溫馨提示：本文約5105字，燒腦時(shí)間20分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發(fā)于成都。
來(lái)看一個(gè)真實(shí)的案例，有一家經(jīng)營(yíng)了多年且生意一直火爆的火鍋店，某天一個(gè)“路過(guò)”的創(chuàng )業(yè)者看到了該店的繁榮，于是照貓畫(huà)虎復制了一個(gè)看起來(lái)幾乎一模一樣的新店，然而不到半年，該新店以倒閉收場(chǎng)。
這個(gè)創(chuàng )業(yè)者事后百思不得其解，明明兩家店看起來(lái)一模一樣，為什么后者卻以倒閉了事呢？
有人分析，前一家店的繁榮是老板一步一步構建出來(lái)的，而另一家店的繁榮是被投機者抄襲出來(lái)的，繁榮來(lái)自于門(mén)店的競爭力，競爭力只能構建而不能被復制。
同樣的例子在別的行業(yè)也能看到，比如說(shuō)餓了么和美團外賣(mài)，又比如趕集和58同城，很多品牌的產(chǎn)品看似同出一源，但它們的競爭力卻是天差地別。
問(wèn)題就在于：即使多個(gè)企業(yè)看似趨近，但幾乎所有企業(yè)的成長(cháng)路徑都有所差別，成長(cháng)路徑的差別會(huì )帶給企業(yè)關(guān)鍵時(shí)刻決斷和發(fā)展目標的差別，這樣即使兩個(gè)企業(yè)長(cháng)得再像，但它們在市場(chǎng)呈現出來(lái)的競爭力終有所不同，再深挖下去，如果將企業(yè)競爭力的不同和企業(yè)成長(cháng)路徑的不同合起來(lái)，我們就會(huì )發(fā)現，其實(shí)所有的市場(chǎng)差異都來(lái)自于企業(yè)戰略的差異。
?企業(yè)落地戰略前的三步曲：洞察、預判、執行
戰略路徑?jīng)Q定了企業(yè)的競爭力，那為什么戰略這類(lèi)產(chǎn)物只能被構建而無(wú)法直接復制？
筷玩思維(www.kwthink.cn)認為，搭建戰略就像建房子，需要“工人”一塊磚頭接另一塊磚頭地往上堆砌，即使再優(yōu)秀的建筑師，也無(wú)法直接用水泥“定型”出一棟可以居住的房子（藝術(shù)品和模型除外）。
同時(shí)，先自上而下（理論指導）再到自下而上（落地執行）建成的房子要比直接自上而下定型（直接復制）出來(lái)的房子實(shí)用性強些。
非常明顯，上文提到的第一家店的繁榮是靠“工人”一塊又一塊磚頭堆砌出來(lái)的，而模仿者的門(mén)店是直接用水泥“定型”出來(lái)的，這就是表面上一模一樣，實(shí)際卻千差萬(wàn)別的布局差異（嚴格來(lái)說(shuō)后者不存在布局這一回事兒）。
從中，我們也看明白了，戰略就是用來(lái)解決長(cháng)期問(wèn)題的，其落腳點(diǎn)在于提高企業(yè)應對市場(chǎng)變化的核心競爭力。但問(wèn)題在于：如果戰略真這么好用，為什么很多企業(yè)家還是對戰略避而不談呢？
安索夫教授是管理學(xué)界公認的戰略管理鼻祖，他在學(xué)界首次提出了“公司戰略”這個(gè)概念，后續又提出了“戰略管理”概念、戰略規劃的系統理論以及把戰略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的權變理論。
但因為安索夫教授把戰略理論挖得太深，導致當時(shí)業(yè)內的專(zhuān)家們幾乎都對戰略一詞表示難以理解，英國《經(jīng)濟學(xué)人》也曾揶揄地說(shuō)：“沒(méi)有人真正知道戰略到底是什么?！?/p>
戰略過(guò)去是軍事的概念，直到接近60年代，安索夫教授才將這個(gè)概念引入商業(yè)，也就是說(shuō)，商業(yè)戰略這個(gè)詞也不過(guò)才落地數幾十年而已。也正是因為戰略在商業(yè)應用方面的“稚嫩”，才導致了戰略這個(gè)詞有“千人千面”的解讀，再到落地之時(shí)，其更會(huì )因為行業(yè)屬性的不同、企業(yè)發(fā)展階段/發(fā)展目標等的不同而產(chǎn)生不同的戰略，包括不同企業(yè)老板對戰略不同的解讀等。
