編者按：本文來(lái)自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID:ceibs-cbr），36氪經(jīng)授權發(fā)布。
作者 | 路江涌，北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，《共演戰略》作者
責編 | 曹惺璧
人們歷來(lái)高度重視SWOT模型中的“機會(huì )”變量，對“戰略機會(huì )窗”的到來(lái)異常敏感。而隨著(zhù)黑天鵝事件和灰犀牛事件的頻繁出現，是重新重視“威脅”這個(gè)維度，重新重視危機領(lǐng)導力的時(shí)候了。
2020年3月2日，通用電氣公司（GE）前CEO杰克·韋爾奇去世。此刻對韋爾奇管理思想和通用電氣公司危機管理實(shí)踐做一個(gè)回顧，可能會(huì )給在危機中苦苦掙扎的企業(yè)家們一些借鑒。
1878年，GE的前身愛(ài)迪生電燈公司成立。1892年由老摩根出資，將愛(ài)迪生通用電燈公司、湯姆遜-豪斯登國際電氣公司等三家公司合并，GE正式成立。此后的80余年時(shí)間里，GE不斷擴充著(zhù)自己的商業(yè)版圖，營(yíng)業(yè)收入不斷擴大，市值不斷增長(cháng)。在2000年的鼎盛時(shí)期，GE的市值達到了5940億美元，成為美國市值最高的公司，當時(shí)的CEO杰克·韋爾奇被人稱(chēng)為“全球第一CEO”。
然而，當時(shí)間走到2018年，在CE第九任CEO杰夫·伊梅爾特離職之后，標準普爾道瓊斯指數于2018年6月26日將通用電氣移出道瓊斯工業(yè)指數。直到如今，GE依然面臨轉型困難、經(jīng)營(yíng)乏力、人才流失等多重困境。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨頭，風(fēng)光不再，讓人唏噓，人們不禁要問(wèn)：GE到底怎么了？GE的危機管理有哪些經(jīng)驗和教訓？
美國組織學(xué)家、哈佛大學(xué)教授塔什曼提出了“組織一致性原理”。他認為，在企業(yè)戰略確定之后（包括危機之后制定的戰略），組織在關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化上必須保持“一致”（圖1）。
圖1 組織一致性原理
華為是國內非常優(yōu)秀的一家企業(yè)，去年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)了8000億元，如今對標華為的企業(yè)很多。稍微了解華為的人都知道華為戰略規劃的工具BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，圖2）是華為2008年花了3000萬(wàn)從IBM導入的。然而鮮為人知的是，BLM并非IBM的“真正原創(chuàng )”，BLM十一個(gè)模塊中的“戰略意圖”來(lái)自哈默和普拉哈拉德的同名文章《戰略意圖》，“創(chuàng )新聚焦”受到麥肯錫《增長(cháng)煉金術(shù)》的啟發(fā)，“業(yè)務(wù)設計”來(lái)自亞德里安·斯萊沃斯基的《發(fā)現利潤區》，而B(niǎo)LM“戰略執行”部分則直接來(lái)自塔什曼的“組織一致性框架”。
圖2 BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）
“組織一致性框架”的輸入是戰略，當危機到來(lái)必須要調整戰略時(shí)，“組織一致性框架”的四個(gè)構建必須和戰略保持一致。接下來(lái)，我從組織一致性原理角度，一起回顧GE歷史上三位重要的CEO在面對風(fēng)險時(shí)的處理方式及其后果，從而進(jìn)一步思考如何構建組織的危機領(lǐng)導力。
1981年當杰克·韋爾奇就任CE史上第八任CEO的時(shí)候，他面臨的情況并不樂(lè )觀(guān)：上個(gè)世紀80年代，正是日本制造業(yè)橫掃全球的時(shí)期。盡管GE看起來(lái)依然強大，但是日本制造業(yè)對包括GE在內的“美國制造”的挑戰已經(jīng)越來(lái)越明顯，GE不少業(yè)務(wù)已經(jīng)不再具有核心競爭力。
杰克·韋爾奇
