編者按：本文來(lái)自微信公眾號“首席品牌官”（ID:pinpaimima），作者：張山領(lǐng)，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
談組織，到目前為止都沒(méi)有一個(gè)特別成型或者是被大家所接受的一個(gè)定義，這也是為什么組織特別難做的一個(gè)地方。
不同的企業(yè)，因為業(yè)務(wù)不同，人員不同，組織也會(huì )不一樣，所以我希望盡可能的簡(jiǎn)化，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者能夠理解組織的發(fā)展。
在中國，企業(yè)經(jīng)常面臨一些獨特的現象，分別是夭折早，長(cháng)不大和活不長(cháng)這三種情況。
什么叫夭折早？
中國企業(yè)的平均壽命只有兩年多，很多企業(yè)還沒(méi)有長(cháng)起來(lái)就掛了，這是中國比較獨特的現象，因為很多國外的企業(yè)，只要找準一個(gè)機會(huì )，還是可以成長(cháng)的，所以也看出中國企業(yè)的競爭壓力特別大。
第二種情況是長(cháng)不大。有些企業(yè)別說(shuō)第二曲線(xiàn)，它可能在第一曲線(xiàn)剛剛抬頭的時(shí)候，就已經(jīng)讓企業(yè)的管理者焦頭爛額，可能是因為缺少創(chuàng )新，或者是缺少管理能力，反正就是長(cháng)不大。
第三種情況是活不長(cháng)。有可能企業(yè)長(cháng)大了，第一曲線(xiàn)也長(cháng)好了，但在做第二、第三……等等其他曲線(xiàn)的時(shí)候，到最后也掛了。
吳曉波在《大敗局》里講了中國企業(yè)面臨的很多成長(cháng)現狀，為什么歐美企業(yè)的平均壽命比中國要長(cháng)？如何才能夠打破這種現象讓企業(yè)長(cháng)起來(lái)，這是我要和大家分享的。
人才不夠用、管理跟不上和機制不完善是任何一家企業(yè)可能都會(huì )面臨三大痛點(diǎn)，而針對這三大痛點(diǎn)的不同應對措施，決定了一家企業(yè)的發(fā)展和不同。
首先是人才不夠用。
所有的企業(yè)只要在發(fā)展，那么人才就一定不夠用，這是好事。當企業(yè)發(fā)展快的時(shí)候，通常一年要招的人會(huì )翻一翻，人才不夠用是常態(tài)，這個(gè)問(wèn)題需要我們去應對，但不需要太焦慮。
其次是管理跟不上。
同樣的，只要企業(yè)在發(fā)展，企業(yè)原來(lái)的管理者和管理水平都會(huì )慢慢地跟不上。
最后是機制不完善。
現在大家覺(jué)得阿里巴巴看上去好像很好，但是我在阿里十幾年，感覺(jué)它其實(shí)就是一家亂七八糟的企業(yè)，如果說(shuō)別人現在看阿里巴巴是一個(gè)大廈，我反而會(huì )覺(jué)得它是一個(gè)長(cháng)得歪歪扭扭的大廈，而不是大家想象中的一個(gè)頂層設計特別好的一個(gè)大樓。
我想說(shuō)的是，組織的發(fā)展和企業(yè)的成長(cháng)，從來(lái)都不是從一開(kāi)始規劃得特別精良的過(guò)程，20年前的馬老師也管理不好一家5000億美金的公司，他也是隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨著(zhù)組織的成長(cháng)過(guò)程當中，不斷成長(cháng)起來(lái)的。
人才不夠用，管理跟不上，機制不完善這三大痛點(diǎn)我們可能一直會(huì )去面對，不管是你，我，甚至還有馬老師、任正非、張勇等等。
那么為什么阿里、華為能夠打破中國企業(yè)的這種獨特的現象成長(cháng)起來(lái)？我們會(huì )發(fā)現，成長(cháng)比較迅速，發(fā)展得比較好的企業(yè)，都有相似的地方，這也是阿里巴巴的成長(cháng)秘籍。
首先，是業(yè)務(wù)與組織齊頭并進(jìn)。
