1.內外因疊加，日航陷危局
“主要是我讓日航的干部員工們感動(dòng)了。我已經(jīng)80歲高齡，身為航空業(yè)的外行，不取一分報酬，沒(méi)有私利，原來(lái)與日航也沒(méi)有任何瓜葛，冒著(zhù)‘玷污晚節’的風(fēng)險，鞭策這把老骨頭，全身全靈投入日航的重建?？吹较袼麄兊母赣H、爺爺一樣年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動(dòng)了，他們覺(jué)得‘自己不更加努力可不行??！’由于日航全體員工團結奮斗，不斷改革改進(jìn)，日航重建才獲得了成功?！薄臼⒑头?/span>
拯救日航，是稻盛和夫送給全球企業(yè)家的無(wú)價(jià)之寶。
一切問(wèn)題，歸根到底都是心的問(wèn)題；萬(wàn)般答案，追根溯源都在人心之中。日航新生本質(zhì)上是稻盛和夫“心靈賦能”所取得的成功！
因此，本文以稻盛和夫在日航重建新生過(guò)程中的“心靈賦能”為重點(diǎn)，闡述我們所理解的根和本。
1.內外因疊加，日航陷危局
日本航空發(fā)展簡(jiǎn)史，1951年成立，從一家小私有制企業(yè)起步，上個(gè)世紀80代到90年代隨著(zhù)日本經(jīng)濟的快速增長(cháng)步入了快速發(fā)展期，成長(cháng)為日本龍頭和全球第三大航空公司，2002年新日航成立后數年便由盛走衰，2006起的五年中有四年虧損，金融危機后加速沒(méi)落，2010年申請破產(chǎn)。到申請破產(chǎn)保護之日（2010年1月19日），日航負債高達165億美元，凈資產(chǎn)為負77億美元，其股票總市值僅相當于137億日元，只夠買(mǎi)一架波音787飛機。慘淡之境可見(jiàn)一斑。
回溯日航的衰敗，原因諸多。本文認為主要是以下四個(gè)方面：
（1）全球因素：全球金融危機、油價(jià)、突發(fā)性事故和疫情，對高度敏感的國際航空市場(chǎng)造成嚴重沖擊。
（2）本國因素：日本持續低迷的經(jīng)濟環(huán)境導致本土航空市場(chǎng)需求嚴重不足。從上世紀90年代開(kāi)始，日本經(jīng)濟趨于不景氣，主要是由于80年代末的過(guò)度投資所造成的資產(chǎn)膨脹以及證券和房地產(chǎn)市場(chǎng)的“泡沫化”，最終在日元不斷升值下，泡沫經(jīng)濟瓦解。
（3）競爭因素：日本高速鐵路對其國內航空運輸造成“擠出效應”。
（4）內部因素：體制僵化、經(jīng)營(yíng)不善、人心渙散直接導致日航走向破產(chǎn)。
雖然前三個(gè)因素直接導致日航客源銳減，但并非根本原因。同為日本航空龍頭的全日空雖然同樣面臨巨大挑戰，卻始終以專(zhuān)業(yè)聞名，品質(zhì)和服務(wù)不斷提升，所以穿越歷次全球危機和本國衰退而愈加強大，2007年還被Air Transport World評為年度航空公司。
所以，歸根結底，日航的衰敗還是由于體制和經(jīng)營(yíng)原因導致的人心渙散。破產(chǎn)前，日航的服務(wù)已經(jīng)顯得表面化、程序化，可以說(shuō)是“雖然殷勤，但是無(wú)禮”。而且，管理層官僚化嚴重，缺乏足夠的危機感，員工各自為戰，缺乏商業(yè)競爭和經(jīng)營(yíng)意識，形不成合力。
2.越在艱難處，越是修心時(shí)
日航破產(chǎn)時(shí)，除了高企的負債，員工隊伍也已經(jīng)可以用“離心離德”來(lái)形容。就在這樣內外交困的艱難背景下，時(shí)任日本首相的鳩山由紀夫親自出山，登門(mén)邀請已經(jīng)年近80歲高齡的稻盛和夫出任CEO。
2010年2月1日，稻盛正式就任日航會(huì )長(cháng)時(shí)，說(shuō)了這樣一段話(huà)：“實(shí)現新的計劃關(guān)鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會(huì )神，抱著(zhù)高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底?！?/span>可見(jiàn)，稻盛從接手的那天起，就已經(jīng)明確了日航破產(chǎn)的根本原因：日航人意識渙散，人心不統一。實(shí)際上，這段話(huà)也從根本上詮釋了稻盛拯救日航的“心法”，后來(lái)被做成標語(yǔ)牌掛在日航各個(gè)辦公場(chǎng)所，同時(shí)公司報紙上也在頭版刊載。
