編者按
有個(gè)成語(yǔ)叫“破舊立新”，有種浪潮叫“大眾創(chuàng )新，萬(wàn)眾創(chuàng )業(yè)”。
那么，破什么舊？創(chuàng )什么新？大眾創(chuàng )新時(shí)代中這些林林總總的新經(jīng)濟企業(yè)該怎么創(chuàng )業(yè)？
由于諸多原因，或許不少人覺(jué)得應該推翻傳統，是否真是如此？
現代著(zhù)名哲學(xué)家維特根斯坦曾說(shuō)過(guò)：“一旦新的思維方式建立起來(lái)，許多舊的問(wèn)題就會(huì )自動(dòng)消失?！彼?，“破舊”并不等于“推翻傳統”，立新也并不等于“鶴立雞群，獨樹(shù)一幟，傲視一切”，“建立新思路，破除舊問(wèn)題”才是重中之重。
具體怎么“破”又怎么“立”呢？
歡迎觀(guān)看《老房對話(huà)一號位》第6期直播，不論您身在新經(jīng)濟企業(yè)，亦或從事傳統行業(yè)，希望本期內容可以為您帶來(lái)一些啟發(fā)。
由于直播內容過(guò)于夯實(shí)，小編對其中部分精彩內容進(jìn)行整理，分享給您。如果您希望查看完整內容，可以在首席組織官微信公眾號，回復直播，觀(guān)看完整內容。
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“在組織上，新經(jīng)濟能向傳統行業(yè)學(xué)些什么？”這個(gè)議題比較大，就像解一道 x+y=z的數學(xué)題，求x等于多少，y等于多少，z等于多少？因為究竟什么是傳統行業(yè)？什么是新經(jīng)濟？什么是組織？這三個(gè)問(wèn)題都比較難以定義。
作為新經(jīng)濟公司的代表，上上簽電子簽約服務(wù)過(guò)眾多500強企業(yè)，其中也有無(wú)數屬于傳統行業(yè)的企業(yè)。那么，你從個(gè)人經(jīng)歷來(lái)看，在組織方面，新經(jīng)濟企業(yè)可以向傳統行業(yè)企業(yè)學(xué)習什么？
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首先，傳統企業(yè)的組織韌性非常值得新經(jīng)濟企業(yè)學(xué)習。傳統企業(yè)普遍經(jīng)歷了至少20年以上的經(jīng)濟周期，在這個(gè)過(guò)程中會(huì )有跌宕起伏，甚至經(jīng)歷了很多生死攸關(guān)的關(guān)頭，之所以能屹立不倒，其奧秘所在就是組織韌性。
廉價(jià)航空的鼻祖美國西南航空公司在1971年開(kāi)始運營(yíng)，期間經(jīng)歷了很多次危機，比如石油危機、911事件、全球金融危機，甚至是如今每家企業(yè)都在經(jīng)歷的新冠疫情危機。疫情之前的這幾次危機，西南航空都完美度過(guò)了，其中很重要一點(diǎn)就是它的戰略聚焦。從最開(kāi)始成立的時(shí)候，美國西南航空的戰略就聚焦于中型城市這種非中樞機場(chǎng)，同時(shí)一直保證提供低廉的票價(jià)、高效的運營(yíng)以及卓越的服務(wù)。
所以在每一次危機中，即便會(huì )遇到問(wèn)題，但是公司上到管理層，下到一線(xiàn)團隊的員工，大家始終聚焦于戰略，堅持戰略的一致性，同時(shí)他們對增長(cháng)有著(zhù)自己的節奏，不管投資人、投資機構如何詰難或挑戰他們，仍然會(huì )保持自己的節奏，并且克制、自律。美國西南航空公司定的是每年15%的增長(cháng)，我們回過(guò)頭來(lái)看，從1973年到2019年這整整四十七年間，他們的復合增長(cháng)率是23%，每一年都是盈利的。
中國也有這樣的企業(yè)，福耀玻璃的創(chuàng )始人曹德旺說(shuō)過(guò)：“我四十年專(zhuān)注造一塊玻璃”，“只要地球不爆炸，汽車(chē)行業(yè)就會(huì )繼續發(fā)展”。無(wú)論開(kāi)的是新能源電動(dòng)汽車(chē)，還是傳統的汽車(chē)，都需要玻璃。
