筷玩思維 · 2020-09-24 15:51 來(lái)源：紅餐網(wǎng)
戰略是商業(yè)最常見(jiàn)的復雜性概念之一，筷玩思維(www.kwthink.cn)此前已更新了兩篇對此的思考文章，一篇梳理了戰略意識的必要性以及戰略思維的一些淺層應用，另一篇將戰略分為大戰略和小戰略，并在文中給出了小戰略的思維流程和三個(gè)關(guān)鍵性思考，本篇文章涉及的是大戰略概念的思維與流程梳理。
一些創(chuàng )業(yè)者表示，即使熟知多個(gè)戰略學(xué)家的戰略思維，但真到自己踐行的時(shí)候，卻總找不到戰略的落腳點(diǎn)。如果戰略只是基于市場(chǎng)，或者基于競爭對手，又或者僅是依托于自身優(yōu)勢的多方融合，這也可能導致自己千辛萬(wàn)苦梳理出來(lái)的戰略方案陷入短期效應，或者困于一個(gè)可能沒(méi)有未來(lái)的老舊價(jià)值網(wǎng)之中。
問(wèn)題還在于：雖然戰略的價(jià)值顯而易見(jiàn)，但所有的單店以至于所有的品牌，甚至所有的企業(yè)，它們都能落地戰略嗎？如果不能，是因為什么？而如果能，其又有哪些流程？
本篇文章以餐飲業(yè)為對象、著(zhù)重分析兩個(gè)問(wèn)題：一是梳理戰略落地前的隱性門(mén)檻，二是梳理戰略思維落地的基本流程。
即使懂了戰略的所有描述與種種落地方法，那所有的組織形態(tài)(單店/品牌/企業(yè)等)都能入局戰略嗎？答案必然是否定的。
1)、從戰略思維的隱性門(mén)檻說(shuō)起
以西游取經(jīng)一事為例，唐僧的戰略為：先確定西去的方向以及其中的利弊分析，并在歷經(jīng)大難前找到可供差遣且身懷絕技的三個(gè)徒弟，此外還得在途中做好任務(wù)安排及利益分配。
我們可以看出，唐僧雖然弱小，但其才是整個(gè)企業(yè)的主心骨(包括戰略主心骨)，三徒弟只不過(guò)是戰略布局的一小環(huán)罷了(換句話(huà)說(shuō)，單單有唐僧和三徒弟遠遠不夠)。此外，戰略不是單一的某個(gè)指令，而是層層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣的任務(wù)拆解以及任務(wù)分配和其中協(xié)調合作的綜合能力。
通過(guò)取經(jīng)這個(gè)簡(jiǎn)單案例，我們就知道了餐飲業(yè)的哪些單店/品牌無(wú)法入局戰略了。
①基礎條件不達標
唐僧成年后才去取經(jīng)，就是在等基礎條件的達標。
戰略是需要資源投入的，如果沒(méi)有資源、沒(méi)有一定的預算，那這類(lèi)門(mén)店基本與戰略無(wú)緣。此外，如果門(mén)店方連客戶(hù)滿(mǎn)意度都無(wú)法提升，也無(wú)法通過(guò)產(chǎn)品來(lái)獲客，甚至門(mén)店定位與市場(chǎng)需求都不對標，那么再好的戰略也沒(méi)有應用的可能。
雖說(shuō)解決問(wèn)題是戰略的一環(huán)，但嚴格來(lái)說(shuō)，好的戰略更應基于好的門(mén)店，而非從問(wèn)題頻發(fā)的門(mén)店來(lái)制定戰略。即使可以基于問(wèn)題制定戰略，但也容易陷入短視的境地。
比如說(shuō)有些門(mén)店在生意不好的時(shí)候做營(yíng)銷(xiāo)，有可能引流的人越多，門(mén)店倒閉得也越快，問(wèn)題同樣出自于基礎條件不達標。
更如人雖吸引到了，但顧客滿(mǎn)意度為負，這就會(huì )發(fā)生引流速度與門(mén)店倒閉速度成正比的情況。由此，無(wú)論門(mén)店要做營(yíng)銷(xiāo)還是做戰略，必須先確定門(mén)店的基礎設施是否達標(基礎設施包括服務(wù)能力、產(chǎn)品價(jià)值、人力資源等多方的協(xié)調和匹配)。
②單從盈利的角度盲目切入
有些老板財大氣粗，以為隨便加盟個(gè)“好品牌”之后靠總部扶持就能賺錢(qián)，殊不知商業(yè)的本質(zhì)并不是來(lái)扶貧的，這么好的事情，哪里能輪得到你。
比如某一品類(lèi)火了起來(lái)，老板們爭先入局，問(wèn)其原因，無(wú)非看到別人賺錢(qián)，于是覺(jué)得自己也能賺而已。