為了徹底從內心深處喚起全體日航員工的熱情，凝聚重建新生的力量，稻盛在接管后，奮不顧身，持續地做著(zhù)以下八件大事：
（1）零薪擔任董事長(cháng)，并付出了不亞于任何人的努力。在許多的員工眼里，稻盛是他（她）們的爺爺或父親一輩的人，一生與日航?jīng)]有什么關(guān)系，為日航的重建冒極大個(gè)人名譽(yù)風(fēng)險，還愿意不領(lǐng)一分錢(qián)，這對于全體員工都是很大的震撼和激勵。
（2）宣布并踐行赴任的三條“大義”。第一，為了保住留任的3.2萬(wàn)名日航員工的飯碗；第二，為了給低迷的日本經(jīng)濟的重振助上一臂之力；第三，為了保持航空業(yè)的競爭態(tài)勢，讓日本國民有選擇航空公司的權利。
（3）揭示并反復宣貫日航的經(jīng)營(yíng)理念，或者叫企業(yè)目的，即“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！?。稻盛始終認為，“只要你愛(ài)員工，他們就會(huì )愛(ài)顧客?！?/span>
（4）領(lǐng)導編制《日航哲學(xué)手冊》并全員推行。這是日航經(jīng)營(yíng)的指針，指明了日航今后應該以什么樣的思維方式、什么樣的哲學(xué)為基礎來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
（5）組織每月一期干部學(xué)習會(huì )。每期用一個(gè)月的時(shí)間對各級主要領(lǐng)導人進(jìn)行徹底的精神洗禮。講領(lǐng)導人應有的資質(zhì)，要求大家以“作為人，何謂正確”作為判斷和行動(dòng)的基準，要求干部成為受到部下信任和尊敬的人，并講解“經(jīng)營(yíng)十二條”原理原則，徹底改革官僚體系。
（6）每個(gè)月開(kāi)一次員工大會(huì )。早在出任日航董事長(cháng)致辭時(shí)，稻盛就表示：“企業(yè)最重要的財產(chǎn)就是員工的心。如果每名員工都能發(fā)自?xún)刃牡嘏瓮亟M、發(fā)自?xún)刃牡嘏浜?，我堅信這個(gè)企業(yè)就能持續發(fā)展?！?/span>
（7）一線(xiàn)發(fā)動(dòng)，率先垂范。接手日航后，年近八旬、身高一米八左右的稻盛和夫都是搭乘日航航班，都坐經(jīng)濟艙，表明與員工同甘共苦的決心。機艙里的乘務(wù)員在經(jīng)濟艙看到公司董事長(cháng)，每每感動(dòng)得熱淚盈眶。
（8）利用盛和塾的巨大影響力幫助日航人重塑信心。稻盛一手創(chuàng )辦的盛和塾成為日航重建最大的“外援團”。一方面，盛和塾當時(shí)已經(jīng)匯聚6000余名塾生，分布在日本、美國、巴西、中國等世界的各個(gè)地方，很多塾生是骨干中小企業(yè)的明星經(jīng)營(yíng)者。另一方面，盡管日航的多數主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研討會(huì )依然向他們開(kāi)放，大家都很主動(dòng)地去參加，常常拿一些公司經(jīng)營(yíng)狀況的數據進(jìn)行案例分析。這種彼此的交流也加深了他們的相互了解，也讓塾生們更愿意乘坐日航的飛機。
稻盛進(jìn)入日航后，還爭取了日本政府巨額資金援助和各交易銀行債務(wù)減免，并圍繞“銷(xiāo)售最大化、費用最小化”采取了很多措施，包括實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)及會(huì )計核算體系，落實(shí)經(jīng)營(yíng)措施中的極嚴格要求和絕對執行力，等等。但是最根本的是如上述“八件大事”所形成的“無(wú)形之力”。
因此，可以說(shuō)，日航新生是從人心的覺(jué)醒和統一開(kāi)始的，稻盛激發(fā)了每名員工發(fā)自?xún)刃纳钐幍淖罴兇獾脑α俊?/span>他的就任本身就讓員工從黑暗中看到了曙光，而他動(dòng)機至善、私心了無(wú)的持續努力則是挽狂瀾于即倒、救千鈞于一發(fā)的關(guān)鍵所在。
3.齊心協(xié)力干，敗局獲新生