目前還沒(méi)有任何一種材料可以替代玻璃，所以福耀玻璃花了大量的人力、物力以及經(jīng)費去研發(fā)低碳環(huán)保的玻璃，每年大概5%的收入會(huì )被用為研發(fā)經(jīng)費。在企業(yè)發(fā)展得非常紅火的時(shí)候，曾有人勸曹德旺轉行來(lái)錢(qián)更快的房地產(chǎn)行業(yè)被他拒絕了，仍然聚焦玻璃制造，這就是他們的戰略聚焦。
戰略的“略”字其實(shí)被很多人忽視了，“略”字就是“什么不做”。在第一曲線(xiàn)還沒(méi)做好的時(shí)候，就去做第二曲線(xiàn)的增長(cháng)靠不靠譜？只有正視“略”，才能真正做到如華為所說(shuō)的“力出一孔，利出一孔”。
剛才談到了組織的韌性，談到了戰略聚焦，在我看來(lái)，傳統行業(yè)因為發(fā)展時(shí)間比較長(cháng)，行業(yè)競爭比較激烈，也比較明確，所以從整體上來(lái)看，優(yōu)秀的傳統行業(yè)多元化還是非常明顯的。如果企業(yè)在進(jìn)行多元擴張，短期之內可能會(huì )有一些市場(chǎng)地位，但是從長(cháng)期來(lái)看，多元化帶來(lái)的組織管理難度和壓力是非常大的。就像萬(wàn)總談到的，專(zhuān)注于自己的一個(gè)戰略，咬定青山不放松，是值得很多新經(jīng)濟企業(yè)參考的。
另外，不論是戰略聚焦也好、組織韌性也好，我覺(jué)得背后還有另外一個(gè)值得新經(jīng)濟企業(yè)參考和學(xué)習的地方。許多新經(jīng)濟企業(yè)本身就在不斷突破、不斷創(chuàng )新，所以非常注重自下而上的力量，許多企業(yè)在這方面做得也很成功。但是很多優(yōu)秀傳統行業(yè)公司自上而下的傳統力量也非常厲害，其中包括了戰略的生成、戰略的分解、戰略的部署、戰略的溝通，尤其對很多大公司來(lái)說(shuō)，那么大的組織、那么多的部門(mén)和人要去協(xié)同，要讓大家能夠“力出一孔，利出一孔”必須有一個(gè)自上而下的力量，也正是Top-down力量的一個(gè)體現。
我覺(jué)得在我接觸的一些新經(jīng)濟企業(yè)中，許多企業(yè)自下而上的力量還是很強的，但是與此同時(shí)還要注重培養自上而下的力量，這兩股力量結合起來(lái)才能走得更加穩健。
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另外，傳統行業(yè)的精益思維也是值得學(xué)習的，其源于豐田汽車(chē)的生產(chǎn)管理理念，也就是以用戶(hù)需求為核心，以不浪費、小步快跑，之后以迭代為驅動(dòng)點(diǎn)，企業(yè)投入最小的成本，推進(jìn)效益最大化的新管理方式。
我們經(jīng)常在說(shuō)的精益創(chuàng )新源自于精益思維。精益思維做得非常好的傳統企業(yè)很多，拿海底撈來(lái)舉例，他們的人性化前臺服務(wù)已經(jīng)家喻戶(hù)曉，但是作為海底撈創(chuàng )始人的張勇不止一次地在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)過(guò)他們最強的實(shí)力在于其供應鏈的能力。
海底撈是我們的客戶(hù)，在服務(wù)其供應鏈場(chǎng)景的同時(shí)可以看到其供應鏈能力的強大，比如海底撈的供應鏈里面有培訓、店面裝修、食材的運輸、火鍋底料等等。
這些是很值得新經(jīng)濟企業(yè)去學(xué)習的。
大多數新經(jīng)濟企業(yè)對組織的定義基本就是“一群人加上點(diǎn)文化”。但是很多發(fā)展非常好的傳統行業(yè)除了擁有一群優(yōu)秀的人才外加文化之外，還有另外一個(gè)非常重要的部分——系統，其中包括了流程、機制等等。實(shí)際上萬(wàn)總剛才提到的精益生產(chǎn)、精益創(chuàng )新、精益服務(wù)都是系統。