有些老板很聰明，看到某品牌發(fā)展速度很快，于是挖對方的人復制出一樣的門(mén)店，企圖用已被驗證過(guò)的模式來(lái)盈利。
上述這類(lèi)短視且思維單一的老板自然也無(wú)緣戰略思維。為什么呢？大家想想，如果做生意真這么簡(jiǎn)單且可以標準化，那商界早就是一家獨大的情況了。
③缺乏理論指導
一葉障目，自然不見(jiàn)思維。
任何一個(gè)基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)，基本離不開(kāi)愿景、使命、價(jià)值觀(guān)等的理論指導，即使下沉如餐飲業(yè)，如果老板連自己的店該開(kāi)成什么樣子，能解決什么樣的市場(chǎng)問(wèn)題都理不清，那這樣的門(mén)店最多只能在市場(chǎng)存活，如果不改變思維，做大基本是不可能的。
從存活的角度入局，這類(lèi)門(mén)店也基本不需要戰略思維的輔助。
老板們在確定自己門(mén)店基礎設施達標且確定自己需要戰略指導后，就可以思考如何入局戰略了，我們先從理論指導說(shuō)起。
2)、理論指導的兩個(gè)維度
對于商業(yè)項目來(lái)說(shuō)，理論指導來(lái)自于多個(gè)方面，如愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，也可能來(lái)自于情懷等。
其中更常用的是愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，對于一些小老板來(lái)說(shuō)，大多更愿意提起情懷，而談及愿景之類(lèi)，他們容易“腦殼疼”。
在筷玩思維看來(lái)，并非所有的組織形態(tài)都要有所謂的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，創(chuàng )業(yè)者只需要理清楚兩個(gè)問(wèn)題就行了，一是要實(shí)現什么“非盈利性的長(cháng)期市場(chǎng)目標”？二是如何實(shí)現？
PS：需要注意的是，制定“非盈利性目標”并不是說(shuō)完全不考慮盈利，而是避免創(chuàng )業(yè)者將盈利目標和戰略混為一談。即使有“戰略虧損”一詞，基本也是作為輔助手段，一般是短期行為，常用于“轉移定價(jià)”或者短期迷惑/逼退對手的戰術(shù)而存在。
以海底撈為例，海底撈的愿景是“讓所有人吃火鍋首選海底撈”，而如何做到呢？海底撈在使命方面提出了“服務(wù)至上”的基本準則，在落地一環(huán)，海底撈的價(jià)值觀(guān)做了說(shuō)明：“在管理上，提倡雙手改變命運，為員工創(chuàng )建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值?！?/p>
PS：“讓所有人吃火鍋首選海底撈”就是剝離盈利為先的“非盈利性目標”。
簡(jiǎn)化到明確“非盈利性目標”，就是矯正有些老板認為“開(kāi)店就能賺錢(qián)”的天真思維，而愿景、使命、價(jià)值觀(guān)也正是解釋了企業(yè)要在市場(chǎng)中做什么，然后如何做到，最后是如何落地的三段式思考。
3)、戰略落地前盤(pán)點(diǎn)
前文已經(jīng)提及，戰略要做的是長(cháng)期布局，解決長(cháng)期目標，也就是理清企業(yè)方要在某個(gè)階段做什么事情。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)人給自己制定的戰略是10年種1000棵樹(shù)，那他就得做盤(pán)點(diǎn)，如會(huì )不會(huì )種樹(shù)、怎么種、什么時(shí)候種、誰(shuí)來(lái)種、有什么工具、在哪里種、資源問(wèn)題如何持續等。
從商業(yè)的角度，戰略前盤(pán)點(diǎn)可以分為兩個(gè)點(diǎn)：一是評估自己的情況，列出品牌的資產(chǎn)(哪些可以助力戰略？)；二是建立短期和長(cháng)期的目標，再通過(guò)分析市場(chǎng)找到落差和機會(huì )點(diǎn)(確定目標與戰略機會(huì ))。
