編者按：Amazon是什么？這似乎是個(gè)很顯然的問(wèn)題。但仔細想想你可能會(huì )推翻自己的答案。要想準確描述這個(gè)不斷蔓生的龐然大物，你需要一篇長(cháng)文來(lái)概括。本文作者Zack Kanter是Stedi創(chuàng )始人兼CEO，長(cháng)期研究零售和Amazon。原文標題是：What is Amazon?文章先從探討沃爾瑪的本質(zhì)和優(yōu)勢開(kāi)始，再剖析Amazon如何借助互聯(lián)網(wǎng)化解了沃爾瑪多年經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢，進(jìn)而促成SKU的寒武紀大爆發(fā)，然后總結出Amazon面臨增長(cháng)障礙時(shí)的終極套路，從而回答了Amazon是什么的這個(gè)問(wèn)題。此外，作者還點(diǎn)出了看似不可阻擋的Amazon露出的唯一漏洞，不知道這會(huì )不會(huì )成為制約Aamzon未來(lái)發(fā)展的隱患。
Amazon究竟是什么？
這是一個(gè)困擾了我10年的問(wèn)題。我自己在A(yíng)mazon上買(mǎi)賣(mài)東西；我有一個(gè)汽車(chē)配件品牌，以供應商和市場(chǎng)賣(mài)家的身份賣(mài)了數千SKU給Amazon，后來(lái)我們把這家公司賣(mài)給了一個(gè)私募股權基金?，F在，我是一家初創(chuàng )企業(yè)的CEO，而我們的業(yè)務(wù)是在A(yíng)mazon Web Service上面跑的。
零售是我的世界，Amazon是我的癡迷。這篇文章就是我對導致自己癡迷的心智模式的概括。
Amazon在過(guò)去20年帶給我們的經(jīng)濟啟示，就像再往前20年沃爾瑪給我們帶來(lái)的啟示一樣：沃爾瑪是現代奇跡之一，在一個(gè)高度競爭性的環(huán)境下白手起家，從零擴張成為美國最大的公司（收入和人數方面），這一切都是用天天低價(jià)為人人省錢(qián)這一個(gè)愿景的結果。這是有史以來(lái)最成功的社會(huì )福利體系，它為普通美國人省下來(lái)數十億美元的開(kāi)銷(xiāo)，卻不需要納稅人付一分錢(qián)。這是復利威力的確證，是數十年如一日貫徹計劃威力的確證。
但沃爾瑪完全是另一回事。它的業(yè)務(wù)融合似乎是行不通的。它缺乏有凝聚力的產(chǎn)品策略。它藐視聚焦的規范，但是它的執行速度之快以這樣的體量（且不說(shuō)范圍）來(lái)說(shuō)似乎是不可能的。
本文即將回答這個(gè)問(wèn)題——什么是Amazon？不過(guò)在回答這個(gè)問(wèn)題之前你得先理解沃爾瑪。沃爾瑪變革了零售業(yè)。Amazon一開(kāi)始借鑒了沃爾瑪的玩法，就像沃爾瑪一開(kāi)始借鑒了早期折扣零售商的做法一樣。所以我會(huì )先從回答什么是沃爾瑪這個(gè)問(wèn)題開(kāi)始。
沃爾瑪之外的人很少意識到沃爾瑪創(chuàng )新的歷史范疇。它建立了最大的私有衛星通信網(wǎng)絡(luò )，以龐大的規模促成了空前的協(xié)調。對銷(xiāo)售點(diǎn)系統進(jìn)行了電腦化，有一只龐大的運輸車(chē)隊來(lái)提供一流的物流，在EDI方面進(jìn)行了創(chuàng )新，推出了山姆會(huì )員店等等。但這一切只是為了優(yōu)化一個(gè)非常簡(jiǎn)單的方程式：那就是200000—300000平方英尺商店內的貨品、定價(jià)以及庫存。
當然，要想把一家商店經(jīng)營(yíng)好需要的東西遠不止那個(gè)公式。你得提供一切客戶(hù)想要的東西。但基本上，沃爾瑪的業(yè)務(wù)最主要是沃頓總是掛在嘴里的這兩樣東西：“琳瑯滿(mǎn)目的優(yōu)質(zhì)商品”以及“最低價(jià)格”。