很多處于初期發(fā)展階段的新經(jīng)濟企業(yè)提供的服務(wù)存在比較高的缺陷率，這是因為在這個(gè)階段里客戶(hù)的需求沒(méi)有那么高，或者公司提供的某種服務(wù)也并不具有致命性。比如游戲存在bug，今天改了，明天還能繼續玩，這點(diǎn)問(wèn)題不至于對人身財產(chǎn)的安全造成傷害；但是制藥行業(yè)就不行，不可能某種藥存在bug，我回來(lái)再改。所以在很多傳統行業(yè)中，客戶(hù)對產(chǎn)品和服務(wù)的需求就要求你的公司有嚴密的系統，就像精益生產(chǎn)、精益創(chuàng )新、六西格瑪，其目的都是為了給客戶(hù)提供低缺陷率、高穩定性的產(chǎn)品和服務(wù)。
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對于現在很多新經(jīng)濟企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果能夠有比較好的目標和戰略，然后匹配上好的文化和人才，就算是非常好了。但是在競爭階段中如果進(jìn)入到了一些需要精密性領(lǐng)域的企業(yè)，這時(shí)候就必須建系統了。如今很多新經(jīng)濟企業(yè)逐漸要發(fā)展中臺，其本質(zhì)上也是系統，你要有一個(gè)非常有專(zhuān)業(yè)能力的中臺，這樣你的前臺才會(huì )有更大的靈活性。
但是很多新經(jīng)濟公司擔心如果去建系統會(huì )導致公司的發(fā)展速度減緩。市場(chǎng)變化非?？?，如果我建立了一套適應現下階段競爭的系統，但是客戶(hù)的需求迅速變化，為了這套系統，反而會(huì )把我的速度搞慢了。對此萬(wàn)總是怎么理解的？
一個(gè)組織建立系統的能力是它決一勝負的能力。
企業(yè)在早期比拼的是戰略方向加上一群人，再有點(diǎn)文化就可以發(fā)展了。但是到了中期、后期，方向已經(jīng)正確了，就要比誰(shuí)跑得快，速度快背后的驅動(dòng)力就是組織，這時(shí)候組織的迭代、組織系統的建立就是企業(yè)在殘酷競爭中勝出的唯一保障、唯一法寶。建系統浪費時(shí)間這樣的說(shuō)法首先就是一種誤解。
就像有人經(jīng)常說(shuō)某些企業(yè)苦練內功，內功就是組織能力。首先創(chuàng )始人要非常重視組織能力，要不斷去打磨、迭代組織，向優(yōu)秀的傳統企業(yè)學(xué)習，如果企業(yè)進(jìn)入發(fā)展中期、后期沒(méi)有體系，在組織上不發(fā)力，仍然往前跑，整個(gè)隊伍會(huì )跑散，也沒(méi)辦法成為一個(gè)基業(yè)長(cháng)青的公司。
在重視組織能力這個(gè)問(wèn)題上，新經(jīng)濟和傳統行業(yè)其實(shí)做得差不多，有些傳統行業(yè)的公司也不注重組織建設，他們對組織的理解也會(huì )是“一幫人聚在一起”，但是確實(shí)也有很多優(yōu)秀的傳統行業(yè)公司是有建立系統的能力的。所以新經(jīng)濟的企業(yè)要更早具備建立系統的意識和能力，更早地去進(jìn)行儲備。
我覺(jué)得新經(jīng)濟企業(yè)可以向傳統行業(yè)里的一些優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習借鑒的另外一點(diǎn)就是變革，尤其是可以向一些經(jīng)歷了很多潮起潮落的公司去學(xué)習。因為很多新經(jīng)濟公司還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大周期的檢驗，所以他們的成功更多還是突破創(chuàng )新的這種成功，但是當企業(yè)做到一定程度，在行業(yè)里面占據了一定的地位、公司年頭也比較長(cháng)了、員工也比較多了之后，這時(shí)決定公司勝負的因素并不是所謂的看見(jiàn)機會(huì )或是有創(chuàng )新的想法，而是變革。因為這時(shí)的企業(yè)有很大的一個(gè)阻力就來(lái)自于怎么去對付現有的組織。
