項目管理對企業(yè)的組織結構一定會(huì )產(chǎn)生影響，通常情況下，項目會(huì )與企業(yè)傳統的職能式結構互相影響，形成矩陣式的組織結構。
本文關(guān)鍵字： 項目管理 組織機構
1.1 形成適合項目管理的企業(yè)組織結構
1.1.1 選擇企業(yè)的組織結構
我們在前面曾經(jīng)提到，項目管理對企業(yè)的組織結構一定會(huì )產(chǎn)生影響，通常情況下，項目會(huì )與企業(yè)傳統的職能式結構互相影響，形成矩陣式的組織結構，隨著(zhù)企業(yè)對傳統職能管理和項目管理的偏重不同，形成了弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣的不同形式。這些不同的組織方式之間，并不存在孰優(yōu)孰劣的差別，它們所適應的管理要求是不同的，企業(yè)完全沒(méi)有必要為了追求項目管理而一味的向項目式管理傾斜，不必一定要采用強矩陣或者干脆采用項目式的組織結構。企業(yè)需要根據自己的使命和任務(wù)，選擇適合自身需要的組織形式。
以軟件公司為例。對于一個(gè)以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為主的產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)，如果它專(zhuān)注于產(chǎn)品的研發(fā)，它的銷(xiāo)售和實(shí)施可能主要依靠合作伙伴來(lái)完成，那么職能型的組織結構也許就是合適的。而對于一個(gè)純粹的施工隊式的系統集成公司來(lái)說(shuō)，可能強矩陣或項目式的組織結構更為合適。對于既有自己的產(chǎn)品研發(fā)，同時(shí)又自行承擔產(chǎn)品的銷(xiāo)售和實(shí)施的公司來(lái)說(shuō)，就要根據企業(yè)產(chǎn)品所發(fā)展的階段，采用不同的組織方式。例如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期，產(chǎn)品與研發(fā)項目一一對應，職能部門(mén)與項目就可能完全重合，既可以作為職能式結構，也可以作為項目式的結構;當產(chǎn)品研發(fā)完成后開(kāi)始推向市場(chǎng)時(shí)，在推向市場(chǎng)的初期，項目中有大量的工作涉及產(chǎn)品的完善，項目中的產(chǎn)品管理的需要更為重要，所以此時(shí)弱矩陣的結構更為適合;當產(chǎn)品達到比較成熟時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)基本定型，產(chǎn)品銷(xiāo)售后的實(shí)施工作基本不會(huì )導致產(chǎn)品本身的變化，而更多的是考慮在項目中如何滿(mǎn)足客戶(hù)的特定需求，這時(shí)就更適合采用平衡矩陣或強矩陣的組織方式，產(chǎn)品管理的職能部門(mén)在其中的影響也變得比較小。
在有些企業(yè)中，為了盡量提高資源共享程度，產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的技術(shù)人員同時(shí)要參加項目中的系統實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程中，根據客戶(hù)的新需求改進(jìn)產(chǎn)品，在完成項目任務(wù)滿(mǎn)足具體客戶(hù)需求的同時(shí)，對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。在這樣的項目中，既有項目管理，又有產(chǎn)品管理，要同時(shí)滿(mǎn)足兩方面的要求，這種情況下的管理難度是最大的。因此可以說(shuō)，平衡矩陣的管理結構，對企業(yè)的管理水平的要求是最高的。在本章后續部份中，將會(huì )重點(diǎn)說(shuō)明產(chǎn)品管理與項目管理這兩者之間的關(guān)系。
不論企業(yè)采用何種組織方式來(lái)支持項目，當企業(yè)中的項目主要是跨部門(mén)涉及整個(gè)企業(yè)范圍的，企業(yè)都可以設置一個(gè)獨立的機構，稱(chēng)為項目管理辦公室(PMO)，企業(yè)中的這個(gè)機構專(zhuān)門(mén)負責企業(yè)內項目的組織、管理工作。通常情況下，項目管理辦公室會(huì )負責制定企業(yè)的項目管理制度、流程，負責建立企業(yè)的項目管理信息系統，負責對項目經(jīng)理進(jìn)行培訓和指導，負責協(xié)調、管理項目相關(guān)的事務(wù)。有的企業(yè)中，將項目經(jīng)理作為項目管理辦公室的成員，不隸屬于任何其他的職能部門(mén)，當企業(yè)成立項目時(shí)，就由項目管理辦公室直接任命項目經(jīng)理，并對項目進(jìn)行跟蹤管理。在不同的企業(yè)中，或者是在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，項目管理辦公室的職能不盡相同，這和企業(yè)整體的各部門(mén)職責分工和業(yè)務(wù)特點(diǎn)是密切相關(guān)的，不能簡(jiǎn)單的一概而論。有關(guān)項目管理辦公室，在以后的章節中還有進(jìn)一步討論。