在頭40年的時(shí)間里，沃爾瑪恰恰成為了全世界做那兩件事情最在行的：盡可能高效地利用每一家商店的每一寸土地，擺滿(mǎn)價(jià)格最低的優(yōu)質(zhì)商品，并且維持足夠的庫存來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。其背后是衛星網(wǎng)絡(luò )幫助總部確保商品總是有庫存，讓各家商店了解對方產(chǎn)品搭配和定價(jià)的實(shí)驗。車(chē)隊高效運輸確保商店有客戶(hù)想要的東西可賣(mài)。電腦化的POS來(lái)實(shí)現快捷買(mǎi)單。
為200000到300000平方英尺的商店選擇合適的SKU、價(jià)格和庫存水平——經(jīng)營(yíng)就這么簡(jiǎn)單，或者說(shuō)，就這么難。
沃爾瑪的買(mǎi)家成為了全球最大市場(chǎng)的看門(mén)人。買(mǎi)家的任務(wù)是識別出客戶(hù)想要的優(yōu)質(zhì)商品，然后談判出最佳的價(jià)格點(diǎn)。就像Claude Harris所說(shuō)那樣：“我總是告訴買(mǎi)家：‘你不是在為沃爾瑪談判，而是在為客戶(hù)談判。你的客戶(hù)應該能拿到最好的價(jià)格。不要為供應商感到遺憾。他們知道自己能賣(mài)多少錢(qián)，我們想要到那個(gè)底價(jià)?！?/p>
為零售把關(guān)一旦出錯，代價(jià)將非常高昂。如果存貨不是客戶(hù)想要的話(huà)就將是錯上加錯：不僅東西對客戶(hù)毫無(wú)價(jià)值，而且也剝奪了客戶(hù)買(mǎi)自己想要東西的機會(huì )。貨架空間是一場(chǎng)零和游戲。即便確認東西是客戶(hù)想要的之后，還有很多因素需要考慮。
沃爾瑪再次成為權衡這些因素表現最出色的企業(yè)。沃頓把“小處著(zhù)想”和聚焦客戶(hù)融入到沃爾瑪的文化當中：客戶(hù)走進(jìn)商店時(shí)想要買(mǎi)什么？愿意付多少錢(qián)？會(huì )買(mǎi)多少？
沃爾瑪評估的供應商和SKU越來(lái)越多。大多數供應商和SKU都不愿打折，但一旦有一家打折，沃爾瑪的選擇很快就會(huì )豐富起來(lái)，然后沃爾瑪再把商店規模擴張到當地社區能支撐的地步，并從優(yōu)質(zhì)供應商那里采購足夠多的SKU到庫存里面。
沃爾瑪的故事首先讓我想到的是鐘表匠的比方——這是對聰明設計，對有著(zhù)超常智慧或者非凡的創(chuàng )造者的經(jīng)典比喻，是William Paley在1802年首先提出來(lái)的。
假設我們步入一片樹(shù)林，遇到了一塊石頭。我們可以得出結論說(shuō)這塊石頭一直都在那里。但然后我們繼續走下去的時(shí)候又碰到了一塊懷表，我們就未必會(huì )認為那塊表也是一直就在那里了——我們會(huì )從它的復雜度，精確度、非自然性等方面推斷出到了某一刻，一定會(huì )有一位創(chuàng )造者理解了它的功能，構思出它的設計，然后通過(guò)縝密的思考和執行將它帶到人間。
照此推理，如果你看看這個(gè)世界的復雜性——看看自然界是如何的巧奪天工，看看復雜如光合作用、天氣變幻、動(dòng)物遷徙、食物鏈甚至人體器官等機制的話(huà)，你也會(huì )得出一定會(huì )有一位無(wú)比充滿(mǎn)智慧、能力無(wú)限強大的創(chuàng )造者構思出整個(gè)體系的結論。
如果來(lái)自19世紀的你坐時(shí)光機被傳送到1994年的沃爾瑪超市的話(huà)，也會(huì )得出像William Paley一樣的結論：沃爾瑪的創(chuàng )建一定是精心設計的結果。
山姆·沃頓是沃爾瑪算法背后的“聰明設計師”：這個(gè)算法決定了a）“琳瑯滿(mǎn)目的優(yōu)質(zhì)商品”，b）提供“最低價(jià)格”，c）用“確保滿(mǎn)意”和“友好、服務(wù)懂行服務(wù)”來(lái)支持，d）在“便利時(shí)間”提供“免費停車(chē)”和“愉快的購物體驗”，e）在當地經(jīng)濟條件許可下在最便利的位置設立最大規模的店鋪。
換句話(huà)說(shuō)，規模、布局、格式、產(chǎn)品組合以及超市相關(guān)的選擇/培訓都是山姆·沃頓所設計算法的結果。
那么，回到我們的問(wèn)題：什么是沃爾瑪？或者更精確一點(diǎn)，什么是1994年的沃爾瑪？