很多公司的一把手、高管通常都比較擅長(cháng)業(yè)務(wù)，否則企業(yè)在前期根本活不下來(lái)。但如果他們只懂業(yè)務(wù)不懂組織的話(huà)，這個(gè)組織往往會(huì )成為發(fā)展的瓶頸。
我聽(tīng)見(jiàn)過(guò)很多老板說(shuō)自己看中了的市場(chǎng)機會(huì )，因為團隊跟不上，導致業(yè)務(wù)無(wú)法開(kāi)展。所以業(yè)務(wù)和組織要齊頭并進(jìn)，尤其是發(fā)展到一定階段以后，組織的作用就會(huì )更大。
我離開(kāi)阿里以后，作為好未來(lái)的組織發(fā)展顧問(wèn)陪伴了它2年，我發(fā)現好未來(lái)很多的做法跟阿里是類(lèi)似的，所以這里我岔開(kāi)講一點(diǎn)，就是教育機構的管理是可以借鑒阿里的，因為馬老師是老師出身，他身上有很多讓人才成長(cháng)的這種初心，他的管理手段也通常是從人的成長(cháng)角度去思考的。
其次，是個(gè)體管理、制度管理和文化管理三管齊下。
什么叫三管齊下？
個(gè)體管理，也可以叫人肉管理。我發(fā)現很多公司，尤其是在規模不大的時(shí)候，通常都是老板親自抓各項工作，然后再慢慢制定制度，提煉文化。
但是時(shí)間長(cháng)了就不行，因為對于企業(yè)一把手來(lái)講，他的時(shí)間是這家公司最寶貴的資源。錢(qián)是可以無(wú)限的，人才也是可以無(wú)限的，但企業(yè)一把手和高管的時(shí)間是有限的，所以要如何分配好時(shí)間，讓更多人承擔管理職責，非常關(guān)鍵。
企業(yè)到了一定的階段，必須要有制度。比如決策機制，權力如何分配，責任如何承擔，績(jì)效管理制度，利益如何分配，如何建立激勵體系等等，都要搭建起來(lái)。
字節跳動(dòng)的張一鳴是我特別欣賞的一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，他講過(guò)一個(gè)理念，就是企業(yè)最基礎的競爭是產(chǎn)品的競爭，因為產(chǎn)品可以copy；往上是人才的競爭，因為人才的培養有一定的難度；再往上才是文化的競爭，因為好的文化就會(huì )有好的人才，好的人才就有好的產(chǎn)品。
所以企業(yè)管理水平和管理手段的差異就體現在這里，而阿里巴巴做到了個(gè)體管理、制度管理和文化管理三管齊下。
第三是組織建設要下手早，用勁大，持續長(cháng)。
阿里1999年成立，2001年就開(kāi)始抓組織建設，而且在整個(gè)過(guò)程當中一直都是特別重視，持續時(shí)間長(cháng)。
阿里內部有一個(gè)不成文的說(shuō)法，叫逢單出擊。就是一年打仗，一年保養。就是單年份的時(shí)候就盡可能擴張業(yè)務(wù)，然后第二年休養生息，把內功練好，等到第二年再進(jìn)一步的擴張。
這其實(shí)跟種莊稼一樣，每當遇到業(yè)務(wù)年份比較好的時(shí)候，就加大力度去干市場(chǎng)，但是到了困難期，就修煉內功。
現在很多人都在學(xué)阿里，但我想說(shuō)的是，大家不要學(xué)阿里的現在，因為阿里現在已經(jīng)是一個(gè)經(jīng)濟體的管理模式，它的目標是未來(lái)20年成為全球第5大經(jīng)濟體。
現在阿里巴巴的整個(gè)GMV體量是全球排21位，它希望未來(lái)能排到第5位。它目前的管理模式和企業(yè)是完全不同的，因此我們要學(xué)什么呢？學(xué)跟你所匹配的那個(gè)階段，阿里是做了什么？帶來(lái)了不同的結果。
整個(gè)阿里的發(fā)展大概分為亢奮期、生存期、成長(cháng)期、成熟期、變革期、交接期。
1999年到2000年左右的這段時(shí)間，馬老師做了很多的業(yè)務(wù)探索，但都不是特別成功。他抓產(chǎn)品、抓銷(xiāo)售，各種都在抓，但是一直沒(méi)有找到很好的方向。
一直到2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的危機帶來(lái)阿里巴巴的發(fā)展。
