最新欧美激情在线观看视频_ 王炯：城商行零售銀行數字化轉型突圍路徑

文/王炯中原銀行行長(cháng)

明確轉型策略后，城商行要探索建立適合自身發(fā)展的可行轉型路徑。零售銀行數字化轉型核心是建立以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)管理體系，實(shí)現對客戶(hù)需求的快速響應，為此，城商行要通過(guò)理念轉變、組織敏捷化、強化科技支撐體系、完善配套機制、加強人才隊伍建設等，為數字化轉型提供支撐。

作為我國重要的銀行群體，城商行在當前國內外環(huán)境發(fā)生深刻變化的背景下，正處在結構性洗牌和發(fā)展新拐點(diǎn)，面臨著(zhù)轉型的新突破。隨著(zhù)大數據、區塊鏈、云計算等信息技術(shù)在金融業(yè)的深入應用，城商行逐漸認識到必須大力發(fā)展金融科技，并依托金融科技進(jìn)行轉型發(fā)展。本文意在結合行業(yè)內零售銀行數字化轉型實(shí)踐，探索出一條可供城商行參考的數字化轉型突圍之路。

城商行零售銀行數字化轉型的可行路徑

零售銀行數字化轉型是指建立在金融科技的創(chuàng )新應用、組織架構的敏捷轉型、科技開(kāi)發(fā)的快速迭代等能力基礎上的，充分應用大數據及時(shí)發(fā)掘并響應客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供最佳體驗的服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現零售業(yè)務(wù)從獲客到活客、從經(jīng)營(yíng)到提升的可持續增長(cháng)。

在城商行數字化轉型過(guò)程中，應明確轉型策略：首先，可試點(diǎn)先行，找準轉型方向。城商行在轉型經(jīng)驗欠缺，人才儲備、技術(shù)等相對處于劣勢的情況下，可通過(guò)試點(diǎn)先行，探索適用于自身的零售銀行業(yè)務(wù)轉型模式，為后續的零售銀行整體轉型找準方向。比如，可從試點(diǎn)敏捷小組起步，并根據實(shí)際情況逐步推進(jìn)至整個(gè)零售條線(xiàn)的敏捷轉型。其次，應重點(diǎn)突破，有序推進(jìn)?？山梃b互聯(lián)網(wǎng)局部重點(diǎn)突破的商業(yè)模式，根據自身業(yè)務(wù)，有所側重地選擇突破點(diǎn)，如在組織架構、優(yōu)勢產(chǎn)品、用戶(hù)體驗、科技創(chuàng )新等方面重點(diǎn)突破，進(jìn)而帶動(dòng)整體轉型的有序推進(jìn)。在轉型過(guò)程中，還可在滿(mǎn)足部分客戶(hù)需求的基礎上，通過(guò)快速迭代的方式提升產(chǎn)品或場(chǎng)景的可用性，實(shí)現轉型效果的速贏(yíng)，提升轉型信心。最后，也是最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，持之以恒、形成習慣。對于傳統城商行，數字化轉型是革命式變革，同時(shí)也是螺旋式發(fā)展過(guò)程。因此，在轉型推動(dòng)過(guò)程中，要持之以恒，堅信轉型成效，逐步接受、運用并習慣轉型后的商業(yè)模式、管理方式、工作方法等。

明確轉型策略后，城商行要探索建立適合自身發(fā)展的可行的轉型路徑。零售銀行數字化轉型核心是建立以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)管理體系，實(shí)現對客戶(hù)需求的快速響應，為此，城商行要通過(guò)理念轉變、組織敏捷化、強化科技支撐體系、完善配套機制、加強人才隊伍建設等，為數字化轉型提供支撐。

轉變理念，樹(shù)立互聯(lián)網(wǎng)思維和價(jià)值思維，重視客戶(hù)全生命周期的關(guān)系管理。理念的轉變是數字化轉型的基礎。一是樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，將關(guān)注的重點(diǎn)由產(chǎn)品轉向客戶(hù)，從重視如何吸引新的客戶(hù)轉向客戶(hù)全生命周期的關(guān)系管理。二是樹(shù)立數據驅動(dòng)的理念，通過(guò)數據分析，了解客戶(hù)，精準提供服務(wù)，從而與客戶(hù)建立緊密的共生關(guān)系。三是樹(shù)立互聯(lián)網(wǎng)思維，向簡(jiǎn)約、極致方向快速創(chuàng )新和迭代服務(wù)，增強端到端的服務(wù)能力，提升客戶(hù)體驗；四是樹(shù)立價(jià)值思維，通過(guò)生態(tài)圈建設最大限度凝聚客戶(hù)，并通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶(hù)提供價(jià)值。