李善友教授對戰略給出的定義是：舍九取一，就是從九個(gè)好的戰略中選一個(gè)最好的來(lái)做執行。這個(gè)解讀有三個(gè)門(mén)檻：一是企業(yè)先得懂什么是戰略，二是企業(yè)先得有辦法制定多個(gè)好戰略，三是企業(yè)有戰略挑選和落地的能力。
孫金云教授用十三個(gè)字總結了戰略一詞：“外觀(guān)大勢、內省自身，謀定而后動(dòng)”，這句話(huà)就是先自上而下/自外而內然后再做執行，通過(guò)行業(yè)趨勢、市場(chǎng)競爭、自身優(yōu)勢等角度來(lái)落地戰略。
讓我們再談回安索夫教授這個(gè)企業(yè)戰略的祖師爺，在被調侃其提出的戰略模糊不清后，安索夫教授最后將企業(yè)戰略的定義優(yōu)化了一下，其提出了戰略的核心：弄清企業(yè)所處的位置，為此界定目標，明確為實(shí)現這些目標而必須采取的行動(dòng)。
如果將以上對戰略的釋義綜合起來(lái)，我們就會(huì )發(fā)現，戰略其實(shí)沒(méi)有統一說(shuō)法，企業(yè)方無(wú)法通過(guò)任何一個(gè)戰略定義來(lái)制定自己的戰略，且戰略這個(gè)詞的特殊之處還在于各個(gè)戰略學(xué)派對戰略的定義都各有不同。
此時(shí)再回到安索夫教授總結出來(lái)的戰略核心，先是洞察/分析企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中的位置，再是提煉目標，最后集合目標做執行?？梢钥吹贸鰜?lái)，安索夫教授提煉的戰略核心就是企業(yè)方在制定大戰略前的一個(gè)動(dòng)作。
獵豹移動(dòng)的創(chuàng )始人傅盛在一次演講中指出，當下經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心是創(chuàng )新，隨著(zhù)企業(yè)的創(chuàng )新，企業(yè)流程和企業(yè)戰略也要有一定的創(chuàng )新，市場(chǎng)經(jīng)濟的特殊之處在于按部就班無(wú)法造就一個(gè)偉大的企業(yè)，其在演講中表示，戰略創(chuàng )新的三個(gè)核心分別是洞察、預判、執行。過(guò)了這三個(gè)核心，企業(yè)的戰略就能落地了。
有趣的是，傅盛所講的這三個(gè)核心剛好與安索夫教授講的戰略核心相對應，我們似乎可以將之認為是企業(yè)落地戰略前的三步曲。也就是說(shuō)，無(wú)論企業(yè)處于何種境地，也無(wú)論企業(yè)在哪個(gè)競爭賽道，更無(wú)論執行者認同哪個(gè)戰略定義，只要過(guò)了戰略三步曲，一個(gè)企業(yè)的戰略就浮出水面了。
?關(guān)注外界，熟知地形才能認清企業(yè)的位置，此為洞察力
戰略的第一步是洞察，如果不考慮環(huán)境因素，企業(yè)就看不到機會(huì )，也自然無(wú)法觸碰到可能的戰略機會(huì )。
所謂洞察力，就是企業(yè)方通過(guò)觀(guān)察外部環(huán)境，從“看到”升級到“知道“的過(guò)程。
舉個(gè)例子，創(chuàng )業(yè)者A想開(kāi)一家面館，所謂的洞察，一是觀(guān)察自己去哪個(gè)商圈開(kāi)面館的成功率最高；二是評估在已被驗證能開(kāi)面館的商圈里，自己去是否有競爭力，又或者說(shuō)，通過(guò)對外界的洞察，創(chuàng )業(yè)者A發(fā)現了一個(gè)好商圈，但競爭過(guò)于激烈，這時(shí)候他有兩個(gè)選擇：一是優(yōu)化項目，提高競爭力，二是重新找適合這個(gè)商圈的品類(lèi)來(lái)入局。
小結一下：一是某個(gè)商圈是什么樣子？二是我是否適合這個(gè)商圈？三是這個(gè)商圈有哪些機會(huì )？四是這些機會(huì )與我的資源能力是否對等？
再舉一個(gè)例子，從業(yè)者C在某一個(gè)商圈經(jīng)營(yíng)煲仔飯，假設這家店已經(jīng)營(yíng)多年且生意一直不錯，那么老板就得做未來(lái)規劃，一是總結出自己多年來(lái)一直盈利的優(yōu)勢是什么？二是思考如果這個(gè)商圈再開(kāi)一家煲仔飯，它會(huì )如何突圍？三是根據對方可能突圍的方式，自己該怎么應對？
在筷玩思維看來(lái)，所謂的洞察力就是考慮兩個(gè)要素：一是企業(yè)已有的優(yōu)勢，二是企業(yè)在商圈內的角色以及該商圈的基本呈現等。