這是新經(jīng)濟的公司可以提前去借鑒的，也就是怎樣能讓組織具備更強的主動(dòng)變革的能力，包括怎么樣消除一些沒(méi)有必要的傲慢，比如：“我是新的”這樣的想法?！靶碌摹焙芸炀蜁?huì )變成“傳統”，比如電商，如今電商也逐漸變得很傳統了，因為它的量已經(jīng)非常大了，所以新的東西會(huì )很迅速地變成傳統，所以在變革管理這方面，很多傳統行業(yè)的公司，尤其是經(jīng)歷了一些起落、一些周期的公司，都是值得我們去學(xué)習的。
寶潔的歷史至今已經(jīng)有一百八十三年了，很多人都說(shuō)如今我們處在VUCA時(shí)代，但是寶潔這樣一個(gè)擁有一百八十多年歷史的公司，它經(jīng)歷了多少 destructive（破壞性的）技術(shù)變化？起初它是做蠟燭的，但是后來(lái)電的發(fā)明、化工發(fā)展、第一次世界大戰、第二次世界大戰、核武器的出現、美蘇爭霸等等各種各樣的變化，寶潔什么沒(méi)經(jīng)歷過(guò)？
什么樣的企業(yè)才能夠經(jīng)歷得了起伏，能夠長(cháng)時(shí)間屹立不衰？我認為重要的一點(diǎn)就是如何管理變革，如何應對變革，這樣才能一次次地從危機中走出來(lái)。另外一點(diǎn)就是在經(jīng)歷了這些周期之后，你自己的價(jià)值觀(guān)會(huì )重新進(jìn)行整合，在形勢大好的時(shí)候，價(jià)值觀(guān)的作用并沒(méi)那么明顯，真正考驗一個(gè)組織價(jià)值觀(guān)的反而是在困難時(shí)期，所以在這一點(diǎn)上，如今比較年輕的新經(jīng)濟公司可以提前去學(xué)習，學(xué)習如何把變革基因植入到組織里面。就像萬(wàn)總現在做的很多事情已經(jīng)不是在創(chuàng )新了，而是要花很大的精力去做變革，去改變很多東西，因為你需要人的意識改變、流程改變、組織結構改變、溝通方式改變，等等。
稍稍總結一下，我認為新經(jīng)濟可以向傳統行業(yè)學(xué)習以下三點(diǎn)：第一點(diǎn)，是對多元化的敬畏，萬(wàn)總談到的是組織的韌性和戰略的聚焦；第二點(diǎn)，萬(wàn)總談到的精益生產(chǎn)，我稱(chēng)之為建立系統的能力；第三點(diǎn)，我把它定義為變革，比如變革的經(jīng)驗、變革的智慧、變革的意識、變革的價(jià)值觀(guān)，如何及早地把變革的基因植入到自己的組織里面。
我們都知道傳統企業(yè)它有好幾個(gè)“多”，人很多、業(yè)務(wù)線(xiàn)很多，子公司、分公司也很多，另外跨區域管理也非常多，所以傳統企業(yè)會(huì )不斷尋求變革，尋求更新、更好的管理方式和更好的組織方式。
大多數人認為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動(dòng)了扁平化的管理，而扁平化管理最早源自于傳統企業(yè)，比如海爾在1991年就開(kāi)始進(jìn)行組織上的變革，到現在它的組織已經(jīng)迭代三次了，目前海爾最新的組織架構是倒三角模式，最上層的經(jīng)營(yíng)層是生產(chǎn)、研發(fā)和市場(chǎng)這些直接面對客戶(hù)的部門(mén)；它的二級經(jīng)營(yíng)體則是我們平時(shí)所說(shuō)的職能部門(mén)，像是財務(wù)、人力資源等等這些支持性的部門(mén)，這些部門(mén)從原來(lái)的“自上而下”“發(fā)號施令”或者說(shuō)是“布置任務(wù)”變成了“提供資源”；最下面的一層叫做戰略經(jīng)營(yíng)體，也就是我們所說(shuō)的高管團隊。在這樣的變革下，海爾不僅效率大大提升了，很多問(wèn)題在一線(xiàn)就被很高效地解決了。