這一點(diǎn)我感受特別強烈的。對一家公司來(lái)講，越是危機的時(shí)候，越是這家公司的機會(huì )。它其實(shí)是一個(gè)分水嶺，應對危機的處理措施會(huì )體現出這家公司的管理能力，以及由此帶來(lái)的這個(gè)分水嶺的差異。
在第一個(gè)階段馬老師做了很多的嘗試。當初阿里拿到了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新工具，就像現在很多公司做大數據，做人工智能是一樣的，你是不是堅信人工智能、大數據一定是有未來(lái)的？如果說(shuō)你不夠堅定，就很可能會(huì )放棄。
現在這個(gè)階段可能是人工智能、大數據最艱辛的階段，也許兩三年以后它們就會(huì )慢慢被大家接受，并開(kāi)始變革各個(gè)領(lǐng)域。
那個(gè)時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)也是一樣的，早期的阿里是經(jīng)歷過(guò)非常痛苦的階段，阿里巴巴就是電子商務(wù)的宣傳員，在各種場(chǎng)合去分享電子商務(wù)，去講互聯(lián)網(wǎng)給社會(huì )帶來(lái)的變化。
在這個(gè)階段的話(huà)，一把手的執著(zhù)和堅定是非常重要。
如果讓馬老師來(lái)總結阿里巴巴為什么能成功，尤其是在前面的幾年，那就是他以前經(jīng)常提到的：永不放棄。
這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最核心的一個(gè)成功要素，只要你不放棄就有成功的可能，當然光有永不放棄的勇氣還不夠，除了這個(gè)心力，還要有腦力、體力。
這是阿里巴巴最關(guān)鍵的時(shí)期，并讓阿里巴巴在2002年實(shí)現了收支平衡。
在生存期，企業(yè)唯一的目的就是生存下來(lái)，所以要把所有的業(yè)務(wù)聚焦起來(lái)，到底做什么不做什么？
阿里巴巴在2001年互聯(lián)網(wǎng)寒冬的時(shí)候就定下來(lái)只做外貿平臺，隨后把全球各地的辦事處都砍掉了，當時(shí)有很多要去嘗試的業(yè)務(wù)也砍掉了，從原來(lái)的300多人變成了100多個(gè)人，最終讓這家公司活下來(lái)。
第二個(gè)方面，是阿里巴巴提煉了文化價(jià)值觀(guān)。因為在這個(gè)時(shí)期員工一定會(huì )面臨信心的動(dòng)搖，企業(yè)的使命愿景價(jià)值觀(guān)就非常關(guān)鍵。
一般提煉文化有兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期是面臨生存考驗的時(shí)候，你到底做什么不做什么。另外一個(gè)就是高速發(fā)展的時(shí)候，怎么樣把成功的經(jīng)驗總結下來(lái)，讓后面的人快速加入進(jìn)來(lái)，不掉鏈子。而阿里就是在早期就提煉了自己的價(jià)值觀(guān)。
第三個(gè)方面，就是阿里開(kāi)始進(jìn)行績(jì)效考核。
企業(yè)在早期融資以后就容易膨脹，一膨脹就容易出問(wèn)題。馬老師在2000年拿到了孫正義2000萬(wàn)美金的投資，相當于1.6億人民幣，于是阿里就開(kāi)始從原來(lái)的暢想未來(lái)變成拿結果說(shuō)話(huà)。
2001年，阿里巴巴開(kāi)始進(jìn)行績(jì)效考核，同時(shí)把價(jià)值觀(guān)納入到績(jì)效考核里面?，F在有很多公司說(shuō)文化該怎么落地，阿里就是例子。
50%的業(yè)績(jì)，50%的價(jià)值觀(guān)，這兩個(gè)加在一起決定你的年終獎，試問(wèn)誰(shuí)會(huì )不重視？哪怕他心里是想的是打土豪分田地，他也會(huì )踐行企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，把價(jià)值觀(guān)落到行為里面。所以這就是文化先行，然后制度跟上。
最后是人才培養。
