導讀：我們經(jīng)常說(shuō)要投資好公司，那么什么是好公司呢？只有研究過(guò)好的公司，才知道什么是好公司，什么是平庸的公司。毫無(wú)疑問(wèn)，亞馬遜是過(guò)去20年地球上最偉大的企業(yè)之一，貝索斯也是這個(gè)時(shí)代最偉大的企業(yè)家之一。點(diǎn)拾投資持續翻譯和連載亞馬遜的歷年股東信。今天分享的是亞馬遜2016股東信，在這一封的股東信中，貝索斯提出了亞馬遜的三大引擎：電商、AWS和Prime 會(huì )員。他認為偉大的創(chuàng )新是能帶來(lái)杠桿，獲得幾千倍以上的回報。以下是這一封股東信的中文翻譯：
譯者：云開(kāi)
今年，亞馬遜成為有史以來(lái)年銷(xiāo)售額最快達到1000億美元的公司。同樣也是在今年，亞馬遜AWS年銷(xiāo)售額正在邁向100億美元大關(guān)……速度甚至比亞馬遜零售業(yè)務(wù)達到這一里程碑更快。
這是怎么做到的？這兩個(gè)業(yè)務(wù)都是從很小的種子萌發(fā)，在沒(méi)有經(jīng)歷重大并購的情況下發(fā)展為大生意的。從表面上看，它們非常不同。一個(gè)為消費者服務(wù)，一個(gè)為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)以棕黃色的快遞盒聞名，另一個(gè)以API聞名。在同一屋檐下，這兩個(gè)如此不同的產(chǎn)品如此迅速地增長(cháng)，難道只是一個(gè)巧合嗎？運氣在每一次努力中都扮演著(zhù)非常重要的角色，我可以向你保證，我們的運氣很不錯。但除此之外，這兩項業(yè)務(wù)之間仍然存在著(zhù)其他聯(lián)系。實(shí)際上，它們沒(méi)有太大的不同，都是用一種獨特的文化組織起來(lái)的，非常重視幾項原則，并堅定地按照這些原則行事。這些原則包括，癡迷于顧客而不是對競爭對手，對發(fā)明和開(kāi)拓充滿(mǎn)渴望，愿意失敗，對長(cháng)遠思考要有耐心，以及從卓越的運營(yíng)中獲得職業(yè)自豪感。從這個(gè)角度來(lái)看，亞馬遜零售業(yè)務(wù)和AWS確實(shí)非常相似。
關(guān)于企業(yè)文化，我的看法是：不管是好是壞，它們都是持久的、穩定的、很難改變的。它們可能是企業(yè)優(yōu)勢的源泉，也可能是企業(yè)劣勢的源泉。你可以寫(xiě)下你的企業(yè)文化，但當你這樣做的時(shí)候，你是在發(fā)現它，揭示它，而不是創(chuàng )造它。隨著(zhù)時(shí)間的推移，它是由人和事件慢慢創(chuàng )造出來(lái)的——由過(guò)去的成功和失敗的故事創(chuàng )造出來(lái)，這些故事成為公司知識的深層組成部分。如果它是一種獨特的文化，它會(huì )像定制的手套一樣適合某些人。文化之所以在時(shí)間上如此穩定，是因為它是由人們自我選擇的。被競爭熱情激發(fā)的人可能會(huì )選擇一種文化并感到快樂(lè )，而那些熱愛(ài)開(kāi)拓和發(fā)明的人可能會(huì )選擇另一種文化。值得慶幸的是，這個(gè)世界充滿(mǎn)了很多高績(jì)效、極具特色的企業(yè)文化。我們從來(lái)沒(méi)有聲稱(chēng)我們的方法是正確的——我只是說(shuō)它是我們的——在過(guò)去的20年里，我們聚集了一大批志同道合的人，他們覺(jué)得這種方法飽含活力，充滿(mǎn)意義。