由于海爾也是我們的客戶(hù)，我們提供的服務(wù)主要應用在他們的二級經(jīng)營(yíng)體，也就是原來(lái)的職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)層，服務(wù)覆蓋了幾十個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)。在此過(guò)程中，也可以體會(huì )到傳統企業(yè)對組織化、扁平化管理運用得相當好。他們不只是簡(jiǎn)單地精簡(jiǎn)部門(mén)、精簡(jiǎn)人員，而是一種高效的資源配置方式。
確實(shí)，新經(jīng)濟企業(yè)的確要注意這點(diǎn)，不然發(fā)生在傳統行業(yè)公司的一些官僚化的問(wèn)題也會(huì )迅速地在新經(jīng)濟企業(yè)里滋生。
我還有一個(gè)可能存在爭議的問(wèn)題想和萬(wàn)總探討一下：你覺(jué)得是新經(jīng)濟的公司更有人文精神，還是傳統行業(yè)的企業(yè)更有人文精神？在這個(gè)方面是誰(shuí)向誰(shuí)學(xué)習呢？
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我的觀(guān)點(diǎn)肯定是新經(jīng)濟公司在學(xué)傳統企業(yè)，很多新經(jīng)濟公司都是科技公司，更重視效率，相對而言會(huì )忽視人文精神?？赡軙?huì )覺(jué)得比較不實(shí)用。但實(shí)際上在我看來(lái)，人文精神恰恰是一家公司的底層代碼，是一個(gè)組織和組織里面的團隊成員健康相處的基礎。
在很多卓越的傳統企業(yè)里面都能看到他們以人為本人文精神的理念，像是星巴克的CEO Howard Schultz就將自己的企業(yè)分成三層，第一層是伙伴（星巴克把自己的員工稱(chēng)為伙伴），第二層是顧客，第三層是股東。Howard每周開(kāi)管理會(huì )的時(shí)候會(huì )想象面前有兩張椅子，一張上面坐著(zhù)顧客，另一張上坐著(zhù)伙伴。并且，星巴克的許多商業(yè)決策并不僅僅是基于經(jīng)濟和利潤進(jìn)行考量的，Howard認為星巴克是一家以人文精神為基礎，然后以績(jì)效驅動(dòng)的企業(yè)。
星巴克也是我們的客戶(hù)，我和我的同事曾經(jīng)去拜訪(fǎng)過(guò)星巴克中國，在他們的辦公室里真真切切地感受到了平等、尊重、自由，星巴克有一個(gè)設計非常獨特的、炫目的“星舞臺”，在這里，星巴克的伙伴每周可以和大家分享各種話(huà)題，進(jìn)行各種展示。同時(shí)，星巴克的使命愿景價(jià)值觀(guān)也非常打動(dòng)我，雖然無(wú)法全部背下來(lái)，但有兩句話(huà)給了我很大觸動(dòng)，一句話(huà)是“我們孕育和激發(fā)人文精神”，另一句話(huà)“我們從人文的角度去追求卓越的業(yè)績(jì)”，我覺(jué)得這是一個(gè)做得非常好的人文精神的代表。
剛剛房老師提到寶潔公司擁有一百八十多年的歷史，我們的德國客戶(hù)“博世”也是擁有百年歷史的企業(yè)，他們把“以人為本”直接寫(xiě)進(jìn)了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。在博世中國園區可以看到他們辦公區的所有設計都是科技和人文的結合，其人文關(guān)懷是無(wú)微不至的，包括母嬰室、瑜伽室、健身房、茶水廳等等，一應俱全。