沃爾瑪可以看成是當地市場(chǎng)可支撐的SKU的優(yōu)選、存貨以及定價(jià)的有界搜索。這要受制于當地經(jīng)濟的特征，所以每一個(gè)沃爾瑪的選點(diǎn)都是當地市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的直接反映。交給本地團隊的難題就是預測和實(shí)現最適合當地經(jīng)濟的優(yōu)化組合。SKU和庫存太多或者太少都將是代價(jià)高昂的錯誤。而更高層經(jīng)理則負責測算超市本身的最優(yōu)規模和位置，挑選最佳的助理去管理等。然后每一管理層級都要管好自己范疇內的算法。
沃爾瑪幾乎不間斷地執行了30年這一算法，并且變得非常非常擅長(cháng)此道，直到1994年，幾乎在一夜之間，沃爾瑪精心打造了30年的算法開(kāi)始悄然對沃爾瑪不利了。
1994年的時(shí)候貝索斯領(lǐng)悟到了一件大事情：直到當時(shí)為止，零售世界最重要的事情仍然是優(yōu)化有限的貨架空間來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)——但是世界即將發(fā)生急劇變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現意味著(zhù)在線(xiàn)零售商將擁有無(wú)限的貨架空間。雖然Amazon沒(méi)有那么多錢(qián)把所有的SKU都放進(jìn)來(lái)，就算有也沒(méi)有那么大的倉庫存放，但是“貨架”本身是不受約束的。限制在線(xiàn)零售商的不再是本地市場(chǎng)，而是整個(gè)國家或者整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人口的經(jīng)濟和行為。
傳統零售商被迫在有限的貨架空間內權衡取舍，在線(xiàn)零售商卻可以用近乎為0的編輯成本無(wú)限制展示更多的物品。Amazon不用自己選擇該存哪些貨品，相反它讓客戶(hù)來(lái)做這件事情——只需要監控每一樣東西的流量，然后囤積最有可能賣(mài)掉的東西即可。
換句話(huà)說(shuō)，貝索斯想要打造的是一個(gè)無(wú)界的沃爾瑪。通過(guò)打破地理（從而當地經(jīng)濟）限制，并且增加搜索功能，新的方程式變得更加簡(jiǎn)單：上架的SKU更多，客戶(hù)能發(fā)現的物品更多，會(huì )購物的東西也會(huì )更多。在貨架空間無(wú)限的世界里，重要的不是質(zhì)量而是數量。因此，Amazon不需要在沃爾瑪擅長(cháng)的供應商與SKU選擇上做得跟后者一樣好，只需要更快地匯聚SKU即可，進(jìn)而就能更快地引導供應商入局。
于是，1994年，Amazon推出了針對SKU優(yōu)選的無(wú)界搜素。它的算法很簡(jiǎn)單，是在沃爾瑪基礎上的改良：a）龐大的選擇，b）快速交付，c）盡可能低價(jià)，d）靠有保障的滿(mǎn)意度支持
Amazon把門(mén)檻定得很低，所以吸納的供應商數量遠超其他零售商。但是跟匯聚的需求流量相比，這個(gè)節奏還是太慢。
Amazon正確地意識到，在貨架無(wú)限的世界里，供應商選擇不再重要，Amazon本身，或者更精確地說(shuō)，供應商的引入速度才是增長(cháng)的瓶頸。換句話(huà)說(shuō)，Amazon沒(méi)喲跔的時(shí)間、知識或者資本來(lái)填補這個(gè)無(wú)限的貨架空間。哪怕是上架了的那些供應商，Amazon也沒(méi)有足夠的時(shí)間、知識、或者技能去跟對方談判。
于是Amazon想，與其繼續緩慢的供應商引入和談判流程，何不把自己的網(wǎng)站向第三方開(kāi)放？
在2002年那份提出Amazon Marketplace 的6頁(yè)備忘錄中，作者的愿景是：無(wú)論賣(mài)家在哪里，賣(mài)的是什么東西，應該都可以馬上在A(yíng)mazon上開(kāi)賣(mài)，哪怕是在半夜。