對于企業(yè)中傳統的職能，則需要根據企業(yè)的核心任務(wù)、項目路線(xiàn)圖的基本內容，按照三條管理線(xiàn)的具體管理需要，將企業(yè)所需的各類(lèi)角色進(jìn)行組合，結合過(guò)程管理的特點(diǎn)，將全部所需的角色組織成若干的職能部門(mén)。這種基于角色需求的職能部門(mén)設計，使得職能部門(mén)的職責也變得非常清晰，他們在整個(gè)企業(yè)任務(wù)過(guò)程中的配合關(guān)系也非常清楚，這樣將非常有利于企業(yè)的項目管理，有利于企業(yè)的流程化管理。
1.1.2 RAEW矩陣
當企業(yè)中大量存在著(zhù)跨越部門(mén)的項目時(shí)，對應的企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)也一定是橫跨整個(gè)企業(yè)的，為完成任務(wù)而存在的工作流程也必然是跨部門(mén)的。在這種情況下，企業(yè)內流程的設計是首要的，各個(gè)職能部門(mén)的定義是基于流程的，這在前面的企業(yè)任務(wù)部分已經(jīng)有過(guò)討論。但是在傳統的企業(yè)管理中，很多企業(yè)的職能部門(mén)都是相互獨立的，工作流程主要是在部門(mén)內部的，部門(mén)之間的聯(lián)系并不多，在考慮如何完成企業(yè)的任務(wù)時(shí)，往往表現出來(lái)的現象就是首先考慮各個(gè)部門(mén)的職責分工，而不是首先分析整體流程。這種思路會(huì )給需要流程的企業(yè)造成很大的困難。流程定義已經(jīng)有很多工具可以支持，基于前面介紹的項目路線(xiàn)圖進(jìn)一步細化企業(yè)的各項關(guān)鍵任務(wù)，從而形成企業(yè)內部的工作流程，這也是一種很有效的方法。
企業(yè)內部流程定義之后，就需要開(kāi)始考慮各個(gè)部門(mén)在流程中的職責分工。RAEW矩陣是一個(gè)非常有幫助的工具，如下表所示：
其中，R(Responsibility)表示負有責任，A(Authority)表示有決策權，E(Expertise)表示提供專(zhuān)業(yè)知識，W(Work)表示提供勞動(dòng)力，在一項工作任務(wù)中，每個(gè)部門(mén)都可能承擔不同的角色，如果某項工作完全由一個(gè)部門(mén)承擔，那么這個(gè)部門(mén)就應該同時(shí)具有RAEW四項內容，如果是由多個(gè)部門(mén)承擔，那么就可能各個(gè)部門(mén)分別具有R、A、E、W。這樣，通過(guò)分析企業(yè)的一項任務(wù)對各個(gè)部門(mén)的要求，定義出各個(gè)部門(mén)在企業(yè)不同任務(wù)中具體承擔的角色，從而可以整理出一個(gè)職能部門(mén)在企業(yè)所有任務(wù)中應具有的職責，定義出我們通常所說(shuō)的部門(mén)職責分工。
在該表中，一個(gè)方向是企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)，另一個(gè)方向是企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)，在中間的各個(gè)單元格中，表示了各個(gè)部門(mén)在各項任務(wù)中擔當的角色。
這個(gè)工具也可以用于分析現有企業(yè)流程的合理性。根據企業(yè)各項任務(wù)中現有的部門(mén)職責分工填寫(xiě)該表，全部填寫(xiě)完成后，可以從企業(yè)任務(wù)的方向進(jìn)行檢查。有時(shí)在一個(gè)任務(wù)中會(huì )沒(méi)有部門(mén)提供A，或者在不止一個(gè)部門(mén)有A，那么在此任務(wù)中將會(huì )出現無(wú)人決策或多頭決策的問(wèn)題。如果在某個(gè)任務(wù)中不存在E，那么就有可能反映出企業(yè)在完成某項任務(wù)中還不具備相應的專(zhuān)業(yè)知識，可能需要考慮采購、外包等相應的解決辦法。
舉例一：
某企業(yè)內部的軟件研發(fā)單位，其RAEW矩陣如下：
