findyi
2021-02-28 19:16
編者按：本文來(lái)自findyi，創(chuàng )業(yè)邦經(jīng)授權轉載。
有幾個(gè)朋友談到自己的公司效率低下，做一件事需要層層審批，并且遇到各種阻力，時(shí)間長(cháng)了自己也有了打醬油心態(tài)。
洋哥做過(guò)小公司CEO，A/B輪公司CTO，也在大廠(chǎng)干過(guò)，在這個(gè)問(wèn)題上應該有發(fā)言權。
今天就來(lái)聊聊大公司的效率問(wèn)題，簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)以下幾點(diǎn)：
1.大公司的穩定業(yè)務(wù)，并不需要高效
原因很簡(jiǎn)單，已經(jīng)穩定幫老板賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，高效迭代反而意味著(zhù)更多的出錯可能。
更別提職業(yè)經(jīng)理人最大的天條就是：少犯錯，做好向上匯報和向下管理，讓業(yè)務(wù)慢慢自運行，就很好了。如果高效率迭代出了問(wèn)題，怎么辦？
這是大公司穩定業(yè)務(wù)的通病，也是《創(chuàng )新者的窘境》中描述的：小公司逆襲大公司的最大機遇。
這個(gè)還真沒(méi)有什么好辦法，畢竟大公司要看財務(wù)報表、增長(cháng)率、利潤率，這也算犧牲效率換取穩定。
2.大公司對「做事」的定義開(kāi)始改變
公司越小且越處在初創(chuàng )階段，團隊越傾向于追求把事情做成的成就感，對「做事」的定義也就相對簡(jiǎn)單和透明。
這個(gè)時(shí)候，做到Cotext Not Control相對容易。
一旦公司變大,部門(mén)變多，部門(mén)墻就開(kāi)始產(chǎn)生。大家對「做事」的定義就開(kāi)始產(chǎn)生分歧，不同的部門(mén)的目標自然不一樣，這個(gè)時(shí)候「屁股決定腦袋」的事情就會(huì )越來(lái)越多。
這種情況下，Control就是最重要的事情，要做一個(gè)項目首先要搶地盤(pán)、搶名頭，否則你做完了，功勞不算給你怎么辦？被人摘果子了怎么辦？
于是很多PPT架構師、PPT管理者應運而生，他們通過(guò)各種精美絕倫的文檔和宏大無(wú)比的規劃打動(dòng)了老板們的心，領(lǐng)到了圣旨搶到了地盤(pán)。
至于推進(jìn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)進(jìn)步？作出創(chuàng )新？取得真正的成就？滿(mǎn)足用戶(hù)的新需求？Who Care？反正能晉升能漲薪能混日子就行。
3.大公司的利益爭奪導致政治斗爭
公司越小且越處在初創(chuàng )階段，團隊成員更傾向于獲得長(cháng)期利益而非短期利益。從利益的設計和劃分都相對容易和清晰（股權的各種坑除外，這個(gè)舊文寫(xiě)過(guò)）。
一旦公司變大，短期利益變得觸手可及，無(wú)論是大廠(chǎng)的Title還是薪資股票都是那么誘人。員工多了更是讓統一價(jià)值觀(guān)變得越來(lái)越難。
為了證明自身價(jià)值獲得短期利益的行為紛紛產(chǎn)生，比如各種偏離主航道的事兒，再比如沒(méi)事都要找事做。
另外既然是獲取短期利益，從精神和肉體層面快速消滅競爭對手當然是最快捷的方式，玩政治手段自然就是首選了。
但凡管理不善的大廠(chǎng)都充斥著(zhù)各式各樣的政治斗爭，這種內耗自然會(huì )降低企業(yè)效率。
那么大公司該如何提升效率呢？這里也說(shuō)下我的一些思考：
1.引入能破局的管理者，并給予最大支持
舉一個(gè)栗子：?jiǎn)滩妓够貧w蘋(píng)果。在喬布斯離開(kāi)的那幾年里，蘋(píng)果已經(jīng)墮落成一個(gè)因循守舊的官僚企業(yè)，并逐漸走向死亡。
喬布斯回歸后，僅僅半年就重塑了蘋(píng)果的文化和管理，并開(kāi)啟了蘋(píng)果再創(chuàng )輝煌的序幕。
能破局的管理者往往能夠不斷思考商業(yè)和業(yè)務(wù)的本質(zhì)并找到重要抓手和關(guān)鍵流程，更能切進(jìn)去改變系統運行方式，進(jìn)而推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。
2.做新業(yè)務(wù)時(shí)啟用獨立的團隊
還是拿微信團隊舉例，如果不是Pony ma堅持讓廣州團隊和QQ團隊一起做移動(dòng)通信，恐怕今天的騰訊已經(jīng)走向平庸。
獨立的團隊可以一定程度脫離大公司的短期利益和政治斗爭的影響，專(zhuān)注于目標的實(shí)現，進(jìn)而提升效率創(chuàng )造真正的用戶(hù)價(jià)值。
這也是很多大公司開(kāi)啟投資模式的最主要原因，既然自身無(wú)法高效不如用資本撬動(dòng)很多高效的團隊為自己賺錢(qián)。
3.管理盡量扁平和透明
大公司的層級無(wú)法避免，這也是保證穩定性的基礎。畢竟員工多了就要給他們賦予一些晉升和向上的通道，而層級就是最好的賦能。
但是，在層級之外依然可以保持扁平化的管理，比如阿里：管一級看兩級，除了管理直屬下屬，管理者還要往下看一級，這種方式可以有效防止官僚行為的固化。
再比如頭條倡導的OKR和全員信息文檔化，同時(shí)做到了扁平化的管理和企業(yè)信息的透明。
4.不斷調整組織架構
這也是為什么我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到諸如騰訊調整管理架構、阿里調整各個(gè)事業(yè)部的消息。
對組織架構作出正確的調整，會(huì )重新釋放生產(chǎn)力、提升員工工作效率，當然這種調整本身也有一定風(fēng)險，如果無(wú)法和業(yè)務(wù)發(fā)展匹配容易起到反作用，反而導致更大的混亂和內斗。
最后，用喬布斯回答不少大公司為什么失敗的一段話(huà)來(lái)結尾：
“公司規模擴大之后，就會(huì )因循守舊，他們覺(jué)得只要遵守流程就能奇跡般地繼續成功，于是開(kāi)始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當成工作本身?！?/p>
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