我認為，我們特別與眾不同的一個(gè)地方就是對失敗的看法。我們可能是世界上最適合失敗的地方（我們有很多經(jīng)驗?。┦『桶l(fā)明是密不可分的雙生子。要想發(fā)明新東西，你必須進(jìn)行實(shí)驗，如果你事先知道它會(huì )奏效，那就不是實(shí)驗了。大多數大公司都想要產(chǎn)生新發(fā)明，但卻不愿意忍受一連串失敗的實(shí)驗才能成功。超高回報往往來(lái)自于對傳統智慧的反向押注，而傳統智慧往往是正確的。如果有10%的機會(huì )獲得100倍的回報，你應該每次都下注。但你仍然十有八九會(huì )輸掉。我們都知道，如果你打棒球，三振出局的時(shí)候非常多，但你也會(huì )打出一些本壘打。然而，棒球和商業(yè)之間的不同之處在于，打棒球的結果分布是確定的。當你揮棒時(shí)，無(wú)論打得多漂亮，你最多只能得4分。在商業(yè)中，如果時(shí)機到了，你站在了風(fēng)口上，你就可以得1000分?；貓蟮倪@種長(cháng)尾分布就是為什么你需要大膽實(shí)驗的重要原因。大贏(yíng)家會(huì )為大量的實(shí)驗買(mǎi)單。
AWS、Marketplace和Prime都是亞馬遜大膽押注并獲得成功的例子，我們很幸運地擁有這三大支柱。它們幫助亞馬遜成長(cháng)為一家大公司，有些事情只有大公司才能做。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的企業(yè)家，你都不能在車(chē)庫初創(chuàng )公司里造出一架波音787——就算造出來(lái)了，你也不想乘坐它。我們的規模已經(jīng)很大，只要運用得當，就能為顧客提供我們之前根本無(wú)法想象的服務(wù)。但同時(shí)，如果我們不保持警惕和謹慎，這種規模就可能會(huì )成為拖累，削弱我們的創(chuàng )造力。
我與亞馬遜各地的團隊會(huì )面時(shí)，他們展示的激情、智慧和創(chuàng )造力總是讓我感到驚訝。這些團隊在過(guò)去的一年里取得了很大成就，我想分享我們努力促進(jìn)我們的三大產(chǎn)品Prime、Marketplace和AWS發(fā)展并實(shí)現全球化過(guò)程中的一些亮點(diǎn)。雖然我會(huì )把重點(diǎn)放在這三大支柱，但我保證，我們也在努力尋找第四個(gè)。
Prime
我們希望Prime成為這樣一種服務(wù)：它太有價(jià)值了，你不成為Prime會(huì )員就是對你自己不負責。
我們已經(jīng)將Prime兩日達送貨項目從100萬(wàn)件增加到3000多萬(wàn)件，還增加了周日送貨，并為全球超過(guò)35個(gè)城市的顧客推出了數十萬(wàn)種產(chǎn)品的免費當天達服務(wù)。我們增加了音樂(lè )、照片存儲、Kindle用戶(hù)借閱圖書(shū)館，以及流媒體電影和電視服務(wù)。
Prime Now為會(huì )員提供某些商品的一小時(shí)送貨服務(wù)，我們從開(kāi)始設想這個(gè)服務(wù)到推出它僅花了111天。在此期間，一個(gè)小團隊制作了一款面向顧客的app，為一座城市倉庫找好了位置，確定了參與這個(gè)服務(wù)的2.5萬(wàn)件商品，進(jìn)行了儲備，并招聘培訓了新員工，進(jìn)行測試和迭代，設計了供內部使用的新軟件——倉庫管理系統和供司機使用app——并及時(shí)在購物季的時(shí)候推出。僅僅15個(gè)月前，Prime Now才在第一個(gè)城市推出，如今它已經(jīng)覆蓋了全球30多個(gè)城市。