在本例中，軟件研發(fā)單位要為企業(yè)提供軟件項目的技術(shù)可行性分析，還要承擔企業(yè)軟件開(kāi)發(fā)的具體實(shí)施工作。需求管理部負責需求管理，與用戶(hù)部門(mén)澄清需求和控制需求變更，并按規定牽頭負責可行性分析的工作。PMO負責研發(fā)部門(mén)的所有開(kāi)發(fā)項目的綜合管理。
在技術(shù)可行性分析任務(wù)中，CTO對技術(shù)的可行性作出最終的決策，所以表示決策權的A在CTO，需求管理部牽頭負責組織可行性分析工作，所以表示負責的R在該部門(mén)。在分析過(guò)程中，CTO、軟件部、商務(wù)部、PMO都要參與，分別從技術(shù)方向、現有架構和運行的系統、項目過(guò)程組織、成本等角度提出意見(jiàn)，所以在這些部門(mén)都有表示專(zhuān)業(yè)知識的E。最終形成可行性分析報告的工作，由需求管理部和軟件部具體完成，所以表示工作量的W就在這兩個(gè)部門(mén)。
在軟件開(kāi)發(fā)實(shí)施過(guò)程中，通常都以項目的方式進(jìn)行管理，PMO對項目的進(jìn)程具有決定權，管理立項、里程碑評審、計劃變更、結項等工作，所以管理工作的A在PMO。需求管理部、軟件部、PMO，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中提供相應的專(zhuān)業(yè)知識，包括軟件知識和項目管理知識，所以這三個(gè)部門(mén)都有E。具體項目任務(wù)的實(shí)施，主要由軟件部完成，如果涉及對外采購，商務(wù)部也要跟蹤付款，所以表示具體純粹出力的W就在軟件部和商務(wù)部。
舉例二：
本例中是一個(gè)集成公司在售前投標和項目實(shí)施兩項關(guān)鍵任務(wù)上，相關(guān)部門(mén)之間的職責分布。
在售前投標任務(wù)中，最終的決策由COO負責，所以表示決策的A在COO，售前任務(wù)都是由銷(xiāo)售部負責組織，所以表示牽頭負責的R在銷(xiāo)售部，在售前投標的方案建議書(shū)中，既包含專(zhuān)業(yè)技術(shù)方案方面的內容，也包括項目過(guò)程組織的內容，還包括商務(wù)方面的內容，所以CTO、商務(wù)部、售前支持部和以后將可能承擔項目的技術(shù)部這四個(gè)主要部門(mén)，要對投標方案建議書(shū)的內容貢獻自己的聰明才智，所以這四個(gè)部門(mén)都有表示專(zhuān)業(yè)知識的E，在編寫(xiě)投標方案建議書(shū)的過(guò)程中，主要的工作量是售前支持部和商務(wù)部實(shí)際完成，包括方案建議書(shū)的編寫(xiě)、制作等，所以表示工作量的W主要由這兩個(gè)部門(mén)。
而在得到項目后的項目實(shí)施過(guò)程中，該公司規定項目經(jīng)理和項目組的主要成員，都來(lái)自技術(shù)部，項目實(shí)施的各方面工作主要由技術(shù)部牽頭負責，所以技術(shù)部中就有表示負責項目的R。在項目實(shí)施過(guò)程中，關(guān)于項目進(jìn)程變化的重大決策，仍然后COO做出最終的決策，所以表示決策的A在COO(該公司的CTO主要負責自有產(chǎn)品的研發(fā))。在項目過(guò)程中，項目中的各類(lèi)具體問(wèn)題，可以由技術(shù)部、售前支持部、CTO和銷(xiāo)售部來(lái)提供參考意見(jiàn)，項目中的具體工作，主要包括項目范圍內的具體工作和商務(wù)工作兩部分，由于該公司是一家集成公司，所以在項目中經(jīng)常還包括有分包商和產(chǎn)品供應商，所以商務(wù)工作中又包括了從客戶(hù)收款和向其他供應商付款的工作，這些實(shí)際工作量主要由技術(shù)部(項目工作)和銷(xiāo)售部(收款)、商務(wù)部(付款)負責，所以表示工作量的W就表現在這三個(gè)部門(mén)。同時(shí)，公司中所有的商務(wù)工作都由商務(wù)部負責，所以商務(wù)部還有一個(gè)針對商務(wù)工作的R。
RAEW矩陣方法，不僅可以用于分析企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)在組織結構中的職責分布，還可以進(jìn)一步對各項工作職責進(jìn)行分解、細化。在一些大型項目中，有許多企業(yè)參與項目，那么也可以使用這一方法，作為項目中的職責分配矩陣(RAM)，來(lái)明確項目中各項任務(wù)的職責分配。
1.1.3 規定項目的組織結構
由于項目的臨時(shí)性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，項目組在企業(yè)中不是一種常設的、固定的組織，所以企業(yè)應該對于企業(yè)中常見(jiàn)項目類(lèi)型的項目組織結構作出通用的規定，以指導項目團隊的建立。下圖是一種項目團隊組織的模型，它從團隊能力角度出發(fā)，對團隊中所需的四種能力作了分析：