當很多人對危機渾然不覺(jué)時(shí)，杰克·韋爾奇卻具有一流的形勢洞察能力，他在《杰克·韋爾奇自傳》中寫(xiě)道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內外沒(méi)有一個(gè)人能感覺(jué)到危機的到來(lái)。當時(shí)，來(lái)自亞洲的威脅已經(jīng)存在很多年了，美國的市場(chǎng)被一個(gè)一個(gè)的蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船，最后是汽車(chē)?！?/p>
在對市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行深入洞察之后，杰克·韋爾奇提出深受德魯克影響的“數一數二”戰略，成為GE應對危機的基本思路之一。杰克·韋爾奇認為，如果GE在一個(gè)行業(yè)不能保持領(lǐng)先，那么就要退出。值得一提的是，在強大的“日本制造”使美國人備受壓力的同時(shí)，戰略研究人員在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢時(shí)也得到了啟發(fā)，研究視角從企業(yè)外部視角轉向了企業(yè)內部視角，由此誕生了戰略管理史上與產(chǎn)業(yè)基礎理論旗鼓相當的另一個(gè)重要學(xué)派——資源基礎理論。
在“數一數二”戰略思想的指導下，“整頓、出售或者關(guān)閉”成為GE最重要的行動(dòng)計劃。杰克·韋爾奇把當時(shí)GE的42個(gè)戰略經(jīng)營(yíng)單位分為成三類(lèi)：核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。凡是不屬于這三類(lèi)的業(yè)務(wù)，悉數出售。在該戰略實(shí)施的兩年里，GE出售了71項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線(xiàn)，其中包括空調業(yè)務(wù)、礦產(chǎn)業(yè)務(wù)乃至對美國人民生活息息相關(guān)的家電業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的出售使GE回籠了5億多美元的資金；與此同時(shí)，為了強化優(yōu)勢行業(yè)，GE又完成了118項投資，包括收購兼并、建立合資企業(yè)以及參股行的投資。
在意識到危機并及時(shí)調整戰略之后，杰克·韋爾奇沒(méi)有停止改革的步伐，他繼續對組織、人力、文化等方面作大刀闊斧的整頓（圖3）。在他的銳意改革下，5年內大約四分之一的員工離開(kāi)了GE，總數達到了11.8萬(wàn)人，由于改革動(dòng)作較大，“中子彈杰克”的稱(chēng)呼由此而來(lái)。在杰克·韋爾奇的主導下，配合戰略轉型的組織、人力、文化改革在GE逐步推進(jìn)。
圖3 韋爾奇時(shí)代GE的組織一致性
在組織上，杰克·韋爾奇倡導“無(wú)邊界組織”。在人力上，他提出對全球企業(yè)界影響深遠的“活力曲線(xiàn)”理論。在文化上，他通過(guò)在GE實(shí)施“群策群力”計劃來(lái)建立學(xué)習型文化。
在杰克·韋爾奇的強勢推動(dòng)下，GE走出危機并從此進(jìn)入新的發(fā)展階段。在韋爾奇擔任CEO期間，GE的股價(jià)上漲接近28倍，在他即將退任的2000年，GE以5940億美元成為美國市值最高的公司。值得一提的是韋爾奇的“產(chǎn)融結合”戰略，他發(fā)現金融業(yè)務(wù)的戰略機會(huì )，在他任內GE涉及的金融領(lǐng)域由最初的消費貸款逐漸擴展到汽車(chē)租賃、房地產(chǎn)投資甚至于私人信用卡領(lǐng)域。1980年GE金融服務(wù)集團僅擁有10家企業(yè)，資產(chǎn)110億美元，而到了韋爾奇退休的2001年，GE金融已經(jīng)擁有48個(gè)國家中的24家企業(yè)和3700億美元資產(chǎn)。
然而，此一時(shí)彼一時(shí)，被杰克·韋爾奇視為“新的增長(cháng)發(fā)動(dòng)機”的GE金融業(yè)務(wù)，日后成為GE陷入新危機的根源。