Prime Video推出了一些業(yè)界名人的獨家內容。我們希望像吉爾·索洛威（Jill Soloway）、杰森·施瓦茨曼（Jason Schwartzman）和斯派克·李（Spike Lee）這樣的金牌創(chuàng )作者大膽創(chuàng )新。我們的原創(chuàng )劇集已經(jīng)獲得了120多項提名，并獲得了包括金球獎和艾美獎在內的近60個(gè)獎項。其中很多節目使用傳統的影視制作模式可能永遠不會(huì )出現。杰里米·克拉克森（Jeremy Clarkson）、大衛·E·凱利（David E.Kelley）、伍迪·艾倫（Woody Allen）和肯尼斯·洛納根（Kenneth Lonergan）的新節目也正在制作中。
根據菲利普·K·迪克（Philip K.Dick）小說(shuō)改編的《高堡奇人》描述了美國二戰失敗的架空世界。該劇于11月20日在Prime Video首播，四周內就成為我們收視率最高的劇集，備受評論界好評，溢美之詞包括“本季最好的新劇出自亞馬遜”和“《高堡奇人》取得了如此巨大的成就，如今大多數新的劇集難以望其項背”。
這些節目對顧客來(lái)說(shuō)很有吸引力，它們滿(mǎn)足了Prime留住老會(huì )員的需要——Prime免費試用會(huì )員觀(guān)看Prime Video后更有可能成為付費會(huì )員，老會(huì )員也更有可能續訂。
最后，我們有史以來(lái)的第一個(gè)Prime Day的業(yè)績(jì)完全超出了預期——那天嘗試Prime的新會(huì )員比我們歷史上任何一天都多。全球訂單增長(cháng)比去年同期增長(cháng)了266%，賣(mài)家通過(guò)FBA為產(chǎn)品獲得Prime資格，他們的銷(xiāo)售額增長(cháng)了近300%，打破了紀錄。（注：FBA是Fulfillmentby Amazon的簡(jiǎn)稱(chēng)，“由亞馬遜完成”即由亞馬遜倉庫提供的代發(fā)貨業(yè)務(wù)。）
Prime已經(jīng)成為深受會(huì )員喜愛(ài)的、實(shí)體與數字相結合的產(chǎn)品。會(huì )員去年增長(cháng)了51%——其中美國增長(cháng)了47%，國際增長(cháng)則更快——現在它在全球有以數千萬(wàn)計的會(huì )員。你很有可能已經(jīng)是其中一員，但如果你還不是，那就請對自己負起責任來(lái)，加入Prime。
Marketplace
在15年前推出Marketplace之前，我們曾在A(yíng)uctions和zShops上遭遇過(guò)失敗。但我們從失敗中吸取了教訓，并堅定不移地為這一愿景努力，到如今，亞馬遜上售出的產(chǎn)品中有近50%是由第三方賣(mài)家銷(xiāo)售的。Marketplace對顧客來(lái)說(shuō)很棒，因為它增加了有特色的商品，對賣(mài)家也很棒——亞馬遜上有超過(guò)7萬(wàn)名年銷(xiāo)售額超過(guò)10萬(wàn)美元的賣(mài)家，他們創(chuàng )造了60多萬(wàn)個(gè)新的就業(yè)機會(huì )。有了FBA，也更有利于留住Prime會(huì )員，因為Prime涵蓋了這些賣(mài)家的商品，它對會(huì )員來(lái)說(shuō)變得更有價(jià)值，賣(mài)家也銷(xiāo)售了更多商品。
今年，我們推出了一個(gè)新的項目，名為Sell Fulfuled Prime。我們邀請能夠滿(mǎn)足配送速度和服務(wù)一致性要求的賣(mài)家成為Prime計劃的一部分，并直接以Prime速度配送他們自己的訂單。這些賣(mài)家的銷(xiāo)售額大幅上升，該項目已經(jīng)涵蓋了數以十萬(wàn)計的額外商品。在美國、英國和德國，Prime顧客購買(mǎi)這些商品可以享受免費的兩天達或次日達服務(wù)。