Amazon Marketplace的推出一下子解決了一堆問(wèn)題。跳過(guò)看門(mén)人的賣(mài)家迅速以龐大的SKU選擇填補了無(wú)限貨架的空缺，讓它規模遠超其他零售商。賣(mài)家的貨源豐富了Amazon的庫存。最重要的是，它用迅速擴張的SKU庫解決了定價(jià)協(xié)商的問(wèn)題。當Amazon就可定SKU跟賣(mài)家競爭時(shí)，會(huì )有兩種可能性：要么Amazon跟供應商談成了最低價(jià)格“贏(yíng)得”銷(xiāo)售，要么談不成的話(huà)銷(xiāo)售被第三方拿走，但Amazon可以從中抽取12-15%的傭金，并且獲得了初期供應商團隊可用來(lái)進(jìn)行價(jià)格談判的數據點(diǎn)。當然了，單子“輸給”第三方賣(mài)家仍然意味著(zhù)Amazon贏(yíng)得客戶(hù)。
互聯(lián)網(wǎng)的出現帶來(lái)了SKU的寒武紀大爆發(fā)。Amazon的市場(chǎng)很好地利用了這股趨勢，它通過(guò)取消UPC碼（商品條碼）之類(lèi)看似很小的事情，系統性地消除了賣(mài)家引入流程的障礙。 集腋成裘，那些小改變最終讓Amazon成為賣(mài)家在網(wǎng)上開(kāi)店最快的手段。Amazon于是成為羽翼未豐的電子商務(wù)事實(shí)上的門(mén)面。
隨著(zhù)每一個(gè)賣(mài)家都在A(yíng)mazon Marketplace上注冊，沃爾瑪看重的供應商選擇機器愈發(fā)成為負擔。原本圍繞著(zhù)貨架空間這個(gè)約束而展開(kāi)的努力由于約束徹底消失而付諸東流。哪怕沃爾瑪立刻意識到了這一點(diǎn)，但是這么龐大的一艘船想要掉頭也是很難的。與此同時(shí)，Amazon的SKU聚合機器則在全國范圍內為客戶(hù)價(jià)值運行著(zhù)無(wú)界搜索，而沃爾瑪的零售商看門(mén)人隊伍仍然在當地運行著(zhù)有界搜索。復合效應開(kāi)始顯現，Amazon的電子商務(wù)進(jìn)一步加速。
要想理解Amazon推出Marketplace的意義，你得理解在互聯(lián)網(wǎng)的規模下運行無(wú)界搜索會(huì )是如何的怪異。那種規模之大會(huì )導致一切正常的方案都會(huì )開(kāi)始瓦解。
沃爾瑪以深不可測的規模解決了供應商管理、產(chǎn)品管理以及官僚主義問(wèn)題。它設計了復雜的系統、調整各種激勵手段，樹(shù)立了小處著(zhù)想消除低效的文化，創(chuàng )造出一個(gè)現代奇跡，也許代表了對復雜體系協(xié)調能力的巔峰。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，沃爾瑪是一家商人的公司，是一家人力堆起來(lái)的公司，其市場(chǎng)優(yōu)勢是買(mǎi)賣(mài)做得比任何人都好。
相比之下，Amazon則是大規模全球市場(chǎng)被互聯(lián)網(wǎng)解除地理約束后會(huì )發(fā)生什么事情的例證。當你進(jìn)入到如此龐大的問(wèn)題空間時(shí)，人的因素必須完全排除掉了。沃爾瑪過(guò)去那套不管用了。Amazon通過(guò)Marketplace來(lái)避免解決這一問(wèn)題的責任。
在解除了供應商瓶頸之后，Amazon發(fā)現了填滿(mǎn)其理論上無(wú)限貨架空間的下一個(gè)約束：計算能力和數據存儲。Amazon開(kāi)始建設平臺讓自己的軟件工程師按需即刻提供資源。同時(shí)還開(kāi)放給力外部開(kāi)發(fā)者——這就是所謂的Amazon Web Service。
與此同時(shí)還出現了另一個(gè)約束：Amazon再也無(wú)法跟上爆炸式增長(cháng)的SKU目錄所推動(dòng)的創(chuàng )新的節奏。于是Amazon營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟的第三方成員開(kāi)始代勞——挖掘新品、跟蹤價(jià)格變化、提供各種Amazon不提供的功能。換句話(huà)說(shuō)，制約Amazon的不是供或需，而是轉化率和平均訂單價(jià)值。