2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰弗里·伊梅爾特成為GE的董事長(cháng)兼CEO。在2001年到2017年的16年任期內，雖然GE在資本市場(chǎng)上的表現并不佳，但客觀(guān)來(lái)說(shuō)，伊梅爾特不僅將過(guò)度金融化帶來(lái)的負面影響降到了最低，而且還讓GE強化了自身在工業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，尤其是GE的“數字化轉型”，這些成績(jì)伊梅爾特功不可沒(méi)。
杰夫·伊梅爾特
那么，伊梅爾特做對了什么，才化解了這場(chǎng)比當年杰克·韋爾奇經(jīng)歷的更大的危機？
在戰略上，杰弗里·伊梅爾特做了兩個(gè)重大調整。首先是剝離金融業(yè)務(wù)以及其他非核心業(yè)務(wù)。杰弗里·伊梅爾特剝離了數十億美元的貸款和房地產(chǎn)，并出售了NBC環(huán)球、GE塑料，GE水處理和GE家電等非核心業(yè)務(wù)。在杰夫·伊梅爾特的強力推動(dòng)下，GE金融業(yè)務(wù)占比持續下降，最低的時(shí)候對GE的營(yíng)收貢獻不足9%；杰夫·伊梅爾特的“回歸核心”戰略取得明顯效果，GE核心業(yè)務(wù)之一——航空業(yè)務(wù)營(yíng)收翻了三倍，醫療、電力和交通等板塊也實(shí)現了兩到三倍的業(yè)績(jì)增長(cháng)。2016年，GE在工業(yè)制造領(lǐng)域的收入達到174億美元，約是2000年的三倍。
其次，宣布重返制造業(yè)，但是，并非簡(jiǎn)單的回歸，而是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，將著(zhù)力點(diǎn)放在“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”上。這是GE戰略的重大調整，相關(guān)舉措也迅速出臺：2012年GE提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，2013年GE投資PaaS(平臺即服務(wù))廠(chǎng)商Pivotal，隨后開(kāi)發(fā)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺Predix；2014年P(guān)redix宣布開(kāi)源開(kāi)放；2015年GE推出Predix 2.0，推出開(kāi)發(fā)者平臺Predix.io，同年GE整合軟件和IT資產(chǎn)，成立數字部門(mén)GE digital。
在戰略清晰之后，杰夫·伊梅爾特和他的前任杰克·韋爾奇一樣，也在組織架構、人力、文化做了全面的變革（圖4）。
圖4 伊梅爾特時(shí)代GE的組織一致性
在組織上，杰夫·伊梅爾特繼續優(yōu)化“無(wú)邊界組織”，克服公司規模和效率的矛盾，使GE不但具有大型企業(yè)的力量，也具有小型公司的效率、靈活度和自信；同時(shí)打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工的熱情。
在人力上，為了配合“回歸制造業(yè)”的戰略，GE放棄使用了三十年并引以為豪的“活力曲線(xiàn)”以及比“活力曲線(xiàn)”更為嚴格的“九宮格”，取而代之的是一套被稱(chēng)為“PD@GE（Performance Development at GE）”的全新績(jì)效管理系統。
在文化上，杰夫·伊梅爾特力圖把GE從一家“大企業(yè)”變成“創(chuàng )業(yè)企業(yè)”，他向硅谷明星企業(yè)學(xué)習，把精益創(chuàng )業(yè)方法論、設計思考、敏捷開(kāi)發(fā)引入GE。
2017年6月，執掌公司16年的CEO杰夫·伊梅爾特辭職，公司股價(jià)再度大幅下跌。但是，坦率的說(shuō)，如果沒(méi)有杰夫·伊梅爾特的諸多變革措施，GE或許衰落得更快。
2017年8月，約翰·弗蘭納里成為GE新一任的CEO。面對糟糕的資本市場(chǎng)表現以及諸多棘手問(wèn)題，約翰·弗蘭納計劃重置并調整公司的許多業(yè)務(wù)部門(mén)，將公司未來(lái)重心放在電力、航空和醫療三大核心業(yè)務(wù)，同時(shí)退出運輸和照明等標志性業(yè)務(wù)。
約翰·弗蘭納里
然而，改革的成效并不大。不到一年，2018年6月19日普爾道瓊斯指數宣布GE將于2018年6月26日被移出道瓊斯工業(yè)指數，由藥店連鎖店Walgreens Boots Alliance取而代之。約翰·弗蘭納里本人也被取代，2018年10月，GE歷史上的第十任CEO弗蘭納里在上任僅16個(gè)月后就被解雇。