我們還推出了亞馬遜貸款計劃來(lái)幫助賣(mài)家成長(cháng)。自該計劃啟動(dòng)以來(lái)，我們已經(jīng)通過(guò)短期貸款為美國、英國和日本的微型和中小型企業(yè)提供了總計超過(guò)15億美元的資金，未償還貸款余額約為4億美元。沖浪運動(dòng)員斯蒂芬·阿爾斯托（Stephen Aarstol）是Tower Paddle Boards的老板，他也是受益者之一。該公司已經(jīng)成為圣地亞哥增長(cháng)最快的公司之一，這在一定程度上得益于亞馬遜貸款計劃。提供貸款有助于這些小企業(yè)的發(fā)展，為顧客提供更多的選擇，同時(shí)也使亞馬遜受益，因為我們的marketplace營(yíng)收隨著(zhù)賣(mài)家的銷(xiāo)售額而增長(cháng)。我們希望擴大亞馬遜貸款計劃，現在正在研究與銀行合作的方法，讓銀行可以利用專(zhuān)業(yè)知識來(lái)承擔和管理大部分信用風(fēng)險。
除了發(fā)展拳頭產(chǎn)品外，我們還致力于它們的全球化。亞馬遜Marketplace為任何地方的賣(mài)家創(chuàng )造了接觸世界各地買(mǎi)家的機會(huì )。在過(guò)去，由于國際銷(xiāo)售方面的挑戰，很多賣(mài)家的顧客群都不會(huì )超出國境線(xiàn)。為了使Marketplace全球化，為賣(mài)家提供更多機會(huì )，我們去年開(kāi)發(fā)了銷(xiāo)售工具，讓172個(gè)國家的創(chuàng )業(yè)者能夠觸達189個(gè)國家的顧客。這些跨境銷(xiāo)售現在幾乎占到亞馬遜上出售的所有第三方產(chǎn)品的四分之一。為了實(shí)現這一點(diǎn)，我們翻譯了數億個(gè)產(chǎn)品介紹，并提供了44種貨幣之間的轉換服務(wù)。即使是小規模的賣(mài)家現在也可以進(jìn)入我們的全球顧客群和全球物流網(wǎng)絡(luò )。效果與賣(mài)家自己一個(gè)一個(gè)地處理跨境物流截然不同。Plugable Technologies的首席執行官伯尼·湯普森（Bernie Thompson）是這樣說(shuō)的：“當你能夠把大量貨物運往歐洲或日本的倉庫，并在一兩天內完成運輸時(shí)，范式就改變了?！?/span>
印度也是一個(gè)例子，可以說(shuō)明我們如何通過(guò)對顧客的癡迷和對發(fā)明的熱情來(lái)實(shí)現像Marketplace全球化的。去年，我們推出了一個(gè)名為Amazon Chai Cart的項目，我們部署了三輪車(chē)，在城市的商業(yè)區穿梭，為小企業(yè)主提供茶、水和檸檬汁，并教他們如何在網(wǎng)上銷(xiāo)售商品。在四個(gè)月的時(shí)間里，該團隊穿越了31個(gè)城市，行程15280公里，提供了37200杯茶，并與1萬(wàn)多名賣(mài)家進(jìn)行了接觸。通過(guò)這個(gè)項目和與賣(mài)家的交流，我們發(fā)現有很多人對網(wǎng)上銷(xiāo)售很感興趣，但賣(mài)家認為整個(gè)過(guò)程耗時(shí)、乏味又復雜，這一點(diǎn)讓賣(mài)家很傷腦筋。因此，我們發(fā)明了Amazon Tatkal，它可以讓小生意人在不到60分鐘的時(shí)間內成為網(wǎng)上賣(mài)家。Amazon Tatkal提供一系列發(fā)布服務(wù)，包括注冊、圖像和編目服務(wù)，還為賣(mài)家提供基本的培訓。自2月17日推出以來(lái)，我們已經(jīng)觸達了25個(gè)城市的賣(mài)家。