組織的敏捷化，發(fā)揮人員內在價(jià)值。組織架構的敏捷是快速響應客戶(hù)的基本保障。組織的敏捷化是把原有機構人力資源重新配置，賦予敏捷組織更多決策權和資源支配權，減少組織中間環(huán)節，改變決策和信息反饋方式，充分調動(dòng)人員的積極性，發(fā)揮人員內在價(jià)值。敏捷組織以敏捷小組為基本工作單元，小組是具備業(yè)務(wù)、IT等多角色的跨職能實(shí)體團隊，能夠“端到端”地負責產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)反饋和持續調整。比如，中原銀行就組建了產(chǎn)品、客群、場(chǎng)景、渠道支持等多個(gè)部落，并在部落中建立了43個(gè)敏捷小組，以便更加快速地響應客戶(hù)需求。

強化科技支撐體系，建立科技生態(tài)。科技支撐體系將為零售銀行的數字化轉型提供技術(shù)支撐。一是加大科技資源投入，加強大數據平臺、云平臺、開(kāi)發(fā)測試上線(xiàn)一體化平臺等基礎設施建設，打造彈性、輕靈的微服務(wù)架構，提升敏捷開(kāi)發(fā)科技能力。二是建立雙速I(mǎi)T開(kāi)發(fā)模式。一方面，對客戶(hù)端、渠道端系統進(jìn)行功能解耦，實(shí)現模塊之間的獨立性和可重用性，保證快速迭代開(kāi)發(fā)；另一方面，保持底層核心功能相對穩定，維持慢速升級的傳統瀑布式開(kāi)發(fā)模式。三是建立科技生態(tài)。利用自身科技基礎設施優(yōu)勢，通過(guò)提供金融科技技術(shù)平臺，打造科技生態(tài)，推動(dòng)科技創(chuàng )新和收益提升。

提升數據分析能力，發(fā)揮數據的核心支持作用。一是拓展數據來(lái)源，建立數據治理體系。二是建立數據應用閉環(huán)管理體系，專(zhuān)門(mén)設立數據銀行部，提升工程化的數據采集、整理、分析、應用的數據管理能力，實(shí)現從數據洞見(jiàn)、策略執行到策略反饋的數據閉環(huán)管理。三是發(fā)揮數據在智能管理、智能風(fēng)控、智能客服、智能投顧等方面的核心支持作用，變經(jīng)驗決策為數據決策。比如，設計大數據藍圖實(shí)施計劃，通過(guò)在金融科技、數據治理、用例規劃、能力培養等方面的不斷強化，實(shí)現“數據銀行”的發(fā)展目標。

完善配套機制。一是建立線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)機制，包括渠道場(chǎng)景生態(tài)圈的運維機制、客戶(hù)體驗管理機制等，保證客戶(hù)最佳體驗。二是實(shí)現激勵約束機制的轉變，激勵約束是推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的抓手，要實(shí)現由以業(yè)務(wù)指標為主向以客戶(hù)經(jīng)營(yíng)為主的激勵約束機制的轉變。三是建立數據風(fēng)控機制，充分挖掘數據在風(fēng)控方面的優(yōu)越性，構建數據決策下的風(fēng)險管理體系，實(shí)現風(fēng)控的數字化和智能化。四是優(yōu)化業(yè)務(wù)及工作流程，通過(guò)對傳統流程的梳理，把相同的流程整合，進(jìn)行標準化、集約化改造。五是強化合規意識，完善創(chuàng )新業(yè)務(wù)前置合規審查機制，構建匹配數字化轉型和保障業(yè)務(wù)持續健康發(fā)展的內控合規管理體系。