為了更好的解讀洞察力，我們舉一個(gè)稍微“簡(jiǎn)單”的例子，創(chuàng )業(yè)者在洞察前可以將某商圈當成一個(gè)開(kāi)放式的“斗獸場(chǎng)”，將自己的企業(yè)/品牌/餐廳/門(mén)店/項目當成一頭斗獸，這時(shí)候，企業(yè)方要給局內的人打標簽，對方是獅子還是狼？而自己是老虎還是大象？包括誰(shuí)能打贏(yíng)自己、如何打贏(yíng)對方等，這就是洞察力。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，洞察力就是安索夫教授說(shuō)的“認清企業(yè)所處的位置，知道自己是誰(shuí)，要做什么”。
?讓洞察產(chǎn)生價(jià)值才能進(jìn)入下一步：機會(huì )預判
從字面意思理解，預判指的是對即將到來(lái)的事情進(jìn)行判斷，而在戰略中，預判指的是將洞察到的機會(huì )與自身結合起來(lái)，找出一個(gè)方向，然后進(jìn)行目標界定/機會(huì )預判。
洞察和預判是先后關(guān)系，有了洞悉在前，預判才有了根。
A是北方人，他喜歡吃面，但商圈內基本都是米飯快餐，有一天，A的幾個(gè)同事也紛紛表明這個(gè)商圈需要一家面館。
通過(guò)對環(huán)境的洞悉，A預判可以在這個(gè)商圈內開(kāi)一家面館，但是，光是有了一個(gè)外部因素的預判是不夠的，A還得為這個(gè)預判做審核。
一是判斷自己和同事吃面的需求量到底有多大，還有多少同樣需求的人？二是找出附近沒(méi)有面館的原因，看看是需求問(wèn)題還是基礎硬件問(wèn)題；三是審核自己是否有開(kāi)面館的能力與條件，并為此定一個(gè)方向；四是評估自己定下的方向是否與客群的需求對等，同時(shí)這個(gè)需求在商圈內是否有競爭力。
再換個(gè)視角，以一家開(kāi)了三年的炸雞店為例，如果該店要做戰略，那就需要思考：炸雞這個(gè)品類(lèi)還能做多久，再到怎么做。一是洞悉環(huán)境，分析這個(gè)品類(lèi)是否處于上升期；二是看這個(gè)品類(lèi)是否有新的玩法，包括這些玩法是否有競爭力，它是細分市場(chǎng)的手段還是不利于市場(chǎng)的創(chuàng )新？結合起來(lái)，這家炸雞店就可以做預判：一是是否轉型，二是找出是否有新的市場(chǎng)落差，最后是結合自身、思考應該怎么做。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，所謂的預判就是從已知的條件去看外部環(huán)境是否發(fā)生了某些變化，再到這些變化代表了什么樣的機會(huì )點(diǎn)？然后這些機會(huì )點(diǎn)與自己有什么關(guān)系，包括如何利用這些機會(huì )點(diǎn)、變化、關(guān)系來(lái)制定新的目標等。
也就是說(shuō)，預判就是給出一個(gè)執行方向，餐飲老板知道自己應該怎么做。
?預判的下一步是執行，但執行前，需要用“MVP測試”踩一下剎車(chē)
執行講的就是落地。
通過(guò)洞察外部環(huán)境，再到做出預判，這就是孫金云教授所說(shuō)的外觀(guān)大勢、內省自身，也是安索夫教授說(shuō)的“找到自己的位置，界定自己的目標，繼而知道應該怎么做”。
其實(shí)，真正熟知企業(yè)戰略的人會(huì )知道，戰略是需要耗費很多資金的，如果發(fā)生了戰略錯誤，一個(gè)企業(yè)基本就完了。即使在軍事戰場(chǎng)，戰術(shù)失誤可能僅是損兵折將而已，而戰略失誤大多會(huì )帶來(lái)全軍覆沒(méi)的敗局。這是因為戰術(shù)是一個(gè)動(dòng)作，而戰略是一系列行為，一旦錯了，就是多米諾骨牌效應式的哄塌。
在筷玩思維看來(lái)，即使是先經(jīng)過(guò)了洞察和預判，之后再制定的目標也好、戰略也罷，在真正執行前，企業(yè)方還需要踩一下剎車(chē)，由此，此處的執行指的是MVP測試與調整（MVP指的是最小可行性測試）。
為什么要MVP，是因為省錢(qián)嗎？我們再回到李善友教授對戰略的定義：舍九取一。