我們也在通過(guò)亞馬遜進(jìn)行配送全球化，調整服務(wù)以適應當地顧客的需求。在印度，我們推出了一個(gè)名為Sell Flex的項目，將亞馬遜的物流能力與當地社區賣(mài)家的需求結合起來(lái)。賣(mài)家留出一部分倉庫用于儲存要在亞馬遜上銷(xiāo)售的商品，我們將其配置為我們網(wǎng)絡(luò )中的一個(gè)物流中心，可以接收和履行顧客訂單。我們的團隊提供倉庫布局、IT和運營(yíng)基礎設施方面的指導，并就現場(chǎng)應遵循的標準操作程序對賣(mài)家進(jìn)行培訓。我們現在已經(jīng)在10個(gè)城市推出了25個(gè)運營(yíng)中的賣(mài)家Flex站點(diǎn)。
亞馬遜AWS
AWS差不多是10年前首先在美國推出的，它的第一項服務(wù)是簡(jiǎn)單的存儲。今天，AWS為計算、存儲、數據庫、分析、移動(dòng)、物聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)應用提供70多項服務(wù)。我們還在全球12個(gè)地理區域提供33個(gè)可用性區域（Availability Zones），明年還將進(jìn)入另外5個(gè)地區，并在加拿大、中國、印度、美國和英國提供11個(gè)可用性區域。AWS最初面向開(kāi)發(fā)人員和初創(chuàng )公司，但現在幾乎每個(gè)行業(yè)各種規模的組織都在使用AWS，包括Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、強生、飛利浦、Hess、Adobe、麥當勞和Time Inc.。
AWS比Amazon.com成立10年時(shí)的規模更大，增長(cháng)速度更快，而且——在我看來(lái)最值得注意的是——創(chuàng )新步伐還在繼續加快——我們在2015年宣布了722項重要的新功能和服務(wù)，比2014年增長(cháng)了40%。
AWS剛推出的時(shí)候，很多人把它形容成一個(gè)大膽的、不同尋常的賭注?！斑@和賣(mài)書(shū)有什么關(guān)系？”我們本可以只賣(mài)書(shū)。我很高興我們沒(méi)有。但我們真的有嗎？萬(wàn)變不離其宗，方法都是一樣的。AWS癡迷于顧客，富有創(chuàng )造力和實(shí)驗性，以長(cháng)期為導向，重度關(guān)注卓越的運營(yíng)?？紤]到10年長(cháng)的時(shí)間和多次迭代，這種方法使AWS能夠迅速擴展到世界上最全面、被廣泛采用的云服務(wù)領(lǐng)域。與我們的零售業(yè)務(wù)一樣，AWS由很多小團隊組成，支持快速創(chuàng )新。這些團隊幾乎每天都會(huì )在70項服務(wù)中推出新功能。很多公司稱(chēng)自己是以顧客為中心的，但很少有公司付諸行動(dòng)。大多數大型科技公司都是以競爭對手為中心的。他們看看別人在做什么，然后快速跟進(jìn)。相比之下，我們在A(yíng)WS中構建的內容有90%到95%是由客戶(hù)告訴我們他們想要的內容驅動(dòng)的。我們的新數據庫引擎Amazon Aurora就是一個(gè)很好的例子?？蛻?hù)一直對傳統的商業(yè)級數據庫提供商的專(zhuān)有性質(zhì)、高昂的成本和許可條款感到沮喪。雖然很多公司已經(jīng)開(kāi)始轉向更開(kāi)放的引擎，如MySQL和Postgres，但卻往往難以獲得所需的性能?？蛻?hù)問(wèn)我們是否可以消除這種不方便，這就是我們建造Aurora的原因。它具有商業(yè)級的耐用性和可用性，與MySQL完全兼容，性能比典型的MySQL實(shí)現高5倍，但價(jià)格僅為傳統的商業(yè)級數據庫引擎的十分之一。這獲得了客戶(hù)的好評，Aurora是AWS歷史上增長(cháng)最快的服務(wù)。我們的托管數據倉庫服務(wù)RedShift也有幾乎同樣的故事可以講述。它是AWS歷史上增長(cháng)第二快的服務(wù)——無(wú)論是小公司還是大公司，紛紛把數據倉庫遷移到RedShift。
