「他」所擁有的商業(yè)公司已經(jīng)變成了一個(gè)國家級的基礎設施?！杆拐谟脵C器人塑造、改變未來(lái)的工作場(chǎng)所；它的無(wú)人機將會(huì )布滿(mǎn)天際；它的網(wǎng)站會(huì )決定哪個(gè)行業(yè)繁榮和哪個(gè)行業(yè)衰落；它在太空的投資可能會(huì )重建天堂。
這個(gè)「他」，是貝佐斯；這個(gè)「它」，是亞馬遜。
——《大西洋月刊》
編者按：本文轉自The Great Filter，作者Niki & Zoe*π，轉載請聯(lián)系原作者。
上篇文章，T.G.F. 帶讀者朋友們了解了貝佐斯鮮為人知的藍色夢(mèng)想。這篇文章，我們將腳踏實(shí)地回到地球，看看貝佐斯如何經(jīng)營(yíng)亞馬遜帝國——這個(gè)被他在通往太空路上恰好做起來(lái)了的事業(yè)。
如今，亞馬遜帝國控制著(zhù)美國近 40% 的電商市場(chǎng)，40% 以上的紙質(zhì)書(shū)市場(chǎng)，還擁有接近一半的云計算市場(chǎng)。
為什么貝佐斯可以帶領(lǐng)亞馬遜堅持多年來(lái)「主動(dòng)不盈利」，在虧損長(cháng)達 20 年之久的路上持續被資本市場(chǎng)長(cháng)期看好，股價(jià)不停上漲？在被業(yè)界戲稱(chēng)為「慈善機構」的同時(shí)，它又是如何不動(dòng)聲色地從一家普通電商公司轉型成為了在云服務(wù)、數據處理、供應鏈、內容平臺、太空探索等諸多領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊呢？
亞馬遜帝國「無(wú)處不在」的觸角 | 來(lái)源：npr.org
帶著(zhù)這些好奇，主創(chuàng )們在深度研究并分析了貝佐斯長(cháng)達 22 年的股東信后看到了一些線(xiàn)索。站在「時(shí)間的長(cháng)河」上，本文試圖從用人文化、組織管理效率、長(cháng)期價(jià)值的宗旨和飛輪效應這四個(gè)角度去還原一個(gè)「亞馬遜人」眼里的亞馬遜和其他人眼里的亞馬遜。
提到亞馬遜的內部用人文化，業(yè)內有著(zhù)非常兩極分化的評價(jià)。我們在參考了很多素材和數據后，發(fā)現很難給亞馬遜的「用人文化」描繪出準確的畫(huà)像，但卻意外的創(chuàng )作了一份「愛(ài)恨交織手冊」。
● 股東信說(shuō)「愛(ài)」你
從貝佐斯二十多年的股東信來(lái)看，亞馬遜的用人文化可以被概括為以下幾點(diǎn)：
有競爭力的薪酬體系：持續招聘才藝多樣、天資卓越的員工，并持續用一部分股票期權代替現金作為他們的薪酬，因為這些擁有主人翁意識的員工值得擁有這些獎勵（1997 年股東信）
高標準的招聘要求：在招聘環(huán)節保持高標準的篩選和每年不斷提高用人標準，從而對抗熵增定律（1998 年股東信）
優(yōu)厚的培訓福利：亞馬遜為每位工作一定時(shí)間的正式員工提供培訓福利，為其預付 95 %的學(xué)費，讓他們學(xué)習一門(mén)與亞馬遜工作很可能無(wú)關(guān)的熱門(mén)技藝，為員工提供更多未來(lái)的選擇（2014 年股東信）
當然，如果只通過(guò)貝佐斯的股東信去還原亞馬遜的「用人文化」，其實(shí)視角是非常片面的。
舉一個(gè)非常具有「爭議」的例子：節（kōu）儉（mén）。
如果你去看一些商業(yè)媒體對亞馬遜離職員工的采訪(fǎng)，會(huì )發(fā)現經(jīng)常被反復提起的一句話(huà)是：亞馬遜對員工太摳門(mén)了。
貝佐斯和他一手建立的亞馬遜都崇尚節儉，雖然亞馬遜與美國一線(xiàn)大公司在商業(yè)史上有著(zhù)同等地位，但它的員工并沒(méi)有享受到同等的福利，例如員工沒(méi)有免費的午餐，而販售機的燈泡被摘掉只是為了省電...