Amazon需要加快國際擴張的速度，而且讓外部世界使用同樣的工具包創(chuàng )新也會(huì )讓Amazon受益良多。所以貝索斯又邁出了激進(jìn)的一步，通過(guò)API把整個(gè)產(chǎn)品目錄開(kāi)放出來(lái)，這樣任何軟件開(kāi)發(fā)者均可編程訪(fǎng)問(wèn)Amazon的目錄并使用其SKU數據。
于是大概在2002年的時(shí)候我們開(kāi)始看到一種模式的出現：1）Amazon遇到增長(cháng)瓶頸，2）它發(fā)現一些內部流程或資源是瓶頸，3）它意識到靠?jì)炔抠Y源無(wú)法消除瓶頸，4）它開(kāi)始靠開(kāi)發(fā)接口讓更廣泛市場(chǎng)共同解決該瓶頸問(wèn)題。無(wú)論是供應商選擇（Amazon Marketplace）、技術(shù)基礎設施（AWS）還是買(mǎi)賣(mài)（Catalog API）都在重復這一模式。
Amazon正在變成平臺，也就是通過(guò)一系列接口實(shí)現資源的匯聚。比如在Marketplace，資源是客戶(hù)需求，接口是所謂“賣(mài)家中心”web門(mén)戶(hù)。而AWS和Catalog，資源分別是計算能力和貨幣化的電商目錄，接口分別是web門(mén)戶(hù)和API。
平臺是以互聯(lián)網(wǎng)規模跑無(wú)界搜索的必然結果。像沃爾瑪這樣的公司之所以能單體運行，是因為它的問(wèn)題空間有限（比如100000SKU，100000平方英尺），足以讓沃爾瑪靠?jì)炔苛α拷鉀Q問(wèn)題。
只有一個(gè)例外：那就是沃爾瑪采購訂單量實(shí)在太大了。為此，沃爾瑪建立了Retail Link（零售鏈，這可能是沃爾瑪的第一個(gè)普通）把自己的購買(mǎi)“資源”開(kāi)放給外界。Retail Link讓供應商可以管理采購訂單等，替沃爾瑪卸下來(lái)很大的負擔。
后來(lái)，沃爾瑪又開(kāi)始把自己內部的存庫數據跟外部關(guān)鍵供應商分享，從而利用更廣泛市場(chǎng)的智慧來(lái)更好地解決自己的庫存問(wèn)題。
跟Amazon的各種平臺一樣，沃爾瑪做Retail Link純粹也是出于自身的必要性。但二者平臺的關(guān)鍵差異在2000年代早期開(kāi)始形成：那就是強制競爭。
供應商是Retail Link的“俘獲客戶(hù)”，它只能用Retail Link。擁有俘獲客戶(hù)的問(wèn)題是缺乏競爭的服務(wù)不可避免地會(huì )退化，鑒于1）供應商不大可能不用它的服務(wù)，2）服務(wù)提供商本身感受不到使用自身服務(wù)的痛苦。
對于A(yíng)WS來(lái)說(shuō)，風(fēng)險就在于A(yíng)mazon會(huì )成為自身技術(shù)服務(wù)部門(mén)的俘獲客戶(hù)。眾所周知，Amazon用一個(gè)優(yōu)雅的辦法規避了這一風(fēng)險：把內部配套開(kāi)放給外部客戶(hù)使用。Amazon早已形成客戶(hù)至上的強烈文化，所以為了客戶(hù)，AWS一直在進(jìn)行著(zhù)改進(jìn)和創(chuàng )新，Amazon只需使用客戶(hù)一樣的工具即可。換句話(huà)說(shuō)，Amazon只是眾多AWS客戶(hù)之一，這既解決了自身和客戶(hù)的技術(shù)瓶頸，同時(shí)又不會(huì )陷入到垂直集成造成的典型陷阱，還讓它變成了年創(chuàng )收300多億美元的高利潤業(yè)務(wù)。
貝索斯從這些例子中悟出了最重要的一點(diǎn)：在貨架空間以及填補這些空間的平臺無(wú)限的世界里，制約Amazon增長(cháng)的不是web流量，也不是履行訂單的能力，或者可賣(mài)的SKU數，而是自身的官僚主義。正如Walt Kelly概括那樣：“我們遇見(jiàn)敵人了，那就是我們自己?！睘榱艘浴盎ヂ?lián)網(wǎng)規?！卑l(fā)展繁榮，Amazon需要在各個(gè)方面開(kāi)放自己進(jìn)入到外部反饋回環(huán)當中。為此，Amazon需要成為自己的每一項內部服務(wù)的眾多客戶(hù)之一。
