中國創(chuàng )始企業(yè)經(jīng)常犯的管理問(wèn)題，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展，在投資人的眼中這些問(wèn)題是不能夠被允許發(fā)生的，本人十多年的創(chuàng )投經(jīng)歷用最直接了當的文字總結如下：
1、管理體系表面化：管理只注重了管，而沒(méi)有加強“理”；
“理”包括：理順員工內部情緒、理順部門(mén)間的阻隔、理順公司人才機制、理順并建立真正的企業(yè)文化；
理，更側重于精神、思想、未來(lái)，文化，理，是管的基礎，而管卻是理的成果；
管什么？管就是制度，就是機器的正常運轉，制度是無(wú)情的。
2.過(guò)分強調忠誠度，輕視公司的吸引力：
如果企業(yè)最正做到了短期利益刺激、長(cháng)期利益吸引相結合的話(huà)，企業(yè)會(huì )擁有無(wú)數人才，并與企業(yè)一起努力地發(fā)展！企業(yè)只要人才機制，現實(shí)點(diǎn)，給利益，別光劃餅，不要忠誠度，因為有了良好的人才機制，便有了員工的忠誠度。團隊的凝聚力的產(chǎn)生是一個(gè)需要系統運作的事，讓員工有最終的歸宿感；
3.人才利用只注重短期利用，不注重長(cháng)期發(fā)展；
挖人計劃，但缺少養人計劃；任何一支能夠長(cháng)久發(fā)展的團隊必須要做好培養人才，雖然付出很大，但這也是團隊的能力所在。
4.管理層與員工溝通不到位；
由高至下的管理不號溝通，而是命令；命令的前題一定要有良好的溝通機制；
5.員工的工作沒(méi)有進(jìn)行合理而有效的量化；
任何無(wú)法有效量化的工作都將是浪費的，無(wú)法量化就是無(wú)責任化，就是無(wú)限期的口頭承認化。
6.內部階級矛盾仍然存在，沒(méi)有形成合力；
項目被折騰死的往往是內部問(wèn)題，內部一定絕對的統一，絕對的立場(chǎng)明確，當企業(yè)沒(méi)有做大時(shí)，堅定保持“中心化”絕不能去中心化。
7.企業(yè)核心的靈魂人物作用表現力弱；
初創(chuàng )企業(yè)什么最重要，企業(yè)核心人物最重要，如果表現力弱，這家企業(yè)是不可能被投資的。
8.人才容納力差：
要容納不同層次、不同背景、不同類(lèi)型的人才；企業(yè)用人的標準不應該大同化，要用不同的尺度；定位不同，標準就不同。
9、人才規化過(guò)于盲從，隨意性強：
今天需要，今天找，找到之后就要用，沒(méi)有讓人才適應的時(shí)差；沒(méi)有一個(gè)長(cháng)遠的人才計劃，要知道：人才的引進(jìn)也是一個(gè)系統管理！用來(lái)用去，最后還是這幾個(gè)兄弟，但兄弟有時(shí)卻最傷人。
10、籌不規范、定位不明確、沒(méi)有核心力、沒(méi)有向心力
公司一旦戰略確定后，企業(yè)內部系統的核心部門(mén)確定后，其它部門(mén)都要不遺余力地配合該部門(mén)的運作；
明確戰略、明確目標、確定核心部門(mén)，才能建立起以核心部門(mén)為主的核心力；高層管理者應該將這種理念轉化為具體的行動(dòng)中。
最后提醒大家，一定要避免：江湖氣息太重，從最開(kāi)始時(shí)就要一定按規矩辦事。
只有提前正確認識這些誤區，才能夠讓你輕松面對經(jīng)營(yíng)，獲得投資人的關(guān)注。孫洪鶴這貨也總結到：“目標決定策略，過(guò)程決定方式，人群決定本質(zhì)”
這就是說(shuō)，你定了哪個(gè)方向，你去哪里，決定了你用什么樣的心態(tài)，比如是長(cháng)途旅游還是短途，在這種心態(tài)下，你就會(huì )根據自己的實(shí)際情況，選擇不同的方式，比如是打車(chē)，還是坐公交車(chē)或是火車(chē)；
而你在這個(gè)過(guò)程中，所面對的人群，將決定你這件事的性質(zhì)，比如和你在一起的是農民工、還是有錢(qián)人，還是當官的，“目標決定策略，過(guò)程決定方式，人群決定本質(zhì)”
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