我們以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化，也推動(dòng)了AWS的定價(jià)方式——我們已經(jīng)降價(jià)51次了，其中很多時(shí)候，是在還沒(méi)有面臨任何競爭壓力就降了價(jià)。此外，我們還繼續推出新的低成本服務(wù)，如Aurora、RedShift、QuickSight（新的商業(yè)智能服務(wù)）、EC2容器服務(wù)（新的計算容器服務(wù)）和Lambda（開(kāi)創(chuàng )性的無(wú)服務(wù)器計算功能），同時(shí)擴展我們的服務(wù)，以提供一系列成本效益較高的選擇，運行幾乎所有類(lèi)型的應用程序，或你可以想象到的各種IT用例。我們甚至推出像Trusted Advisor這樣的服務(wù)并不斷改進(jìn)它——在顧客可以省錢(qián)的時(shí)候，它會(huì )發(fā)出提醒——為我們的顧客節省了數億美元。我非?？隙?，我們是唯一一家讓顧客“在我們這里怎樣做到不花冤枉錢(qián)”的IT供應商。
無(wú)論你的公司是剛剛成立，還是已有140年歷史，云服務(wù)都為我們所有人提供了重塑業(yè)務(wù)、增加新的客戶(hù)體驗、重新配置資本以推動(dòng)增長(cháng)、提高安全性的大好機會(huì )，而且這一切都可以比以前更快地完成。MLB Advanced Media就是AWS客戶(hù)不斷重塑客戶(hù)體驗的一個(gè)例子。MLB（美國職棒大聯(lián)盟）的Statcast跟蹤技術(shù)是為棒球迷提供的一項新功能，它可以測量每個(gè)球員、跑壘員和球在球場(chǎng)上的每一場(chǎng)比賽中移動(dòng)的位置，讓任何屏幕上的觀(guān)眾都可以訪(fǎng)問(wèn)歷史數據，這些數據回答了一些經(jīng)典問(wèn)題，比如“如果…會(huì )發(fā)生什么”。同時(shí)也提出一些新的問(wèn)題。將棒球變成科學(xué)后，Statcast使用導彈雷達系統每秒測量每個(gè)投球的運動(dòng)2000多次，通過(guò)Amazon Kinesis（我們用于處理實(shí)時(shí)流數據的服務(wù)）實(shí)時(shí)流式傳輸和收集數據，將數據存儲在A(yíng)mazon S3上，然后在A(yíng)mazon EC2中執行分析。這套服務(wù)每場(chǎng)比賽將產(chǎn)生近7TB的原始統計數據，每個(gè)賽季最高可達17PB，為棒球界中一些未經(jīng)核實(shí)的傳統智慧提供了定量分析的基礎。
大約七年前，Netflix宣布他們將把所有應用程序轉移到云端。Netflix之所以選擇AWS，是因為它可以為他們提供最大規模和最廣泛的服務(wù)和功能。Netflix最近完成了云遷移，隨著(zhù)Infor、Intuit和TimeInc.等公司計劃將所有應用程序遷移到AWS，類(lèi)似的故事正變得越來(lái)越常見(jiàn)。