于是貝索斯頒布了一項法令：1）所有團隊今后都要通過(guò)接口開(kāi)放自己的數據和功能，2）團隊之間必須通過(guò)這些接口相互溝通，3）所有接口毫無(wú)例外地都必須徹底向外部開(kāi)發(fā)者開(kāi)放，4）不照辦的人通通開(kāi)除。
這個(gè)原則，這種做法，這一模式，讓Amazon蔓生成為一個(gè)大而不會(huì )倒的，錯綜復雜的綜合體，從而讓自己未來(lái)的大規模增長(cháng)不受臃腫和官僚主義所累。
Amazon發(fā)展成眾多高增長(cháng)業(yè)務(wù)的組合不是貝索斯精心組建起來(lái)的，他只是設計了Amazon的算法。他的天才之處首先是讓Amazon無(wú)界；其次是構思出應對官僚主義復雜性的解決方案。Amazon的蔓生沒(méi)有成為官僚主義負擔，相反卻成為了大規模的客戶(hù)接觸面，從而形成了眾多的收入流。
然后，Amazon又發(fā)現Marketplace的賣(mài)家不擅長(cháng)直接發(fā)貨給Amazon的客戶(hù)，導致買(mǎi)家和賣(mài)家的體驗都很糟糕。同時(shí)鑒于新增賣(mài)家太多，Amazon既沒(méi)法及時(shí)將所有賣(mài)家納入其供應商計劃，也沒(méi)有足夠的資金留夠庫存。于是就有了Fulfillment By Amazon（FBA亞馬遜物流），賣(mài)家可以把貨中轉到Amazon的履約中心，從而讓Amazon完成控制客戶(hù)體驗。龐大的需求讓Amazon的履約網(wǎng)絡(luò )急劇擴張，這必然會(huì )帶來(lái)臃腫的風(fēng)險，但賣(mài)家的期望讓他們保持了質(zhì)量；就像AWS一樣，Amazon也只是自身履約中心的眾多“客戶(hù)”之一。
平臺成為了Amazon面臨每一個(gè)增長(cháng)障礙時(shí)的答案。平臺變成了算法的一部分。賣(mài)家受制于資金？那就推出Amazon Lending?？蛻?hù)只能在電腦或手機前購物？開(kāi)發(fā)Echo。Up和FedEx只能在24小時(shí)內發(fā)貨？那就推出Amazon Flex和 Amazon Logistics。
Amazon裝配了一臺龐大的機器不斷地部署它的算法，這股勢頭不可阻擋。前進(jìn)道路上的每一道障礙都被一個(gè)平臺蕩平——直到其中一個(gè)讓Amazon犯了災難性的錯誤。
無(wú)限貨架空間帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：客戶(hù)如何才能發(fā)現新產(chǎn)品？這么多的東西Amazon永遠也無(wú)法有效地做好產(chǎn)品策展。所以它的應對辦法是排名算法。這個(gè)算法賦予了產(chǎn)品評價(jià)以及銷(xiāo)售速度很高的權重。這會(huì )建立一個(gè)正向的反饋循環(huán)：展現給客戶(hù)的產(chǎn)品越多，賣(mài)得就越多；賣(mài)得越多，收到的評價(jià)就越多，排名就會(huì )越高，從而開(kāi)始新一輪的循環(huán)。
這給Amazon的客戶(hù)造成了很大的困擾，因為他們想要的是最新最好的產(chǎn)品；也給賣(mài)家造成了很大的問(wèn)題，因為他們想開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售新東西。如果沒(méi)法滿(mǎn)足這些需求的話(huà)，Amazon的電子商務(wù)統治地位就會(huì )有危險。
再次，Amazon用平臺作為這個(gè)問(wèn)題的答案。Amazon Advertising讓賣(mài)家可以花錢(qián)在搜索結果頂部展示“Sponsored Products（贊助商品）”。贊助商產(chǎn)品一下子解決了3個(gè)問(wèn)題：客戶(hù)可以發(fā)現新產(chǎn)品，賣(mài)家可以介紹新產(chǎn)品，還讓Amazon每年多了80億美元的純毛利。