在2001年的時(shí)候，阿里做了兩件關(guān)于人才培養的事情，第一件事是在4月份就開(kāi)始做管理者培訓，在阿里快要活不下去的時(shí)候，花了100萬(wàn)引進(jìn)了9門(mén)課。而現在很多公司都是管理跟不上了，才開(kāi)始做管理培養，在這方面馬老師就是特別厲害的。
第二件事情是銷(xiāo)售隊伍的培養。對于一家公司來(lái)講，銷(xiāo)售是非常關(guān)鍵的團隊，線(xiàn)上可能主要靠運營(yíng)，但線(xiàn)下無(wú)論是直銷(xiāo)、電銷(xiāo)、各種渠道、直播等等，其實(shí)都是銷(xiāo)售，都是獲客。
阿里巴巴在2000到2001年的時(shí)候，重點(diǎn)就做了這幾件事：
1.業(yè)務(wù)定型，專(zhuān)注的一件事情上；
2.文化提煉，把公司的方向給定下來(lái)，把公司原則和使命愿景價(jià)值觀(guān)定下來(lái)。
3.基于企業(yè)的方向、原則、業(yè)務(wù)把企業(yè)的制度定下來(lái)，尤其是績(jì)效考核，因為績(jì)效跟獎金的分配等等都掛鉤，以結果為導向。
4.注重人才培養，包括管理者和業(yè)務(wù)人員的培養，為阿里巴巴未來(lái)的發(fā)展打下了基礎。
從這開(kāi)始到2002年，阿里巴巴實(shí)現了業(yè)務(wù)的收支平衡，2003年每天營(yíng)收100萬(wàn)，2004年每天利潤100萬(wàn)，2005年每天納稅100萬(wàn)，保持著(zhù)這樣的一個(gè)增長(cháng)速度。
在2003年到2006年這個(gè)時(shí)期，淘寶誕生了，支付寶誕生了，阿里還收購了中國雅虎，成立了集團，這個(gè)時(shí)候開(kāi)始事業(yè)部管理的模式。
因為除了B2B之外，阿里有了一個(gè)新的業(yè)務(wù)板塊就是淘寶，這個(gè)時(shí)候阿里的文化進(jìn)行了升級，原來(lái)的價(jià)值觀(guān)叫獨孤九劍，到2004年5周年的時(shí)候提煉出了六脈神劍。
這里我想特別講一下，公司發(fā)展到了一定的階段，每3-5年左右企業(yè)文化需要迭代一次，因為公司的業(yè)務(wù)可能有變化，人員也有變化，公司曾經(jīng)所堅持的那個(gè)對的東西，可能也會(huì )產(chǎn)生變化。因此不同的階段，做法是有差異的，文化不升級反而容易有問(wèn)題。
文化升級完成以后才能夠持續落地，阿里巴巴在2005年搭建的政委體系，幫助文化進(jìn)行落地。
同時(shí)還有人才的升級，就是以前所謂的人才培養。這個(gè)時(shí)期因為公司的業(yè)務(wù)要往上走，原來(lái)的人不一定能夠管得了，跟得上了，所以要對人才進(jìn)行升級，要招攬很多能夠幫助公司捅破天花板的人，這個(gè)組織才能夠真正成長(cháng)起來(lái)。
2006年年底，阿里巴巴成立了集團，開(kāi)始集團化運作，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊也比較成型和成熟，接下來(lái)就要開(kāi)始往上跑了。
但這個(gè)時(shí)候通常會(huì )給組織帶來(lái)非常大的挑戰，尤其是集團化公司。很多公司都是業(yè)務(wù)做起來(lái)變成了集團，但往往會(huì )出現一個(gè)板塊一家獨大的情況，在這種時(shí)候這個(gè)板塊的人就會(huì )認為集團你別管我，你讓我繼續往前跑。
但集團不這么想，集團希望作為一個(gè)平臺能夠賦能，能夠控制風(fēng)險，調控整個(gè)公司的管理，讓各個(gè)業(yè)務(wù)板塊都能發(fā)展起來(lái)，于是在這個(gè)時(shí)候，集團就會(huì )遇到發(fā)展的難點(diǎn)。
阿里是如何打破了這個(gè)管理上的難點(diǎn)的？那就是輪崗。讓公司有目的、有機制的去輪崗，讓人員流動(dòng)起來(lái)。