以上便是企業(yè)入局戰略前的基本思考。
管理學(xué)教授楊國安提出，好的戰略離不開(kāi)強大的組織能力，包括其提出的“楊三角”模型也指明了“企業(yè)的成功等于戰略方向乘以組織能力”。
通過(guò)楊三角模型的乘積關(guān)系推論，戰略和組織是不可分離的正反饋的關(guān)系，基于戰略落地的結果最大化，也能看出組織二字的重要性。
1)、組織關(guān)系與戰略拆解：實(shí)質(zhì)性落地的執行力
很多企業(yè)在落地戰略時(shí)經(jīng)常會(huì )犯錯誤，如僅是讓高管參與戰略會(huì )議，甚至在戰略的關(guān)鍵時(shí)期，店長(cháng)/服務(wù)員/廚師這類(lèi)群體基本都不知道門(mén)店還有戰略這一回事兒。
在筷玩思維看來(lái)，如果不能將戰略拆解到執行層面，那么該企業(yè)的戰略只是空中樓閣、華而不實(shí)。
企業(yè)在落地戰略的時(shí)候，即使基層員工不參與戰略討論，但也要將戰略實(shí)質(zhì)化，需將戰略落地到每一個(gè)員工的責任范圍內，在制定業(yè)務(wù)層面戰略的時(shí)候，還需要將戰略過(guò)程與各層級員工的激勵制度做結合。
也就是組織的第一關(guān)要解決執行力和落地同頻的問(wèn)題。
2)、執行力的輸出須為正向的客戶(hù)滿(mǎn)意度
如果深入些看，光有執行力的組織并不能完全解決戰略落地的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。
舉個(gè)例子，一家火鍋店洞悉了自己所在商圈的服務(wù)問(wèn)題甚大，于是給門(mén)店制定了一個(gè)通過(guò)服務(wù)來(lái)實(shí)現商圈排名第一的“小戰略目標”。
在落地環(huán)節，該門(mén)店給出了一系列服務(wù)術(shù)語(yǔ)和相關(guān)服務(wù)流程，甚至在具體服務(wù)環(huán)節，門(mén)店還要求服務(wù)員對顧客進(jìn)行露齒式微笑。
實(shí)際上，當顧客一看到該店員工的“機械式微笑”，他們也只能想辦法逃離。
我們可以看出，所謂的組織執行力并不是評估有沒(méi)有人來(lái)做某些事情，其考慮的是做事情的人能否將結果往正反饋的方向引導。
在落地環(huán)節，對戰略進(jìn)行拆解的組織賦能不可以一味地看執行力，轉而關(guān)注客戶(hù)滿(mǎn)意度才是重點(diǎn)。
需要注意的是，本部分對組織能力的拆解并不全面，在餐飲門(mén)店的戰略系統中，執行力和客戶(hù)滿(mǎn)意度確實(shí)應放在首位，對于以線(xiàn)下為王的餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌方在組織層面落地戰略時(shí)，除了客戶(hù)滿(mǎn)意度，還得考慮門(mén)店員工滿(mǎn)意度等內部溝通問(wèn)題，也就是社會(huì )學(xué)的兩大核心：協(xié)調與合作。
完成了戰略評估和組織能力拆解后，我們就能進(jìn)入如何尋找戰略這一環(huán)的思考了。
我們將戰略路徑分為六個(gè)步驟，完成這六個(gè)流程后，基本適合自己的戰略方案就浮出水面了。
1)、談?wù)剳鹇栽谑袌?chǎng)競爭中的博弈效應
有些老板可能會(huì )認為自己不需要戰略，反正能盈利，能不折騰就不折騰。
我們先將市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)化，假設一個(gè)商圈內有ABC三家面館。
如果這三家面館均能盈利，那他們都不制定戰略其實(shí)也沒(méi)有任何問(wèn)題。
我們從市場(chǎng)得知，戰略一是來(lái)自于市場(chǎng)競爭，二是來(lái)自于企業(yè)方的長(cháng)期目標或者野心。
先假設ABC三家店都能在競爭中達到均衡且都能盈利。此時(shí)以A老板為主角，假設有天A覺(jué)得自己過(guò)去一年賺的錢(qián)有點(diǎn)少，他想賺多些。