Sponsored Products的問(wèn)題是實(shí)際上對客戶(hù)不好，只是對擅長(cháng)做廣告的賣(mài)家有好處。付費數字廣告需要非常特別的技能集；產(chǎn)品最好又請了最會(huì )做廣告的情況是很少的。此外，付費廣告價(jià)高者得也使得出現在最顯著(zhù)位置的未必是最能令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品。
再加上一般客戶(hù)是甚至都無(wú)法分辨“有機“搜索結果頁(yè)與贊助商品的區別，問(wèn)題就更嚴重了?，F在A(yíng)mazon排名前4位的搜索結果都是贊助商品，所以普通客戶(hù)買(mǎi)到的不是自己最想要的產(chǎn)品的可能性很高。這對于A(yíng)mazon客戶(hù)至上的宗旨來(lái)說(shuō)是不好的。
或者換個(gè)角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題：作為Amazon客戶(hù)，贊助列表給你帶來(lái)了是很美好出呢？我能想到的唯一答案是“新產(chǎn)品發(fā)現“，但是我們有好得多的辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，比方說(shuō)賦予產(chǎn)品評價(jià)生命周期就是其中之一。
對于體量大的品類(lèi)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品評價(jià)不應該永久保留。一段時(shí)間之后就應該撤除評價(jià)——東西賣(mài)得越快，評價(jià)保留期越短。其目的是：1）確保產(chǎn)品評價(jià)適合產(chǎn)品的最新情況——這可以解決生產(chǎn)質(zhì)量變化的問(wèn)題，2）為新進(jìn)入者創(chuàng )造一個(gè)公平的競技場(chǎng)。比方說(shuō)對于變化快的物品，評價(jià)的生命周期可以設為6個(gè)月，這樣新進(jìn)入者只需要跟過(guò)去6個(gè)月獲得評價(jià)好的那些東西競爭。
但是Amazon并沒(méi)有去解決發(fā)現問(wèn)題的根源，而是在上面加了一層解決方案：廣告。這是一個(gè)可以撤銷(xiāo)的決定，但是鑒于它所能帶來(lái)的收入，對于像Amazon這樣對資金充滿(mǎn)渴望的公司來(lái)說(shuō)，撤銷(xiāo)幾乎是不可能的。（廣告收入的80億美元約可補貼Amazon整個(gè)研發(fā)費用的1/3了。）
這個(gè)對于A(yíng)mazon的宏偉藍圖來(lái)說(shuō)也許只是一個(gè)微不足道的腳注，但對Amazon的零售業(yè)來(lái)說(shuō)卻絕對是災難性的失策。這不“僅僅”是搜索結果；搜索結果是Amazon零售引擎驅動(dòng)力的全部。記住，在無(wú)線(xiàn)貨架空間的世界里，排名算法其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)策略的全部。有機的，以客戶(hù)為中心的產(chǎn)品排名被永久性地扭曲了。而這曾經(jīng)是為大家所稱(chēng)頌的東西。
不過(guò)，從更廣泛的角度而言，Amazon的失策是在如此大范圍的問(wèn)題空間運行無(wú)界搜索的必然結果。因為向賣(mài)家開(kāi)放必然會(huì )被賣(mài)家鉆空子。只要理解了系統的規則，對方就會(huì )按照規則設定的規則來(lái)作弊。
當無(wú)限的貨架在沒(méi)有約束的情況下被不斷擴充和填充時(shí)，Amazon已經(jīng)無(wú)力管束這個(gè)不斷膨脹的宇宙?；蛘呶覀儞Q種方式來(lái)理解這個(gè)：Amazon的SKU目錄清單不斷變長(cháng)，但留給熱門(mén)產(chǎn)品的位置數就那么幾個(gè)，首頁(yè)的搜索結果數是不變的。日益白熱化的競爭給整個(gè)系統帶來(lái)了巨大壓力。誰(shuí)都想把坐在王位的人趕下臺。小動(dòng)作必可避免會(huì )出現，為了信守以客戶(hù)為中心的承諾，Amazon陷入了跟這些行為無(wú)休止的戰爭，而且永遠也不能“獲勝”（或者你可以稱(chēng)之為“國稅局問(wèn)題”）。