稻盛的工作過(guò)程不僅“一氣呵成”，而且立竿見(jiàn)影。
領(lǐng)導人層面，據說(shuō)稻盛組織每月課堂，剛開(kāi)始有些人還不樂(lè )意聽(tīng)，但后來(lái)所有人的精神都振作起來(lái)，連眼神都變了。各級經(jīng)營(yíng)者的責任意識開(kāi)始建立，一同上課的人之間產(chǎn)生了強烈的一體感。漸漸地，稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)慢慢由高層管理者向中層管理者乃至員工滲透。
員工層面，開(kāi)始反思并致力于改進(jìn)服務(wù)。（1）空姐們的播音越來(lái)越充滿(mǎn)感情，提供各類(lèi)服務(wù)越來(lái)越熱情、細膩。（2）員工們在乘務(wù)長(cháng)致歡迎詞時(shí)站在前面鞠躬行禮，提高了送餐送水的效率，觀(guān)察并滿(mǎn)足乘客的需求，以表達歉疚和感激。（3）為了把準點(diǎn)率做到全世界第一的水平，他們充分做好起飛前的各項準備工作，以分甚至秒作計算時(shí)間的單位。如果被迫推遲起飛，日航也會(huì )不惜增加燃油，加速飛行以期準時(shí)降落。（4）維修人員也進(jìn)一步感受到生命的重要和珍貴，從認為“工作就是檢查、維修飛機“到認為“我們運送的是珍貴的生命”，安全意識更強了。（日航1985年發(fā)生過(guò)全球最大空難）這些努力不僅改變了乘客的評價(jià)，也改變了日航員工的心境，他們開(kāi)始為自己和日航的進(jìn)步而獲得成就感，并不斷以此激勵自己和團隊。
所以，雖然絕大部分員工的工資減少，獎金甚至沒(méi)有了，但是在短短的2年多時(shí)間里，公司風(fēng)氣徹底發(fā)生了改變，員工發(fā)自?xún)刃牡嘏c公司同心同德同努力。變化大大超過(guò)預期，甚至讓稻盛本人都深受感動(dòng)。這種“精神氣”，正是稻盛“心靈賦能”所產(chǎn)生的動(dòng)人力量。
而日航因此迅速恢復生機，并且形成了可持續發(fā)展的高收益的企業(yè)體質(zhì)，經(jīng)營(yíng)結果出乎所有人的意料，不僅日航內部，就連全世界都不能不刮目相看。
4.純粹的心靈，賦能的力量
這個(gè)時(shí)代，我們見(jiàn)證了太多輝煌一時(shí)的巨型企業(yè)轟然倒下，卻鮮有見(jiàn)到一個(gè)如此病入膏肓的企業(yè)如此快速的重新崛起。
稻盛和所有企業(yè)家的不同之處在于，他同時(shí)還是一位思想家和哲學(xué)家。他比一般企業(yè)家更能深刻地洞察人的心靈，堅信清澈純粹的心靈最能夠看見(jiàn)事物的真相，看透事務(wù)的本質(zhì)。所以他帶領(lǐng)日航從上到下、從里到外純粹心靈，提升心性，通過(guò)持續拼命的努力，締造了新生的奇跡。
如果從日航一路往前回溯稻盛的企業(yè)經(jīng)營(yíng)史，可以發(fā)現，心純見(jiàn)真，“心里有基準，踏實(shí)往前行”，一直是稻盛所堅守、推崇、實(shí)踐著(zhù)的。從根本上講，無(wú)論是京瓷的經(jīng)營(yíng)理念、京瓷哲學(xué)78條，乃至阿米巴經(jīng)營(yíng)模式等等，都是稻盛純粹心靈的產(chǎn)物。這個(gè)純粹心靈的過(guò)程也就是“心靈賦能”的過(guò)程。
本文認為，對企業(yè)“心靈賦能”的內涵至少有以下三方面：
第一，從領(lǐng)袖層面講，是一種發(fā)自?xún)刃膶刺鞇?ài)人、積善利他等真理和人道的堅定信奉，并體現為行動(dòng)上的率先垂范、身先士卒。
第二，從員工層面講，包括經(jīng)營(yíng)管理者和普通員工，都是一個(gè)從“他覺(jué)走向自覺(jué)”，再從“自知走向自勝”的過(guò)程。
第三，從公司層面講，是一種領(lǐng)袖“自上而下的價(jià)值熏陶”和員工“自下而上的成果兌現”的融合。
可見(jiàn)，稻盛的心靈賦能，是一種順應真理和人道，以“為社會(huì )為世人”為純粹動(dòng)機，以“利他之心”為原動(dòng)力的哲學(xué)觀(guān)和人生觀(guān)，而不是“招式”、“技法”或“權術(shù)”。
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