創(chuàng )新人才培養機制，加強人才隊伍建設。一是持續優(yōu)化人才結構，通過(guò)內部培養數據分析人才、外部引進(jìn)數據專(zhuān)家等方式，搭建多層次、多元化的數字化人才梯隊。二是深化數字化轉型意識，推廣敏捷工作方式，積極構建客戶(hù)至上、敢于嘗試、靈活敏捷、合作開(kāi)放、持續創(chuàng )新的文化氛圍。三是提升數據應用能力，通過(guò)編程教學(xué)、數據知識講堂等方式，提高全行對數據的認識、理解和運用能力，提高基于大數據的工作質(zhì)效。四是創(chuàng )新人才培養機制，豐富考核維度，建立敏捷型人才能力模型，打造了解業(yè)務(wù)、熟悉IT模式、掌握數據分析應用技術(shù)的T型人才團隊。

經(jīng)過(guò)零售銀行的數字化轉型，有望達到如下效果：一是管理模式更加高效。首先，管理方式可由過(guò)去的“命令式”向“信任和授權”的管理方式轉變，可以更好地發(fā)揮基層員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性；其次，通過(guò)敏捷組織間的溝通機制建設，有效解決業(yè)務(wù)推動(dòng)過(guò)程中的資源共享、信息共享、資源配置等問(wèn)題；再次，通過(guò)“看板”“精益畫(huà)布”等敏捷工具的應用，促進(jìn)工作方法的敏捷化，有效提高日常工作、管理效率。

二是營(yíng)銷(xiāo)模式向數據驅動(dòng)轉變。通過(guò)大數據應用的閉環(huán)體系建設，使營(yíng)銷(xiāo)模式由靠關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)驗營(yíng)銷(xiāo)轉變?yōu)橐揽看髷祿c經(jīng)驗相結合的營(yíng)銷(xiāo)模式，進(jìn)一步提高了營(yíng)銷(xiāo)的精準性。例如，中原銀行發(fā)揮數據引領(lǐng)作用，在分行落地理財交叉銷(xiāo)售、客戶(hù)流失挽回、儲蓄到期營(yíng)銷(xiāo)等大數據用例，平均每月下發(fā)10萬(wàn)條精準線(xiàn)索，助推全行零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

三是服務(wù)客戶(hù)能力顯著(zhù)增強。在產(chǎn)品設計上，更加關(guān)注客戶(hù)痛點(diǎn)，而非關(guān)注銀行內部流程；敏捷轉型后，通過(guò)系統解耦、跨職能小組設立等方式，能夠倍速提升客戶(hù)響應速度；有效激發(fā)了創(chuàng )新意識，通過(guò)創(chuàng )新產(chǎn)品、創(chuàng )新場(chǎng)景等，拓寬了服務(wù)客戶(hù)維度。

四是轉型企業(yè)文化逐步形成?！耙钥蛻?hù)為中心”的理念深入人心，無(wú)論是產(chǎn)品設計還是營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)都致力于為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值；積極擁抱變化、自我驅動(dòng)的敏捷文化，使員工的行為模式自發(fā)主動(dòng)，從被動(dòng)接受上級命令轉為主動(dòng)思考。同時(shí)，主人公意識增強，使員工精神面貌煥然一新，激發(fā)了員工內心動(dòng)力，點(diǎn)燃了創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新激情。

數字化轉型突圍后未來(lái)銀行的三個(gè)發(fā)展方向

在數字化轉型的推動(dòng)下，未來(lái)銀行可能會(huì )發(fā)生重要變化，科技色彩會(huì )更加濃重，無(wú)界化的特點(diǎn)會(huì )越來(lái)越凸顯，銀行業(yè)務(wù)成為消費、生產(chǎn)和社會(huì )管理的基礎要素。在未來(lái)銀行形態(tài)上，可以通過(guò)三個(gè)維度進(jìn)行暢想：