SKU增生擴散的隱性成本在于魚(yú)龍混雜，導致品質(zhì)下降。而買(mǎi)到低劣產(chǎn)品的客戶(hù)就會(huì )遷怒于平臺。Amazon的市場(chǎng)平臺相當于為賣(mài)家開(kāi)辟了一個(gè)蠻荒的美國西部，這里到處是金子，也到處是陷阱。未來(lái)10年Amazon仍將以不可思議的節奏積累越來(lái)越多的賣(mài)家，給自己制造無(wú)限的商機，同時(shí)也要為了維持這個(gè)無(wú)比龐大市場(chǎng)的秩序而應對超凡的挑戰。最嚴酷的挑戰就是在這樣的規模下如何還證明自己仍然是“地球上最看重客戶(hù)的公司”。
換句話(huà)說(shuō)，Amazon還沒(méi)有找到將其內部的激勵結構延伸到外部的辦法。那種激勵結構曾經(jīng)成功地讓公司保持客戶(hù)為導向——但是市場(chǎng)上的賣(mài)家還沒(méi)有做到。
當然，目前Amazon還看不到強大的對手，這種情況下失誤還不大可能給Amazon造成生存威脅的。但2年前，Amazon理論上的漏洞還看不到，而現在，一個(gè)實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題出現了。
我這么說(shuō)不是出于一位Amazon反對者的立場(chǎng)，相反，我一直都看好Amazon。但10多年來(lái)第一次，至少就我的估計，Amazon的預期價(jià)值下跌了。
我的問(wèn)題是，在A(yíng)mazon已經(jīng)變得如此龐大的情況下，在一只會(huì )下金蛋的鵝以及每年新增數萬(wàn)賣(mài)家的掩蓋下，其在零售方面的失誤，也就是失去了丟客戶(hù)的專(zhuān)注，是不是被忽視掉了？也許最有趣的未知數就是整個(gè)業(yè)界都面臨著(zhù)反壟斷法的威脅。
我們都見(jiàn)過(guò)Amazon在面臨監管威脅時(shí)采取的策略：在很多州采取強制措施之下先自動(dòng)納稅，在民粹運動(dòng)興起之前一直采用15美元的最低工資制。在多座城市設有總部，向外部開(kāi)放關(guān)鍵產(chǎn)品和服務(wù)的提供，這些使得Amazon看起來(lái)更像要把自己拆解開(kāi)來(lái)，而不是由監管當局強行拆分。
再回憶一下貝索斯2002年的法令： 1）所有團隊今后都要通過(guò)接口開(kāi)放自己的數據和功能，2）團隊之間必須通過(guò)這些接口相互溝通，3）所有接口毫無(wú)例外地都必須徹底向外部開(kāi)發(fā)者開(kāi)放，4）不照辦的人通通開(kāi)除。
如果Amazon所有有意義的產(chǎn)品或者服務(wù)均通過(guò)接口向外部開(kāi)發(fā)者開(kāi)放的話(huà)，Amazon是一家公司還是多家公司又有什么關(guān)系呢？旨在拆分它的反壟斷法對它又有什么作用呢？
換句話(huà)說(shuō)：我拿半打Amazon的股票跟就拿一種Amazon股票一樣的快樂(lè )——可能還要高興點(diǎn)，因為每一家子公司的暴露面都要小一些，也因此更加專(zhuān)注。
那么，Amazon到底是什么呢？它先是無(wú)界的沃爾瑪，有一個(gè)算法來(lái)跑無(wú)界搜索，搜索實(shí)體產(chǎn)品世界的全局最優(yōu)解。然后它變成了一個(gè)平臺，利用該算法來(lái)抓住一切遇到的以客戶(hù)為導向的價(jià)值創(chuàng )造的機會(huì )。在通過(guò)不斷擴張的外部接口開(kāi)放自己的時(shí)候，如果它能夠構思出保持激勵結構原封不動(dòng)的辦法的話(huà)，Amazon將統治整整一代的經(jīng)濟。如果不行的話(huà)，它就只能是另一家看似不可阻擋直到戛然而止的公司而已。
我非常想知道接下來(lái)會(huì )發(fā)生什么。
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