A在多賺錢(qián)的目標上有兩個(gè)方法：一是提高門(mén)店人均客單價(jià)，實(shí)現顧客價(jià)值最大化；二是搶奪同行的生意，實(shí)現贏(yíng)家通吃的局面。
情況一是A老板不想涉及競爭，于是從產(chǎn)品創(chuàng )新的角度來(lái)提高人均，這時(shí)候，B和C兩家店看到A店提高了人均，假設你是B或者C，你會(huì )選擇跟隨還是置之不理？
情況二是A老板從搶生意思維入手，大力推廣會(huì )員卡，BC兩家店的生意都被影響了，假設你是B或者C，你會(huì )選擇反擊還是被打擊？
情況三是A老板既想提高人均，又在做搶同行生意的事兒，BC兩家店的生意都被影響了，假設你是B或者C，你會(huì )選擇反擊還是被打擊？
再看另外的情況，假設B或者B和C都改變了戰略并成功搶奪A店的生意，或者沒(méi)有搶奪A店的生意但B和C兩家店的人均都提高了，這時(shí)候，看到B或者C兩家店采取了新的玩法，如果你是A，你會(huì )選擇反擊還是被打擊？
通過(guò)上述這個(gè)推演，無(wú)論你是ABC哪個(gè)角色，大家基本都明白了一件事兒，就是即使確保盈利，在一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，與其被動(dòng)反擊或者被攻擊，不如主動(dòng)出手。
2)、從客觀(guān)層面評估戰略
此處的客觀(guān)指的是以外部因素為首。
要分析行業(yè)趨勢，首先得找到自己的品類(lèi)位置，如是什么菜系？是正餐還是快餐？假設是快餐，那么是傳統快餐還是新快餐？
找到了品類(lèi)位置后，就可以圈出與自己同臺競爭的品牌。再分析同位相爭品牌各自的差異化與優(yōu)劣勢，包括客群差異等。
以長(cháng)遠的視角看，還得分析這個(gè)品類(lèi)從過(guò)去到現在是處于上升還是下行的狀態(tài)？業(yè)內是否有新的商業(yè)模式？這些商業(yè)模式是否可以借鑒？有沒(méi)有壁壘？
更包括評估如果有后入品牌，其會(huì )選用的競爭方式以及自己在潛在競爭中的應對策略的綜合輸出等。
從客觀(guān)的層面分析，重點(diǎn)在于觀(guān)測外部環(huán)境，從未被滿(mǎn)足的差異化中尋找破局方式并建立階段性目標。
3)、從主觀(guān)層面評估戰略
主觀(guān)層面則以品牌為主體，從理論指導出發(fā)，評估自身的品牌資產(chǎn)與可以調動(dòng)的資源。在主觀(guān)層面，品牌方也需要理清楚自己建立品牌的初心或者愿景類(lèi)目標，此為前思考，有些門(mén)店也從后思考切入，如建立實(shí)質(zhì)性的短期目標和與短期目標有關(guān)聯(lián)的長(cháng)期目標。
有了目標類(lèi)的方向，企業(yè)方就可以進(jìn)一步拆解，思考為了這個(gè)目標，門(mén)店應該怎么做？再到各個(gè)目標如何按崗位拆解下去。
在主觀(guān)視角方面，我們與大多餐飲人溝通得來(lái)的體會(huì )是：企業(yè)方得制定純粹的戰略目標，得避免財務(wù)指標對戰略的實(shí)質(zhì)性侵襲，同時(shí)有些餐飲人表示愿景之類(lèi)的太空難以落地，在筷玩思維看來(lái)，愿景空不空看的是企業(yè)方對該愿景有沒(méi)有落地的迫切期望，是否將愿景與經(jīng)營(yíng)目標掛鉤并在內部形成共識，如果所謂的愿景只是口頭說(shuō)一說(shuō)，那必然沒(méi)什么意義。
PS：外界講的戰略一般指企業(yè)戰略，企業(yè)戰略的目的是競爭突圍，一般不與財務(wù)指標掛鉤，戰略并不為財務(wù)目的所用，更不為實(shí)現財務(wù)目的而存在；學(xué)術(shù)界也確實(shí)有財務(wù)戰略這樣的概念，它關(guān)注的是資金流動(dòng)對企業(yè)的影響。創(chuàng )業(yè)者需要注意的是：制定一年賺多少錢(qián)的目標，這不是企業(yè)戰略，也不是財務(wù)戰略，它甚至不屬于戰略這一范疇。
4)、綜合層面的需求分析
門(mén)店與顧客的需求關(guān)系是戰略自始至終都要關(guān)注的核心因素。
