統一多平臺上上百萬(wàn)的客戶(hù)信息。手機優(yōu)惠券、電子郵件、網(wǎng)絡(luò )頁(yè)面、文本消息與分支機構促銷(xiāo)活動(dòng)都必須相互協(xié)調，確保各渠道信息一致。比 如，根據一家電子產(chǎn)品制造商的統計數據，有三分之一的顧客，在購買(mǎi)某品牌電視機時(shí)，因發(fā)現網(wǎng)上和門(mén)店的產(chǎn)品數據不一致而放棄購買(mǎi)。就銀行而言，銀行是客戶(hù)信賴(lài)的代理人，如果產(chǎn)品服務(wù)缺乏一致性，流失客戶(hù)的風(fēng)險會(huì )更高。
3. 打造個(gè)性化的客戶(hù)體驗
要通過(guò)與消費者互動(dòng)增加收入，重點(diǎn)在于消費者的下一個(gè)動(dòng)作，而非下一個(gè)產(chǎn)品。與傳統的產(chǎn)品銷(xiāo)售理念相反，與消費者溝通的最佳方式是要知道哪些行為能夠加強顧客與銀行之間的關(guān)系（例如，App 應用下載、點(diǎn)擊聊天、贖回產(chǎn)品、觀(guān)看研究視頻）。而要了解這一點(diǎn)就需要了解各個(gè)細分市場(chǎng)中消費者的預期。這要求市場(chǎng)細分更加精細，甚至利用對客戶(hù)數據的深入洞察，實(shí)現一對一精準定位（見(jiàn)圖3）。而銀行只是近些年來(lái)才開(kāi)始挖掘業(yè)務(wù)個(gè)人化的潛力；例如，大通銀行（Chase）和iGaranti 的手機App 能通過(guò)提供特定位置的圖片，讓客戶(hù)創(chuàng )建個(gè)性化App 主頁(yè)。臉書(shū) （Facebook）這樣的大型技術(shù)企業(yè)會(huì )將員工組織成1,000 個(gè)10 人團隊， 而非10 個(gè)千人團隊，意在測試取得初步成果的試點(diǎn)項目。
即使無(wú)法針對客戶(hù)實(shí)現一對一定位，針對每個(gè)細分客戶(hù)群采取定制化互動(dòng)策略，也會(huì )有效提升業(yè)務(wù)收入。例如，一家跨國發(fā)卡機構面臨業(yè)務(wù)增長(cháng)困難、消費者流失率高、早期接觸點(diǎn)客戶(hù)忠誠度下降等挑戰。但它根據客戶(hù)行為確定客戶(hù)細分，全面調整客戶(hù)體驗培訓流程。同時(shí)根據創(chuàng )造最大價(jià)值的最優(yōu)操作順序數據，設計出獨具特色的客戶(hù)旅程與互動(dòng)策略。然后設計并開(kāi)展50 多個(gè)試點(diǎn)，旨在讓每個(gè)客戶(hù)細分養成預期的行為。結果在幾個(gè)星期之內，與對照組相比，交易量提升了6%。
4. 像一個(gè)風(fēng)險投資家一樣行動(dòng)
目前，缺乏熟悉前沿學(xué)科，比如敏捷開(kāi)發(fā)方面的IT 人才成為各大銀行的一個(gè)局限。金融企業(yè)認識到，在目前競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，提升自身能力可能需要很長(cháng)的時(shí)間，因此會(huì )選擇收購初創(chuàng )技術(shù)企業(yè)或與其合作的方式。例如，西班牙對外銀行（BBVA）收購S(chǎng)imple、SunTrust 收購Light- Stream 和Green Sky、Capital One 收購Adaptive Path 等等，其中Adaptive Path 是一家具備用戶(hù)界面/ 用戶(hù)體驗和敏捷開(kāi)發(fā)能力的設計公司。
成熟的科技企業(yè)也紛紛效仿（例如，PayPal 收購Paydiant、Braintree和Venmo）。挑戰在于如何確定收購的時(shí)機，從而達到概念驗證與提高估值之間的最佳平衡。一種方法是像FIS 和First Data 等公司采取的孵化器/ 投資組合的方法，在多家處于發(fā)展中期階段的企業(yè)持有少數股權。
5. 像一個(gè)科技公司一樣去執行
要在數字化的市場(chǎng)環(huán)境中增加營(yíng)收，就需要快速開(kāi)展試點(diǎn)，穩步衡量經(jīng)驗教訓并迅速采取措施，優(yōu)化后續迭代過(guò)程，并在試點(diǎn)成功時(shí)迅速擴大規模。不同于傳統銀行的習慣，啟動(dòng)到發(fā)布的循環(huán)必須要大大壓縮。比 如一家支付服務(wù)商發(fā)現，其主頁(yè)上第一批的13 項測試中，有2 項測試能將客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)網(wǎng)站后執行交易或注冊的轉化率提高10%。