阿里巴巴在2007年成立了湖畔學(xué)院和組織部。湖畔學(xué)院就相當于中央黨校，是培養未來(lái)高級干部的地方，而組織部是相當于中組部，這群高級干部的選拔、招聘、考核、晉升、淘汰等等都歸集團管理，各個(gè)子公司只有使用權，沒(méi)有決策權，這就避免了你這個(gè)公司屁股大了，調不動(dòng)的這個(gè)問(wèn)題。
通過(guò)組織部和湖畔學(xué)院的管理，讓企業(yè)內部的人員流動(dòng)起來(lái)，這很關(guān)鍵。因為很多企業(yè)到了后期，組織的治理往往都變成了人的問(wèn)題，只有通過(guò)制度去打破，而且越早越好。
第三就是開(kāi)始做人才盤(pán)點(diǎn)。公司變大以后，尤其作為企業(yè)的一把手，你可能很多人都不認識，于是阿里有個(gè)理念叫向下看兩層，管一層看一層，逐層往下做梯隊的管理，確保整個(gè)團隊不出問(wèn)題。
根據領(lǐng)軍人才、領(lǐng)導者、業(yè)務(wù)骨干、管理者這4個(gè)象限，就可以盤(pán)一下各個(gè)板塊的人才結構，團隊中有沒(méi)有捅破天花板的人？核心高管團隊領(lǐng)導能力是不是及格？關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)團隊是不是足夠？各層管理者的管理能力是不是勝任的？從4個(gè)象限去看就一目了然。
通常一家公司到了成熟期，很快就容易進(jìn)入衰退期，但阿里巴巴在我看來(lái)是打破了企業(yè)的生命周期，走到了另外一個(gè)時(shí)期就是變革期。
阿里巴巴孵化出了淘寶、支付寶等一個(gè)個(gè)的新業(yè)務(wù)，但為什么其他公司卻孵化不出自己的第二曲線(xiàn)，這背后其實(shí)沒(méi)有什么特別的東西，就是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)、戰略和客戶(hù)價(jià)值堅持去做。
阿里的變革期首先是做生態(tài)型組織，其次是搞合伙人制度，再次是開(kāi)了風(fēng)清揚班，最后是提出管理三板斧。
馬老師的化名叫風(fēng)清揚，風(fēng)清揚班就是培養他的接班人，開(kāi)始為他退休做準備。我身邊有很多老板想退休，跟我說(shuō)想用2-3年的時(shí)間退下來(lái)，這個(gè)是比較有挑戰的，因為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展還要3-5年才能成型的，何況是人才的發(fā)展，一般需要7、8年，甚至要往十年做準備。
馬老師其實(shí)從2009年就開(kāi)始為退休做準備，從2013年開(kāi)始有體系有計劃地培養接班人，也差不多有七7、8年時(shí)間，因為接班人不是一個(gè)人，而是一個(gè)梯隊，比如張勇他要有一個(gè)梯隊的團隊，才能夠去接馬老師這個(gè)梯隊的班子。
所以提出了管理三板斧，其實(shí)完整的是叫管理九板斧，每一層都有三板斧，這樣每一層往上走，才有可能產(chǎn)生交接班。
到了2014年以后，阿里巴巴集團上市，整個(gè)阿里就已經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)濟體的管理模式，緊接著(zhù)就開(kāi)始進(jìn)行交接班。
創(chuàng )始人交接，企業(yè)文化一定會(huì )有迭代，于是阿里提出了新六脈神劍。馬老師作為幕后作為合伙人的角色，只負責把握企業(yè)文化的方向。
這就是整個(gè)阿里巴巴在不同的階段做的不同的事，帶來(lái)了阿里今天的成功。所以總結一句話(huà)，就是成功的企業(yè)都是在對的時(shí)間，選對了人，做對了事。
無(wú)論是阿里也好，華為也好，成功對于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是在幾千萬(wàn)家企業(yè)里面發(fā)生的小概率事件。
但是如果你能把握住規律，就可以讓企業(yè)有機會(huì )跳過(guò)一個(gè)個(gè)生命周期中下坡路，那具體要怎么做呢？組織能力的打造是核心。