1， 操作型。組織協(xié)調能力一般，專(zhuān)業(yè)知識能力一般。這種角色的項目成員適合作簡(jiǎn)單、重復性的工作，例如在軟件開(kāi)發(fā)項目中的一些缺乏工作經(jīng)驗的初級程序員，就屬于操作型的角色。
2， 專(zhuān)家型。組織協(xié)調能力一般，專(zhuān)業(yè)能力很強。這種角色的項目成員適合解決復雜的專(zhuān)業(yè)技術(shù)問(wèn)題，在幾乎所有的項目中，都需要領(lǐng)域中的專(zhuān)家參與，來(lái)負責解決項目的關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題，他的關(guān)注重點(diǎn)是項目中的工程類(lèi)要求。例如在軟件項目中的系統分析員、首席架構師，工程類(lèi)項目中的總工程師等。
3， 協(xié)調型。組織協(xié)調能力很強，專(zhuān)業(yè)知識一般。這種角色的項目成員最適合作協(xié)調、溝通的工作。最典型的代表就是項目經(jīng)理，在PMBOK中提出，一個(gè)典型的項目經(jīng)理，應該有75%-90%的時(shí)間是用于溝通的。在實(shí)踐當中，確實(shí)對于項目經(jīng)理的組織協(xié)調能力有著(zhù)很高的要求，在有些企業(yè)中的項目經(jīng)理，就是重點(diǎn)要求項目管理方面的能力，而對于專(zhuān)業(yè)知識方面的要求卻很一般。
4， 決策型。組織協(xié)調能力很強，專(zhuān)業(yè)知識也很強。這種角色的項目成員是很難得的，既能從專(zhuān)業(yè)角度知道事情應該做成什么樣，又能在現實(shí)環(huán)境中知道事情應該怎樣才能做成，能夠在理想與現實(shí)之間找到一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。這樣的人員一般來(lái)說(shuō)成本都是比較高的，很少直接進(jìn)入具體的項目。
在一個(gè)項目團隊中，這四種角色一般都是需要的。但這并不意味著(zhù)項目組中必須要有這樣的四個(gè)人。一個(gè)人可以同時(shí)擔當多個(gè)角色，一個(gè)角色也可以由多個(gè)人配合而成。例如在某公司的項目團隊中，有協(xié)調型的項目經(jīng)理和專(zhuān)家型的系統分析員，但是沒(méi)有決策型的成員，項目中的決策是由項目經(jīng)理與系統分析員進(jìn)行溝通并達成一致意見(jiàn)后形成的，通過(guò)兩個(gè)人的相互配合，共同組成了決策型的角色，使項目?jì)鹊慕巧Y構保持完整。
對應前面所述三條管理線(xiàn)的要求，專(zhuān)家型的角色更偏重應對產(chǎn)品管理線(xiàn)的要求，協(xié)調型的角色更偏重解決項目管理線(xiàn)的要求，同時(shí)要協(xié)調企業(yè)的資源管理線(xiàn)以獲得項目資源。如果項目中分別有系統分析員和項目經(jīng)理，那么系統分析員重點(diǎn)在專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面，項目經(jīng)理重點(diǎn)在項目管理、資源協(xié)調方面?，F在還有許多企業(yè)中的項目經(jīng)理，往往都是由技術(shù)骨干擔任，也就是用專(zhuān)家型的人同時(shí)擔任協(xié)調型的工作，這時(shí)的項目經(jīng)理就需要同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理三條管理線(xiàn)的要求，管理的復雜度就更大了。
在定義了項目的基本組織結構的基礎上，企業(yè)可以根據不同類(lèi)型的項目所對應的任務(wù)特點(diǎn)，結合專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求和企業(yè)管理的要求，制定出項目組織的具體要求。例如在軟件項目中，除了項目經(jīng)理，在不同階段要有相應的系統分析員、高級程序員、程序員、質(zhì)量保證人員、配置管理人員、測試人員等，各種角色的職責都應根據專(zhuān)業(yè)技術(shù)標準和企業(yè)管理這兩方面的需要，設定不同類(lèi)型的項目的內部組織結構的要求，以指導和規范項目經(jīng)理組織項目組成員的工作，為項目的人力資源管理提供一個(gè)相對較好的起點(diǎn)。
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