由于任職時(shí)間很短，我們難以梳理出約翰·弗蘭納任期內在組織、人力和文化方面的布局以及取得的成就或失敗。但是，可以看出，戰略出了問(wèn)題，約翰·弗蘭納里上任之初即啟動(dòng)了一系列瘦身計劃，并將2018年稱(chēng)為“重啟之年”。
2017年11月13日，弗蘭納里在投資者大會(huì )上發(fā)言時(shí)表示：“GE未來(lái)將會(huì )進(jìn)行總額超過(guò)200億美元的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離，包括運輸、工業(yè)解決方案(GEIS)、電流和照明以及若干中小業(yè)務(wù)板塊?！彪S后，GE又宣布未來(lái)將聚焦航空、發(fā)電和可再生能源三大領(lǐng)域，這些都是GE進(jìn)一步“回歸核心”的舉措。
然而，上述戰略轉型已經(jīng)跟不上環(huán)境的巨變，約翰·弗蘭納缺乏像韋爾奇和伊梅爾特那樣的戰略領(lǐng)導力，看不清產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢，正如2018年GE被移出道瓊斯工業(yè)指數之時(shí)，道瓊斯指數董事經(jīng)理David Blitzer說(shuō)的：美國經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)生巨變，消費、金融、醫療和科技公司占據經(jīng)濟主導，而曾經(jīng)重要的工業(yè)公司地位相對下滑。
在當今高度不確定的時(shí)代，危機領(lǐng)導力成為企業(yè)的普遍問(wèn)題。當年的郭士納接手IBM、雷復禮接手寶潔都面臨類(lèi)似的問(wèn)題，但最后他們出手拯救了企業(yè)?！敖M織一致性原理”告訴我們，戰略與關(guān)鍵任務(wù)和正式組織（結構、系統和獎勵體系）、人員（競爭力和士氣）以及文化（標準、價(jià)值、非正式的交流網(wǎng)絡(luò )和權力）這些組織構件之間的一致性對企業(yè)成敗至關(guān)重要。
通過(guò)梳理GE歷史上三位CEO面對危機時(shí)的處理方式，我們發(fā)現，戰略領(lǐng)導力以及商業(yè)模式在應對危機時(shí)發(fā)揮著(zhù)重要作用，結合“組織一致性原理”，我們提出“危機領(lǐng)導力模型”（圖5）。
圖5危機領(lǐng)導力模型
首先是戰略更新，包括戰略領(lǐng)導力發(fā)揮作用以及戰略審視與調整。在危機中，戰略領(lǐng)導力意味著(zhù)危機預見(jiàn)力。危機預見(jiàn)力包含兩層意思，一是要有超強的危機預見(jiàn)能力，例如杰克·韋爾奇在別人還在沉醉于GE的強大的時(shí)候提前預見(jiàn)到GE面臨的危機；二是超強的產(chǎn)業(yè)預判能力。
產(chǎn)業(yè)預判能力對于戰略領(lǐng)導力的重要意義毋庸置疑。例如，能源一直是GE的核心業(yè)務(wù)之一，但后來(lái)成為GE轉型的阻礙時(shí)卻未能被GE領(lǐng)導層所及時(shí)識別。在國際油價(jià)逐步走低、新能源產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)之際，缺乏危機預見(jiàn)力的杰夫·伊梅爾特誤判形勢，持續大規模向傳統能源領(lǐng)域進(jìn)行大規模投資，其中最典型的是2015年GE斥巨資收購阿爾斯通的能源業(yè)務(wù)，后來(lái)果然成為GE并購史上最大的敗筆之一。當然產(chǎn)業(yè)預判并不容易，同期的西門(mén)子和三菱重工也都在能源行業(yè)上出現重大誤判。
合適的商業(yè)模式是危機處理中必不可少的。在歷史上，GE不乏商業(yè)模式創(chuàng )新，例如2015年GE照明業(yè)務(wù)轉型為“節能安全服務(wù)”等。在杰夫·伊梅爾特任內，GE嘗試構建制造業(yè)的新商業(yè)模式，即“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，這是 GE研發(fā)部門(mén)在2012年提出的新概念，該模式通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)優(yōu)化現有的工業(yè)制造流程，提升工作效率，降低成本，可惠及制造、航空、醫療、能源及交通運輸等全球主要行業(yè)。GE相信，該模式將是工業(yè)的未來(lái)。