什么叫組織能力？其實(shí)就是一個(gè)組織能不能支撐你的戰略發(fā)展，持續支撐戰略發(fā)展的能力。
你的戰略不斷的迭代，你的組織也要不斷迭代。
總結下來(lái)無(wú)外乎需求、供給、調控和創(chuàng )新4點(diǎn)，這是任何一個(gè)組織系統的必然的生存要求。
中間是戰略，因為組織是圍繞戰略搭建的，你的組織如果不能跟戰略匹配，那你的組織一定不是好組織。
所以在這一點(diǎn)上我也特別強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是有些公司的HR業(yè)務(wù)沒(méi)有做好，但是人力資源卻能獲得表?yè)P，我就很納悶，他的好難道不應該表現在業(yè)務(wù)結果上嗎？比如他搭建了一個(gè)基礎框架，那么當他未來(lái)什么時(shí)候幫助企業(yè)獲得了業(yè)務(wù)結果，那就可以什么時(shí)候獎勵他。
阿里的HR就不輕松，因為他必須是幫助業(yè)務(wù)成長(cháng)的，幫助人才成長(cháng)，并在這個(gè)過(guò)程中不斷去迭代組織。
那么圍繞戰略，圍繞客戶(hù)價(jià)值，我們需要做好4個(gè)方面的事情。
第一是需求?？蛻?hù)有他的需求，企業(yè)怎么去獲取、識別，并且抓住客戶(hù)需求，這就是一種能力，如果抓不準那么這個(gè)組織就不行。
能不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求？有沒(méi)有抓住客戶(hù)需求的能力？有沒(méi)有抓準并且觸達客戶(hù)需求的能力？其中能不能滿(mǎn)足就是供給的能力，你的產(chǎn)品，你的服務(wù)能不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，這在個(gè)過(guò)程中，供給和需求往往是不平衡的，就就會(huì )考驗公司的調控能力，響應變化的能力。
需求、供給和調控是組織生存的基礎，同時(shí)要面向未來(lái)發(fā)展，也需要有創(chuàng )新的能力。
戰略和組織它其實(shí)是一體兩面的，你的需求能不能夠抓準，你的供給能不能跟上，你的調控管理能不能跟上，你的創(chuàng )新業(yè)務(wù)能不能跟上，其實(shí)都既是業(yè)務(wù)能力，又是組織能力。
1需求就是通過(guò)各種渠道與手段觸達轉化目標客戶(hù)。
包括品牌公關(guān)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售運營(yíng)。
阿里巴巴在2001年為什么要搭銷(xiāo)售鐵軍？這背后其實(shí)就是跟業(yè)務(wù)形態(tài)有關(guān)系。
如果說(shuō)業(yè)務(wù)相對來(lái)講是標準化的，就可以用加盟的方式，但如果業(yè)務(wù)不那么標準化，前期就需要打樣，需要銷(xiāo)售隊伍。
但后來(lái)為什么取消？因為阿里巴巴的品牌已經(jīng)足夠強大，產(chǎn)品已經(jīng)足夠成熟，完全可以通過(guò)渠道的方式來(lái)完成銷(xiāo)售。
然后是通過(guò)品牌公關(guān)獲取需求，阿里的公關(guān)是我目前看到國內最優(yōu)秀的公關(guān)，沒(méi)有之一。
阿里2000年就開(kāi)始做公關(guān)做品牌，2000年的西湖論劍，阿里的知名度不夠，為了讓更多人認識阿里巴巴，就要通過(guò)吸引眼球，來(lái)爭取企業(yè)的市場(chǎng)空間和品牌空間。
2供給就是通過(guò)各種方法提供產(chǎn)品和服務(wù)的交付。
包括生產(chǎn)系統，交付系統和服務(wù)系統。
生產(chǎn)系統是制造工藝、原材料采購、設計等等。阿里也是一樣，互聯(lián)網(wǎng)公司就是研發(fā)、UI、測試、開(kāi)發(fā)等等。
生產(chǎn)完以后就是交付，交付你的物流體系等等。對于那些方案型的企業(yè)，比如說(shuō)華為，過(guò)去交付的是設備和解決方案，比如咨詢(xún)公司交付的就是課程、培訓等等。