舉個(gè)例子，AB兩家店都經(jīng)營(yíng)著(zhù)川湘木桶飯這一品類(lèi)，老板就得評估，自己滿(mǎn)足了顧客什么需求？自己的優(yōu)勢是什么？?jì)杉矣心男┎町惢?？包括對手滿(mǎn)足了顧客什么需求？對手的優(yōu)勢是什么？
最重要的思考是：顧客基于什么樣的原因在兩端中間搖擺？是否存在兩家門(mén)店都沒(méi)能滿(mǎn)足到的潛在需求？
通過(guò)以上分析，找到了市場(chǎng)、競爭、客群需求上的落差關(guān)系，基本就能確定一系列戰略目標了。
5)、無(wú)戰略的三個(gè)方法
實(shí)際上，并不是所有老板都能通過(guò)外界分析來(lái)制定出適合自己的戰略，對于戰略困難群體，戰略家麥考·波特給出了三個(gè)基本戰略：一是總成本優(yōu)先戰略，企業(yè)方通過(guò)成本壓縮或者支出合并等的成本管控來(lái)實(shí)現持續性盈利；二是差異化戰略，通過(guò)細分市場(chǎng)或者其它一系列行為來(lái)做持續的差異化，以做到無(wú)可替代；三是專(zhuān)一戰略，以塑造一定的專(zhuān)業(yè)性為主。
麥考·波特基本戰略的好處在于企業(yè)方可以同時(shí)選擇成本管控戰略和差異化戰略，或者選擇專(zhuān)一戰略和成本管控戰略的組合式搭配。
PS：麥考·波特的基本戰略距今為時(shí)已久，且當下的商業(yè)環(huán)境與過(guò)往大有不同，此處僅作為參考，如果非要使用，建議作為融合戰略使用。
6)、戰略選擇和評估
在一些餐飲人看來(lái)，制定戰略并不難，難的是如何做戰略選擇。
在學(xué)術(shù)界，“戰略選擇”也是一門(mén)戰略學(xué)問(wèn)，我們將之簡(jiǎn)化并公布于此。
一是成本選擇法，以成本對選定的戰略進(jìn)行排序，通過(guò)成本匹配以選擇戰略。如果成本相近，則從收益等方面做評估。
二是時(shí)間選擇法，評估是否有戰略執行方面的緊迫性，以對戰略進(jìn)行拆解或者優(yōu)先級選擇等。
三是執行選擇法，通過(guò)組織執行力、資源等方面來(lái)選擇戰略。
如果到了這一步，企業(yè)還是沒(méi)能選出合適的戰略，則可以挑數個(gè)戰略進(jìn)行MVP測試，但在測試時(shí)需要注意“同向原則”，切勿讓多個(gè)戰略相悖且互相影響。
即使企業(yè)方只選了一個(gè)戰略，在真正落地前也得做好MVP測試，以避免發(fā)生所謂的戰略失誤而導致不相應的“戰略虧損”。
關(guān)于戰略的最終定義，比佛利公司認為，戰略就是企業(yè)方為實(shí)現一定的經(jīng)營(yíng)目標，充分且有效的利用各項資源和能力，為適應多變的外部環(huán)境而制定的指導企業(yè)運用活動(dòng)的總計劃。
此處容易引發(fā)的誤解是：大多數人認為目標就是戰略，為了打破這一認知遮蔽，我們認為在評估計劃或者目標能不能稱(chēng)為戰略時(shí)，主要要看以下四個(gè)方面：
1)、必須是長(cháng)線(xiàn)的計劃/目標，解決的是長(cháng)期問(wèn)題且可以拆解為多個(gè)可執行的短期計劃/目標，也就說(shuō)單一目標絕對不算戰略。
2)、多個(gè)可執行的短期計劃/目標在落地時(shí)須形成緊密的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
3)、從長(cháng)期看，該長(cháng)線(xiàn)目標能為企業(yè)帶來(lái)正反饋的輸出。
4)、可助力企業(yè)在多變的競爭態(tài)勢下占據一席之地或者讓企業(yè)在競爭中擁有主動(dòng)性，也就是說(shuō)如果某一長(cháng)線(xiàn)目標只能實(shí)現財務(wù)數據的變化，那一定不能算戰略。
是否所有的企業(yè)都得入手戰略呢?答案是否定的，唯有企業(yè)方想持續性發(fā)展，這時(shí)候戰略才是必需品。
同時(shí)還需要注意的是，基于對象是餐飲業(yè)，所以本篇對戰略的定義和內容做了一定程度上的刪減，本篇文章不代表所謂戰略的全部?jì)热荨?聯(lián)系客服