戰略那么耗錢(qián)，怎么可能找到九個(gè)戰略？再到如何取一？難道靠拍腦袋嗎？這時(shí)候，就是見(jiàn)證MVP測試的魅力了。
MVP最大的意義就是省錢(qián)且快速，還可以隨時(shí)調整，基于這樣的優(yōu)勢，企業(yè)方才有機會(huì )舍棄九個(gè)不太理想的戰略，然后再重金押注到最正確的戰略上去。
在上海市場(chǎng)，我們注意到了一個(gè)關(guān)于湯包館轉型的有趣案例。
在過(guò)去幾年，上海湯包館的數量連年增長(cháng)，有一些僅30米長(cháng)的社區街道就能看到3家湯包館，這類(lèi)門(mén)店基本以性?xún)r(jià)比為主，標志性的特征是產(chǎn)品SKU非常多，基本維持在40款左右，更要命的是多數湯包館的產(chǎn)品和價(jià)格都基本類(lèi)似，市場(chǎng)處于嚴重的同質(zhì)化競爭態(tài)勢。
當時(shí)這個(gè)品類(lèi)有幾個(gè)應對市場(chǎng)競爭的典型，一是加入更多的品類(lèi)，讓產(chǎn)品線(xiàn)看起來(lái)更豐富，滿(mǎn)足更多人的選擇；二是做減法，去除一部分產(chǎn)品，做提效，進(jìn)一步快餐化；三是轉型正餐，推出更貴的商務(wù)套餐；四是做白領(lǐng)快餐，以中午時(shí)段為主，推出現炒菜品。
以上貌似都有轉型成功的案例，而且對于一家門(mén)店來(lái)說(shuō)，以上戰略都不錯，但問(wèn)題在于門(mén)店只能選一個(gè)方向來(lái)做突圍，而最頭疼的問(wèn)題就是門(mén)店方不知道自己應該選哪個(gè)為好。
到此，這就是落地前做MVP測試的作用了。
某門(mén)店同時(shí)選了兩個(gè)方向，一是推出人均50元的套餐，二是推出單份15元左右的小炒。由于只是測試，該店分別在套餐和小炒方面都上了5個(gè)新品，且在做測試時(shí)為了讓數據更精準，對于新品，老板既沒(méi)有做營(yíng)銷(xiāo)也沒(méi)有做推廣。
一個(gè)月后，該老板發(fā)現，小炒比套餐更受歡迎，甚至小炒的點(diǎn)單率超過(guò)了原有的多數產(chǎn)品，基于此，老板砍掉了人均50元的套餐，將全部的精力投到小炒上，在增加小炒SKU的同時(shí)，該店還下架了部分與小炒相沖突的餛飩、炒飯等菜品。之后，該店成功轉型，人均和客戶(hù)滿(mǎn)意度均有所上升。
從中我們可以看出，它結合的就是孫金云教授所說(shuō)的“謀定而后動(dòng)”。其中所謂的“定”，就是MVP測試后執行的定，有了定，才能動(dòng)（動(dòng)指的是大面積執行）。
?結語(yǔ)
此處再聚合一下以上提到的關(guān)于戰略的定義：
1)、舍九取一；2)、外觀(guān)大勢、內省自身，謀定而后動(dòng)；3)、弄清企業(yè)所處的位置，為此界定目標，明確為實(shí)現這些目標而必須采取的行動(dòng)；4)、洞察、預判、執行。
前三個(gè)戰略定義確實(shí)有些難懂，也難以直接應用到餐飲業(yè)，而最后一個(gè)的“洞悉、預判、執行”更為通俗，可以直接被餐飲人拿來(lái)就用。
但問(wèn)題是：是否通過(guò)了洞察、預判、執行這三個(gè)核心后，所落地的就一定是戰略了呢？
如果我們深入地去研究戰略，就會(huì )發(fā)現戰略這個(gè)范疇可以分為兩個(gè)層次，分別是大戰略和小戰略，也就是說(shuō)，餐企如果想要制定中長(cháng)期目標，用小戰略的方法就好了，而如果要落地長(cháng)期發(fā)展目標，就得用大戰略的方法。
其中，洞察、預判、執行這三步曲正是小戰略的流程，一般情況下，如果企業(yè)方對發(fā)展的需求不夠強烈，那么，小戰略這個(gè)概念與落地的方法，也確實(shí)夠用了。
我們將大戰略和小戰略這兩個(gè)概念做結合，也可以看得出來(lái)，洞察、預判、執行正是落地大戰略前的三大關(guān)鍵詞。正所謂萬(wàn)法相通，如果企業(yè)方要落地大戰略，本篇的小戰略?xún)热菀餐戎匾?/p>
關(guān)于餐飲業(yè)如何用大戰略來(lái)制定長(cháng)期目標，它有哪些核心，筷玩思維將在后續推送的文章中做進(jìn)一步的闡述。
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