盡管伊梅爾特看到了“數字化轉型”對GE生死攸關(guān)的意義所在，但是GE選擇的卻是其中最燒錢(qián)的全域覆蓋的方式，這導致了GE數字業(yè)務(wù)的連年虧損；同時(shí)，起初Predix平臺只是一個(gè)基于PaaS平臺的產(chǎn)品，而隨著(zhù)開(kāi)發(fā)的推進(jìn)，Predix包括邊緣+平臺+應用三部分，這就要求在幾乎無(wú)限個(gè)控制節點(diǎn)上收集數據，從而實(shí)現綜合判斷的效果。事實(shí)證明，盡管看到了未來(lái)發(fā)展方向，但是GE商業(yè)模式并不高明。
西門(mén)子等傳統工業(yè)制造業(yè)巨頭也在紛紛進(jìn)軍工業(yè)數字化業(yè)務(wù)，要從制造業(yè)轉向數字化服務(wù)與解決方案供應商。與西門(mén)子、ABB相比，GE的商業(yè)模式大相徑庭：GE開(kāi)發(fā)完全開(kāi)放的系統Predix平臺，希望成為工業(yè)領(lǐng)域的Android，面向所有企業(yè)和軟件開(kāi)發(fā)者；西門(mén)子更專(zhuān)注于為不同行業(yè)提供定制化的系統解決方案，針對每一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行深度挖掘其數字化應用的可能性。實(shí)踐證明，西門(mén)子的商業(yè)模式更勝一籌，業(yè)績(jì)也更好。
應對危機，必須進(jìn)行一場(chǎng)“組織再造”的變革，在正式組織、人力、氛圍與文化方面改造企業(yè)，以適應新的戰略調整。以杰夫·伊梅爾特為例，他意識到GE的增長(cháng)必須來(lái)自?xún)壬鲩L(cháng)和依靠自身的創(chuàng )新驅動(dòng)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)，因此他除了繼續深化“六西格瑪”方法論，還向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習精益創(chuàng )業(yè)等多元文化，所以杰夫·伊梅爾特提出要向硅谷明星企業(yè)學(xué)習，并要求硅谷明星企業(yè)的高管過(guò)來(lái)GE上課、聘請咨詢(xún)顧問(wèn)為GE導入精益創(chuàng )業(yè)思想，等等，而這在杰克·韋爾奇時(shí)代是不可想象的。
最后一點(diǎn)，是“與時(shí)間競爭”。危機本身就意味著(zhù)時(shí)間不等人。對于弗蘭納里的快速離職，GE內部員工表示：“弗蘭納里對GE的改造思路是得到認可的，他的離任是因為動(dòng)作太慢了?！?018年10月1日，GE宣布以并購重組著(zhù)稱(chēng)的拉里.卡爾普將接替弗蘭納里出任公司董事長(cháng)兼CEO。拉里.卡爾普指出，GE核心業(yè)務(wù)之一的電力業(yè)務(wù)表現不佳，有三大原因，其中就包括對市場(chǎng)現狀的反應速度緩慢?？梢钥闯?，緩慢的精簡(jiǎn)動(dòng)作未讓股東滿(mǎn)意，也不能讓GE迅速走出業(yè)績(jì)低迷的陰影。
1971年，在戰略歷史上被譽(yù)為“三安”之一的肯尼斯·安德魯斯出版了《公司戰略概念》，明確指出機會(huì )、威脅、優(yōu)勢和劣勢是公司戰略制定的重要變量，這也成為后來(lái)SWOT模型的原型。盡管近年來(lái)爭議極大，但SWOT模型影響深遠。
長(cháng)期以來(lái)，人們都高度重視“機會(huì )”，戰略上大量的工具都用于機會(huì )研判，對“戰略機會(huì )窗”的到來(lái)異常敏感。例如，華為任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為不在非戰略機會(huì )點(diǎn)上消耗戰略競爭力量”。今天，隨著(zhù)黑天鵝事件和灰犀牛事件的頻繁出現，是重新重視“威脅”這個(gè)維度，重新重視危機領(lǐng)導力的時(shí)候了。
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