金融機構開(kāi)展快速試點(diǎn)往往會(huì )面臨監管與合規方面的障礙，而科技型競爭對手大多并沒(méi)有這方面的約束。但銀行有很多加快測試和學(xué)習的方 法。比如，一家發(fā)卡機構將一個(gè)獨立運作的合規、法律與營(yíng)銷(xiāo)團隊調整為一個(gè)跨職能團隊，以便在合規和法律方面對測試提供支持，并按照約定的指導原則快速進(jìn)行測試。還有一家支付服務(wù)商組建了一個(gè)小型團隊負責流水化端到端流程，將電子郵件營(yíng)銷(xiāo)中”從概念到啟動(dòng)”的循環(huán)周期從30 天縮短到10 天。
盡管有人擔心實(shí)體分支機構的業(yè)務(wù)被侵蝕，會(huì )導致多渠道戰略執行面臨挑戰，但多渠道互動(dòng)所產(chǎn)生的總體價(jià)值肯定會(huì )超過(guò)單一的”實(shí)體”渠道。
如何啟動(dòng)
銀行明白數字化互動(dòng)對于推動(dòng)業(yè)務(wù)收入增長(cháng)的重要性， 但組織內部往往有各自為政（比如，數字化與零售部門(mén)）、資源或投資不足的問(wèn)題，導致進(jìn)展有限。
如前所述，盡管有人擔心實(shí)體分支機構的業(yè)務(wù)被侵蝕，會(huì )導致多渠道戰略執行面臨挑戰，但多渠道互動(dòng)所產(chǎn)生的總體價(jià)值肯定會(huì )超過(guò)單一的” 實(shí)體”渠道。要提高組織內部一致性，可以鼓勵多渠道互動(dòng)，并根據統一的衡量標準對各團隊進(jìn)行評估。例如，為了獲取客戶(hù)，數字化與實(shí)體分支機構渠道應共享相關(guān)信用資料。同時(shí)，各個(gè)團隊要在共同的目標和績(jì)效指標下運作（如手機App下載量）。
除此以外，啟動(dòng)數字化收入增長(cháng)戰略并不需要制訂一個(gè)多年規劃，或大量的資金，或者滿(mǎn)足全部五項規則的路線(xiàn)圖。以下三種方法可用于快速構建基礎而無(wú)需重大的組織投入：
選定試點(diǎn)。選擇立竿見(jiàn)影、具有明顯價(jià)值并能激發(fā)組織積極性的機 遇?？梢栽谀硞€(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)或某個(gè)細分客群之內進(jìn)行選擇。設計下一個(gè)季度開(kāi)展的10 到20 個(gè)試點(diǎn)，通過(guò)測試和控制確保衡量標準的穩定執行，并將每次測試所得的經(jīng)驗和洞察作為后續測試的參照。試驗可通過(guò)電子郵件和手機推送，這種都是根據客戶(hù)線(xiàn)索啟動(dòng)客戶(hù)互動(dòng)的低摩擦方法，可充分利用定期更新且吸睛的內容和產(chǎn)品服務(wù)資料庫；此外， 如果可利用A/B 測試工具，定期啟動(dòng)各項測試，優(yōu)化頁(yè)面的點(diǎn)擊率， 保證短時(shí)間內取得成效。
建立特種部隊(SWAT)。召集六到八人參與推動(dòng)試點(diǎn)，要確保他們足以 代表各個(gè)關(guān)鍵職能部門(mén)；比如，有營(yíng)銷(xiāo)人員、產(chǎn)品負責人、開(kāi)發(fā)人員、 數據分析人員、設計人員以及法律與合規部門(mén)負責人。創(chuàng )建”項目溫度計”，定向跟蹤兩到三個(gè)指標，如財務(wù)指標（單個(gè)客戶(hù)創(chuàng )造收入、單個(gè)客戶(hù)交易量）和互動(dòng)指標（查看比率、點(diǎn)擊比率、網(wǎng)站逗留時(shí)間）。
追蹤結果。組建”戰情室”，每周或每?jì)芍軐樌瓿珊臀错樌瓿傻?工作情況進(jìn)行檢查，并部署下一階段的工作。如果測試成功，則將結果向整個(gè)組織傳達，這種測試可能是由于不斷向客戶(hù)發(fā)送電子郵件， 使得產(chǎn)品使用率大大高于對照客戶(hù)群組，或者是由于注冊客戶(hù)轉化率大幅提升的A/B 測試，也或者是由于某項增加交易量的客戶(hù)體驗計劃。要以特定客戶(hù)為目標，而非系統層面的影響。要不斷在細微的地方成功，而不是等著(zhù)在兩年之后取得”大爆炸”式的轟動(dòng)效應。
在采取這種方法的時(shí)候，不要期待能夠一擊制勝。
在數字化的市場(chǎng)環(huán)境中，要實(shí)現通過(guò)消費者互動(dòng)促進(jìn)收入增長(cháng)，其要義在于逐步改進(jìn)–“注重每個(gè)細微之處”，通過(guò)數以百計的小規模試驗和試點(diǎn)的不斷優(yōu)化和快速擴展，必將回報不菲。雖然市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，金融科技企業(yè)競相爭奪消費者的份額和忠誠度，但只要銀行和其他消費金融服務(wù)商明白這一點(diǎn)，并按照上述五項市場(chǎng)規則開(kāi)展業(yè)務(wù)，定能取得業(yè)務(wù)收入的增長(cháng)。
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