最后是服務(wù)系統，能不能讓客戶(hù)產(chǎn)生更好的體驗？
當然需求和供給是需要平衡的，如果你的產(chǎn)品很強大，就要去抓需求端，去提升營(yíng)銷(xiāo)能力、品牌公關(guān)能力，就像阿里當年要做銷(xiāo)售鐵軍的培養，是因為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品相對來(lái)講是可以無(wú)限量的，你只需要把客戶(hù)拉進(jìn)來(lái)就好了，所以他缺的是客戶(hù)。而近期大家比較關(guān)注的特斯拉就剛好相反，他難的是供給跟不上。
作為企業(yè)的管理者，需要做的就是哪里短就解決哪里的問(wèn)題。在解決問(wèn)題的過(guò)程中，可能就變成了你的業(yè)務(wù)。
比如說(shuō)阿里云的出現，是當初馬老師跟王堅博士談未來(lái)，王堅博士說(shuō)我給你做一個(gè)測算，以阿里現在的業(yè)務(wù)增長(cháng)，未來(lái)企業(yè)的數據量太大，大到你賺的錢(qián)都不夠買(mǎi)服務(wù)器的。
這讓馬老師非常震驚，于是阿里就決定自己來(lái)解決這個(gè)所謂的系統難題，并用這個(gè)能力來(lái)賦能整個(gè)社會(huì )，同樣阿里有很多業(yè)務(wù)都這么長(cháng)起來(lái)的。
支付寶也一樣，它最早是淘寶上的一個(gè)支付工具，那么既然能解決淘寶的支付，就可以解決整個(gè)行業(yè)的支付問(wèn)題，于是這個(gè)業(yè)務(wù)就可以延展出來(lái)。
3調控就是通過(guò)分配與調整最大化的資源使用效率。
包括協(xié)同體系、激勵體系和賦能體系。
為什么要有協(xié)同體系？
因為就像蹺蹺板一端太快，一端太慢，就一定會(huì )有矛盾，那么大家能不能回到一張圖，按照各自的分工，把握好節奏。只有銷(xiāo)售的人知道開(kāi)發(fā)的節奏，開(kāi)發(fā)人知道業(yè)務(wù)的節奏，大家才能夠齊頭并進(jìn)。
然后是激勵體系能不能真正激發(fā)每一個(gè)人努力工作，并且當大家都想要努力的時(shí)候，企業(yè)能不能賦能？
4創(chuàng )新就是滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)生存和發(fā)展需要。
包括產(chǎn)品創(chuàng )新、業(yè)務(wù)創(chuàng )新和模式創(chuàng )新。
這些創(chuàng )新其實(shí)就是源于客戶(hù)不滿(mǎn)的地方，所有的創(chuàng )新都是源于解決問(wèn)題，挑戰越大，你的創(chuàng )新就會(huì )越大。很多時(shí)候我開(kāi)玩笑說(shuō)，為什么一家公司沒(méi)有創(chuàng )新？是因為這家公司壓力不夠大。
為什么阿里每年的雙11都有很多新的玩法？是因為沒(méi)有新的玩法是絕對完不成新的目標任務(wù)的，所以說(shuō)你必須得創(chuàng )新。
阿里巴巴有一條價(jià)值觀(guān)就是：今天的最好表現是明天的最低要求。不創(chuàng )新不行，所以產(chǎn)品要創(chuàng )新，業(yè)務(wù)模式也會(huì )創(chuàng )新。
所以圍繞戰略，圍繞客戶(hù)價(jià)值，管理好把握客戶(hù)需求的能力，提供供給的能力，調控的能力和創(chuàng )新的能力，只要能抓好這4大能力，企業(yè)的戰略就一定能夠支撐到位。
那么什么是好的組織？
那就是圍繞戰略搭建的一張圖，一顆心，一場(chǎng)仗。大家自上而下能不能是一張圖，從使命愿景到你的戰略布局、戰略目標、戰略節奏都很清楚。
然后一顆心是大家共同的原則，共同的價(jià)值觀(guān)，共同的行為規范，去打贏(yíng)一場(chǎng)又一場(chǎng)仗。這個(gè)組織自然就會(huì )長(cháng)起來(lái)。
最后跟大家分享阿里的9板斧背后的精華部分。