作為新經(jīng)濟公司，我們也在不斷學(xué)習，我們公司最大的會(huì )議室叫做黑洞，在黑洞的墻上我們放了希臘先哲伯里克利的一段話(huà)：“人是最重要的，其他一切都是人的勞動(dòng)果實(shí)”。
關(guān)于這點(diǎn)，我的觀(guān)點(diǎn)還是有點(diǎn)小差異。傳統企業(yè)里面比較注重人文精神的有時(shí)也不太多，因為人對傳統行業(yè)里面有一些公司來(lái)說(shuō)就是勞動(dòng)力，很多時(shí)候人是為了資源服務(wù)，人是為了機器服務(wù)的。
真正影響一個(gè)公司組織價(jià)值觀(guān)、文化、狀態(tài)的因素，一方面是行業(yè)，也就是我們所說(shuō)的新經(jīng)濟和傳統行業(yè)，但是更重要的一點(diǎn)還是公司創(chuàng )始人基礎的價(jià)值觀(guān)。個(gè)人認為，公司創(chuàng )始人的價(jià)值觀(guān)對公司組織狀態(tài)的影響遠遠大于行業(yè)的影響，不然就無(wú)法解釋同樣一個(gè)行業(yè)，不同公司之間的人文精神、組織狀態(tài)差距非常大這樣一種現象。
我更傾向于相信新經(jīng)濟確實(shí)會(huì )帶來(lái)一些不同的特點(diǎn)，但是，創(chuàng )始人以及核心領(lǐng)導團隊里面的幾個(gè)核心人員對組織狀態(tài)的影響具有更大的作用。
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個(gè)體的差異確實(shí)會(huì )更大。房老師剛才有一句話(huà)說(shuō)：為什么同一個(gè)行業(yè)，不同公司之間的文化差異這么大？這里確實(shí)是存在個(gè)體差異的。我們對人本身的尊重，我們對這個(gè)世界的理解，我們怎么看待這個(gè)世界，這些決定了我們在做這個(gè)公司的時(shí)候秉承的價(jià)值觀(guān)，其實(shí)本質(zhì)上是我們對世界和對人的態(tài)度。比如現在有很多高科技企業(yè)，不同企業(yè)的風(fēng)格是完全不一樣的，有的企業(yè)對員工感受不是太重視，而有些企業(yè)卻十分重視員工關(guān)懷，這些都是因為個(gè)人認知的差異。
另外我還有一個(gè)思考，我在想是不是時(shí)代造就了這樣的差異，畢竟現在的員工群體是不一樣的，相信很多新經(jīng)濟公司里的員工主體都是95后、90后，他們同70后、80后的員工是很不一樣的。
原來(lái)說(shuō)一個(gè)公司很有人文精神的時(shí)候，員工還是期望領(lǐng)導人要有價(jià)值觀(guān)，要有悲天憫人的情懷的。但是，我也觀(guān)察到新時(shí)代的員工在這方面對領(lǐng)導并沒(méi)有這么高的期望。我覺(jué)得新時(shí)代的員工對人文精神的定義是不一樣的，他們只需要領(lǐng)導尊重自己的自由選擇權，尊重自己的所有表達，他們不希望領(lǐng)導像一位救世主或父親一樣為員工建立一個(gè)多么好的組織。新時(shí)代的員工會(huì )有這樣的變化嗎？
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我的觀(guān)點(diǎn)恰恰和房老師的觀(guān)點(diǎn)相反，職場(chǎng)里的新生代們未必會(huì )有類(lèi)似希望領(lǐng)導悲天憫人如此高的要求，但是他們對自我的訴求，比如自己受不受到尊重、有沒(méi)有被善待這樣的訴求其實(shí)是提升了的。而房老師提到的上一代的職場(chǎng)人，他們接受的教育就是：我要不斷奮斗，少抱怨多工作。新生代也許是經(jīng)濟壓力沒(méi)有那么大，或者是從小受到的教育不同，擁有更多的信息渠道，會(huì )更希望公司發(fā)自?xún)刃牡刈鹬厮麄?，發(fā)自?xún)刃牡仄降葘Υ麄儭?/p>