AWS今天已經(jīng)發(fā)展得非常不錯，足以吸引100多萬(wàn)客戶(hù)，而且從現在開(kāi)始，這個(gè)服務(wù)只會(huì )變得越來(lái)越好。隨著(zhù)團隊繼續快速創(chuàng )新，我們將提供越來(lái)越多的功能，讓客戶(hù)不受約束地構建、收集、存儲和分析數據將變得越來(lái)越容易，我們將繼續增加更多的地理位置，我們將繼續看到移動(dòng)和“聯(lián)網(wǎng)”設備app的增長(cháng)。隨著(zhù)時(shí)間的推移，大多數公司很可能不再自己管理數據中心，轉而選擇云服務(wù)。
發(fā)明機
我們想成為一家具有發(fā)明機特色的大公司。我們希望把通過(guò)規模實(shí)現的非凡客戶(hù)服務(wù)能力與通常與創(chuàng )業(yè)初創(chuàng )公司有關(guān)的移動(dòng)速度、靈活性和風(fēng)險接受心態(tài)結合起來(lái)。
我們能做到嗎？我很樂(lè )觀(guān)。我們有一個(gè)良好的開(kāi)端，我認為企業(yè)文化使我們有能力實(shí)現這一目標。但我不認為這是件容易的事。當然，即使是高績(jì)效的大公司也會(huì )陷入一些微妙的陷阱，作為一個(gè)機構，我們必須學(xué)習如何防范它們。大公司的一個(gè)常見(jiàn)陷阱就是決策中的“一刀切”，它會(huì )影響速度和創(chuàng )造力。
有些決定是有嚴重后果的，而且不可逆轉的或幾乎不可逆轉的，所以這些決定必須有條不紊、謹慎、緩慢地做出，并經(jīng)過(guò)深思熟慮和討論協(xié)商。決定執行之后，如果你不喜歡效果，你是不能倒回來(lái)的。我們稱(chēng)這為第一類(lèi)決策。但大多數決策都不是這樣的——它們是可變的、可逆的，稱(chēng)為第二類(lèi)決策，如果你在第二類(lèi)決策中做出了次優(yōu)的選擇，你就不必承受太嚴重的后果。你可以倒回去。第二類(lèi)決策應該由判斷力較高的個(gè)人或小團體迅速做出。
隨著(zhù)組織規模越來(lái)越大，似乎會(huì )出現一種趨勢——在大多數時(shí)候都會(huì )使用重量級的第一類(lèi)決策，包括本來(lái)應該做第二類(lèi)決策的時(shí)候。這樣做的最終結果是帶來(lái)緩慢、未經(jīng)深思熟慮的避險行為、不能進(jìn)行充分的實(shí)驗，從而削弱了發(fā)明創(chuàng )造。（反過(guò)來(lái)的狀況則不太有趣，而且無(wú)疑存在一些生存偏差。很多小公司習慣于使用輕量級的第二類(lèi)決策過(guò)程，它們的規模還沒(méi)有變大到開(kāi)始使用第一類(lèi)決策就已經(jīng)失敗了。）我們必須與這種傾向作斗爭。
而“一刀切”也只是陷阱之一。我們會(huì )努力避開(kāi)它，也避開(kāi)我們識別出的其他大公司的弊病。
可持續性與改善社會(huì )問(wèn)題
我們的增長(cháng)速度非?？?。20年前，我開(kāi)著(zhù)轎車(chē)把商品送去郵局寄送，夢(mèng)想著(zhù)能有一輛叉車(chē)。在絕對數字（而不是百分比）上，過(guò)去幾年特別重要。我們已經(jīng)從2010年的3萬(wàn)名員工增長(cháng)到現在的23萬(wàn)多名。這種感覺(jué)好像是身為父母，有一天環(huán)顧四周，意識到孩子已經(jīng)長(cháng)大了——好像在一眨眼之間發(fā)生的事情。
我們目前的巨大規模，有一點(diǎn)很令人興奮，就是我們可以把我們的創(chuàng )造性文化運用到可持續發(fā)展和改善社會(huì )問(wèn)題上。