馬老師說(shuō)他作為企業(yè)的一把手，他最關(guān)心三個(gè)問(wèn)題，戰略能不能落地？文化能不能傳承？人才能不能發(fā)展？只要這三個(gè)東西抓好了，這家公司就不會(huì )出大問(wèn)題。
其實(shí)就是業(yè)務(wù)能不能從上到下貫穿下來(lái)，組織體系能不能建好，人才隊伍能不能被培養出來(lái)？
于是他把管理者分成了三個(gè)層次，頭部管理者，腰部管理者和腿部管理者。
頭部管理者對應的是業(yè)務(wù)總經(jīng)理或者副總裁級別，腰部對應的就是總監級別，腿部對應的就是經(jīng)理和主管級別。
頭部要看得遠，腰部要鎮得住，腿部要跑得快。
圍繞業(yè)務(wù)、組織和人才這三個(gè)關(guān)鍵要素，那么就要看頭部、腰部和腿部的關(guān)鍵能力。
頭部是定戰略、造土壤和斷事用人；腰部是懂戰略做導演和搭班子；腿部是定目標、管績(jì)效和造團隊。
所以說(shuō)頭、腰、腿三層各司其職，這個(gè)公司的組織自然就好了。
但是很多公司頭部在做腰部的事情，腰部在做腿部的事情，腿部在做員工的事情，員工在干嘛？員工在談?wù)搰掖笫?，這個(gè)組織怎么能夠好，所以要不斷的提升頭部的管理能力。
這些都是場(chǎng)景化的能力，如果頭部的戰略定得不好就有可能累死三軍，方向錯了大家越努力越完蛋。
所以頭部能不能定一個(gè)好的戰略，有沒(méi)有好的組織去匹配，有沒(méi)有好的人才，這就是頭部管理者需要去勝任的。
最后給企業(yè)管理者幾個(gè)建議：
1組織能力是在解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題當中長(cháng)出來(lái)的，很難被設計。
不同的公司面臨的問(wèn)題不一樣，也有可能相似，相似的問(wèn)題就可以用相似的方式去解決。
當然這個(gè)過(guò)程要去迭代和優(yōu)化，比如很多公司現在都在搭中臺，很多企業(yè)到了一定規模，集團公司的運營(yíng)難了以后，都在做企業(yè)的組織部，小米OPPO也在做，其實(shí)這些組織能力都是在解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題當中長(cháng)出來(lái)的，不是照搬的。
2對企業(yè)的一把手來(lái)講，清楚做什么比知道怎么做更重要。
有太多的企業(yè)管理者，尤其是一把手，想要學(xué)方法論學(xué)技巧，這個(gè)容易陷入一個(gè)誤區，不要把自己變成一個(gè)瑞士軍刀，因為你的時(shí)間是有限的，你可以找很多的工具來(lái)幫助你。
企業(yè)管理者是一個(gè)整合的角色，能夠識別人并且知道什么是最重要的很關(guān)鍵，就是所謂的斷事用人。
當然到了一定境界是用人斷事，就像馬老師就屬于這樣的境界，他不清楚云計算是什么，該怎么做，他就找一個(gè)懂的人來(lái)做，他只需要能夠識別出來(lái)誰(shuí)在忽悠，誰(shuí)在實(shí)干。
所以說(shuō)清楚做什么比你知道怎么做更重要，因為你可以借力來(lái)幫助你實(shí)現。
3企業(yè)的持續經(jīng)營(yíng)需要有大圖，分階段，抓重點(diǎn)。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會(huì )遇到不同的問(wèn)題，很多企業(yè)都是這么過(guò)來(lái)的。
我以前也經(jīng)常也會(huì )帶團隊去參觀(guān)學(xué)習華為，包括現在公司也有華為的伙伴，我發(fā)現這兩家公司很多地方是相似的，只是手段硬和軟的差別。
企業(yè)在不同的階段都會(huì )遇到同樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題大家也會(huì )用類(lèi)似的方式去解決，只是輕重稍微會(huì )有一些差異，但你要有大圖分階段抓重點(diǎn)。
這是我給大家的建議。
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