也就是說(shuō)在這個(gè)時(shí)代吸引員工，尤其是年輕員工的那種人文精神就和以前有點(diǎn)不太一樣了。原來(lái)是：我為你創(chuàng )造工作機會(huì )，給你晉升的機會(huì )?，F在就要更加注重尊重、平等和自由表達權這些因素了。
所以我們可以找到一個(gè)中間位置，實(shí)際上員工對人文精神的要求都還是挺高的，只是會(huì )存在側重點(diǎn)上的不同。
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房老師在《打造真高管團隊特訓營(yíng)》給我們講過(guò)“場(chǎng)域”，我覺(jué)得人文精神其實(shí)也可以用公司的場(chǎng)域、土壤、基因等等去形容。一個(gè)公司有什么樣的土壤，就會(huì )開(kāi)出什么樣的花朵，結出什么樣的果實(shí)。
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一個(gè)科技創(chuàng )新的企業(yè)一定要有創(chuàng )新的土壤、創(chuàng )新的場(chǎng)域，就像當年達爾文在研究物種起源的時(shí)候，他發(fā)現海洋里面但凡有珊瑚礁的地方，魚(yú)類(lèi)就特別豐富，分析原因后發(fā)現是因為珊瑚礁上面有一些鈣化的物質(zhì)，這種物質(zhì)會(huì )讓動(dòng)物的尸體保存更長(cháng)的時(shí)間并變成養分養育其他物種。同樣，一個(gè)企業(yè)的人文精神是發(fā)自?xún)刃牡仃P(guān)懷人、尊重人的，那么這個(gè)企業(yè)的場(chǎng)域就會(huì )開(kāi)出創(chuàng )新的花朵，就會(huì )結出創(chuàng )新的果實(shí)。
如果今天的議題反過(guò)來(lái)說(shuō)，那么傳統行業(yè)可以向新經(jīng)濟學(xué)習什么，什么東西是一下就涌上心頭的？
立刻涌上我心頭的是平等對待，鼓勵自下而上的創(chuàng )新，鼓勵大家平等交流。我個(gè)人更喜歡平等、尊重的氛圍。
我能想到的是新經(jīng)濟的心靈和思維還是比較開(kāi)放的。很多傳統行業(yè)的企業(yè)在思維上是開(kāi)放的，但是心靈上的開(kāi)放度并沒(méi)那么大，在這點(diǎn)上應該向新經(jīng)濟學(xué)習。
未來(lái)我們可以再專(zhuān)門(mén)談?wù)剛鹘y行業(yè)怎么向新經(jīng)濟學(xué)習，不過(guò)由于現在的傳統行業(yè)受到新經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)+的影響，所以在這點(diǎn)上我并不擔心，傳統行業(yè)前有圍堵，后有追兵，這種結構性壓力會(huì )迫使他們去學(xué)習。
今天談這個(gè)話(huà)題，主要是因為新經(jīng)濟往往會(huì )忽略傳統行業(yè)的一些優(yōu)勢，比如線(xiàn)上排名比較靠前的一些服裝廠(chǎng)商都是以前的傳統服裝廠(chǎng)商，具備線(xiàn)上的專(zhuān)業(yè)能力后，再加上他們對服裝行業(yè)的把握，才能做到排名比較靠前。所以對于新經(jīng)濟來(lái)說(shuō)，如果不注重學(xué)習傳統行業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，可能就會(huì )在競爭中喪失掉自己之前的一些優(yōu)勢。
本文來(lái)自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶 萬(wàn)敏。
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