生態(tài)銀行，提升獲客能力。在信息和數字科技的驅動(dòng)下，整體經(jīng)濟向生態(tài)化轉型，行業(yè)邊界日漸模糊，跨界整合力度加強，新的商業(yè)模式形成，用戶(hù)在場(chǎng)景中獲取服務(wù)成為主流。未來(lái)，銀行將積極實(shí)施生態(tài)圈戰略，將金融融入到各種日常生活場(chǎng)景中，以場(chǎng)景為核心向用戶(hù)提供金融服務(wù)，從而達到快速、持續擴大有效客戶(hù)群體的目的。具體來(lái)講，與傳統銀行相比，生態(tài)銀行有幾大特點(diǎn)：一是從獨立流程轉變?yōu)榍度胧椒?wù)。把過(guò)去獨立的金融服務(wù)分散地嵌入到生活應用場(chǎng)景中，當用戶(hù)在生活中需要金融時(shí)，它剛好就在那里；二是平臺合作成為常態(tài)化。對銀行來(lái)說(shuō)，選擇主流客群集聚的平臺或機構進(jìn)行合作，整合平臺信息流、物流、資金流和商流等資源，鏈接用戶(hù)和生態(tài)系統中的不同參與者，實(shí)現從C端到B端的批量獲客；三是服務(wù)內容體現“金融+生活”的高度融合，圍繞場(chǎng)景提供完整的生活和金融服務(wù)。銀行通過(guò)與衣、食、住、行、醫等平臺對接，嵌入產(chǎn)品和服務(wù)，及時(shí)捕捉個(gè)人客戶(hù)行為變化趨勢，提高對生態(tài)圈參與方的價(jià)值賦能水平，進(jìn)而幫助銀行從場(chǎng)景觸達更多客戶(hù)和獲取海量用戶(hù)數據，提升生態(tài)獲客能力。

開(kāi)放銀行，強化經(jīng)營(yíng)能力。萬(wàn)物互聯(lián)大勢所趨，開(kāi)放理念成為金融思維的重要組成部分，開(kāi)放銀行成為銀行未來(lái)發(fā)展的方向。開(kāi)放銀行是指借助于開(kāi)放的API接口和靈活的SDK服務(wù)，銀行和合作伙伴可以突破物理網(wǎng)點(diǎn)、手機銀行等介質(zhì)局限，鏈接各種場(chǎng)景平臺，將金融服務(wù)融入消費、生產(chǎn)和社會(huì )管理的過(guò)程中，在客戶(hù)需要的時(shí)候，從任意地方直接被調用，銀行業(yè)務(wù)變得更為底層，通道性、無(wú)感化的特征更為明顯。其有三個(gè)特點(diǎn)：一是可以將不同的行業(yè)串聯(lián)起來(lái)，使銀行服務(wù)范疇更加廣闊，服務(wù)效率更為高效，能夠及時(shí)、全面的滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)黏性；二是能夠有效降低經(jīng)營(yíng)成本，在分布式科技架構下，每個(gè)賬戶(hù)的IT運維成本約為傳統銀行的十分之一，這為服務(wù)海量長(cháng)尾人群，實(shí)現經(jīng)營(yíng)的可持續性提供了科技支撐；三是銀行能夠通過(guò)網(wǎng)站、社交媒體、第三方平臺等接觸客戶(hù)，以更低的成本、實(shí)時(shí)或接近實(shí)時(shí)的方式，收集更準確、更詳細的客戶(hù)數據，安排各項營(yíng)銷(xiāo)管理工作，形成數據驅動(dòng)的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力。

科技銀行，保持創(chuàng )新能力。建設科技銀行，需要保持持續的創(chuàng )新能力，主要體現在以下三個(gè)方面：一是持續優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新能力，重新詮釋和貫徹“以客戶(hù)為中心”，從客戶(hù)角度思考并定義金融價(jià)值，深入理解客戶(hù)需求，適應服務(wù)無(wú)界化的要求，將金融服務(wù)嵌入客戶(hù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和日常生活消費過(guò)程中，在謀求客戶(hù)利益最大化的同時(shí)實(shí)現自身價(jià)值的最優(yōu)化；二是開(kāi)放包容的科技生態(tài)，充分利用大數據、人工智能等技術(shù)，打造開(kāi)放的平臺生態(tài)系統，銀行通過(guò)“云平臺”把消費者和合作伙伴連接在一起，有效調用“云”上的API和各方APP，使金融服務(wù)嵌入在場(chǎng)景和流程中，保持與客戶(hù)7×24小時(shí)的互聯(lián)互通，為客戶(hù)提供快捷、便利、日常的服務(wù)，打造有安全感、信賴(lài)感和幸福感的金融機構；三是持續賦能的組織設計，打破傳統銀行的條線(xiàn)、部門(mén)的組織藩籬，構建人才內部流動(dòng)機制，充分調動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)掘基層實(shí)踐的經(jīng)驗和智慧，同時(shí)有效吸納外部?jì)?yōu)秀人才，實(shí)現組織和員工之間的雙向賦能，為創(chuàng )新提供智力支持。

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