兩年前，我們制定了一個(gè)長(cháng)期目標——在我們的全球AWS基礎設施中100%使用可再生能源。自那以后，我們已經(jīng)宣布了四個(gè)重要的風(fēng)能和太陽(yáng)能發(fā)電場(chǎng)，每座發(fā)電量將達到160萬(wàn)兆瓦時(shí)。每年額外的可再生能源進(jìn)入為AWS數據中心供電的電網(wǎng)。亞馬遜風(fēng)電場(chǎng)Fowler Ridge已經(jīng)上線(xiàn)。去年，我們在整個(gè)AWS實(shí)現了25%的可持續能源使用率，今年有望達到40%，我們正在努力實(shí)現覆蓋亞馬遜全球所有設施的目標，包括我們的物流中心。
我們將繼續擴大我們在包裝等領(lǐng)域的努力，在這些領(lǐng)域，我們提倡發(fā)明創(chuàng )新的企業(yè)文化帶來(lái)了一大成功——Frustration-Free Packaging計劃。七年前，我們推出了對于19項產(chǎn)品的倡議。今天，它全球范圍已經(jīng)達到40多萬(wàn)項產(chǎn)品。2015年，該計劃減少了數以千萬(wàn)磅計算的過(guò)剩包裝材料。此舉增進(jìn)了顧客滿(mǎn)意度，因為包裝更容易打開(kāi)。它對地球有好處，因為產(chǎn)生的廢物更少了。而且這對股東也有好處，因為包裝后的體積更小，節省了運輸成本。
我們還繼續為員工提供創(chuàng )新性的計劃，如Career Choice、Leave Share和 Ramp Back。Career Choice。其中，Career Choice為員工預付95%的課程學(xué)費，無(wú)論這些技能是否與亞馬遜的職業(yè)相關(guān)。我們將為護理證書(shū)、飛機技工課程和其他課程支付學(xué)費。我們在物流中心用玻璃墻建造教室，以此來(lái)鼓勵員工參與該計劃，讓他們參與計劃變得更容易。謝麗·沃馬科（Sharie Warmack）的經(jīng)歷就是一個(gè)很好的例子。謝麗是單身母親，有八個(gè)孩子，在鳳凰城的一個(gè)物流中心工作。謝麗想學(xué)駕駛18輪車(chē)的執照，Career Choice為她付了學(xué)費。謝麗很努力，通過(guò)了考試，現在她是Schneider Trucking公司的長(cháng)途貨車(chē)司機——而且她熱愛(ài)這份工作。明年，我們將啟動(dòng)一項計劃，向其他感興趣的公司傳授Career Choice的好處以及如何實(shí)施它。
Leave Share和Ramp Back旨在給剛生了孩子的員工提供靈活性，讓他們方便處理家庭事務(wù)。LeaveShare讓員工與配偶或家庭伴侶分享他們的亞馬遜帶薪假期——如果配偶的雇主不提供帶薪假期的話(huà)。Ramp Back則讓剛生了孩子的媽媽可以更好地控制重返工作崗位的速度。就像我們的醫療保健計劃一樣，這些福利是平等的——我們的物流中心和客戶(hù)服務(wù)員工，也像我們的大多數高級管理人員一樣可以享受它。
可再生能源、Frustration-FreePackaging、Career Choice、Leave Share和 Ramp Back都是擁抱發(fā)明和長(cháng)遠思維的企業(yè)文化的例子。我們的規模提供了在這些領(lǐng)域產(chǎn)生影響的機會(huì )，這是非常令人振奮的事情。
我可以告訴你，每天能和這樣一群聰明、富有想象力和熱情的人一起工作，對我來(lái)說(shuō)是一種莫大的快樂(lè )。我謹代表亞馬遜全體員工，感謝你作為股東給予的支持。像往常一樣，我附上一份我們1997年的原始信件的復印件。我們的方法仍然是一樣的，現在仍然是第一天。
杰弗里·P·貝索斯
Amazon.com公司創(chuàng )始人兼首席執行官
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