前亞馬遜員工格雷格·林登（Greg Linden）在描述亞馬遜公司「節儉文化」時(shí)表示，最能體現出亞馬遜節儉風(fēng)格的是「門(mén)臺桌」。
什么叫門(mén)臺桌呢？他解釋道：購買(mǎi)一扇木制門(mén)，像那種沒(méi)有擺設孔的空心木門(mén)，將一個(gè) 4*4*6 的支柱平分，用螺絲將支柱和門(mén)連接起來(lái)，這就是程序員們的辦公桌，取名為門(mén)臺桌。
「門(mén)臺桌」本桌 | 來(lái)源：Business Insider
但有趣的是，我們在貝佐斯 2013 年的股東信里看到了與節儉文化完全相反的「離職金項目」。
在信件中，貝佐斯提到：「離職金項目」的模式很簡(jiǎn)單：亞馬遜每年都會(huì )為員工提供一次機會(huì )，讓他們可以在離職時(shí)拿到一筆錢(qián)。第一年為 2000 美元，之后每一年增加 1000 美元，最高為 5000 美元。
其實(shí)，這個(gè)項目還附帶一個(gè)標題：「請不要接受」。貝佐斯希望員工留下?？蔀槭裁催€要推出這個(gè)項目呢？
其實(shí)他的目的是鼓勵員工利用這個(gè)機會(huì )思考一下自己真正想要的東西到底是什么。從長(cháng)期來(lái)看，如果員工勉強留在公司，對公司和員工的成長(cháng)都是不利的。
貝佐斯家里的冰箱上打印著(zhù)愛(ài)默生說(shuō)的一段話(huà) | 來(lái)源：貝佐斯的推特, 中字翻譯 by T.G.F.
而關(guān)于同時(shí)擁有「節儉文化」和「離職金項目」的亞馬遜到底是否摳門(mén)這個(gè)問(wèn)題，貝佐斯曾在一次采訪(fǎng)中提供過(guò)一個(gè)有趣的視角。
《商業(yè)周刊》的高級撰稿人彼得·伯羅斯（Peter Burrows）在采訪(fǎng)貝佐斯問(wèn)到關(guān)于「節儉」的看法時(shí)，貝佐斯把節儉文化和創(chuàng )新精神放在了一起，并且他認為創(chuàng )新的動(dòng)力來(lái)源是「消費者」。
貝佐斯在采訪(fǎng)中觀(guān)點(diǎn)可以總結為：
節儉可以促進(jìn)創(chuàng )新，其作用就像其他困難對創(chuàng )新所起的作用一樣。要想走出困境，唯一的途徑就是自謀出路。
一家企業(yè)保持創(chuàng )新無(wú)需大的投入，只需潛心思考并「聚焦客戶(hù)」足矣。亞馬遜創(chuàng )立初期招攬顧客的時(shí)候，因為沒(méi)有錢(qián)打廣告，所以創(chuàng )造了聯(lián)盟計劃，允許任何一家網(wǎng)站和亞馬遜鏈接，然后亞馬遜再給予它們一定的收入分成，反而成為了一種商業(yè)模式的創(chuàng )新。
嗯——聚焦客戶(hù)（Customer Obsession）——如果你去看這 22 年來(lái)的股東信，會(huì )發(fā)現它出現了有 22 次。此外，在 1997 和 1998 年的股東信中，貝佐斯都提到了亞馬遜的招聘要求——它只是「我們要招什么樣的人才能更好的服務(wù)客戶(hù)」的另一種委婉表達。
貝佐斯的辦公樓（Day 1 大樓）| 來(lái)源：Business Insider, 中字翻譯 by T.G.F.
● 離職員工說(shuō)「恨」你
亞馬遜著(zhù)名的內部圣經(jīng)《14 個(gè)領(lǐng)導力原則》中提到：「力爭以更少的投入實(shí)現更大的產(chǎn)出。不花冤枉錢(qián)可以培養我們解決問(wèn)題、自力更生的能力，還會(huì )激發(fā)我們的創(chuàng )造力。在員工數量、預算規模，和固定費用方面，我們能省就省?！?/p>
這句話(huà)的后半句「在員工數量...我們能省就省」也確實(shí)在亞馬遜內部落到了實(shí)處。
在亞馬遜 50 人以上的部門(mén)里，經(jīng)理們需要經(jīng)常被動(dòng)「優(yōu)化」下屬（經(jīng)理們必須要親自去解雇那些表現最差的下屬）。所以，會(huì )有一些員工認為亞馬遜的企業(yè)文化其實(shí)是「角斗士文化」：它在要成為「超級大企業(yè)」的創(chuàng )業(yè)公司的同時(shí)又是一家努力保持「創(chuàng )業(yè)公司特色」的大企業(yè)。
除了「角斗士文化」，前亞馬遜軟件開(kāi)發(fā)工程師安德魯在《為什么我在 Amazon 工作 5 個(gè)月就辭職了》一文中也披露了對《亞馬遜 14 個(gè)領(lǐng)導力原則》的質(zhì)疑。
安德魯認為：在日常工作如果這些原則都使用得當，是有意義的。然而隨著(zhù)時(shí)間的推移，他發(fā)現這些原則最普遍的應用就是千方百計地找出那個(gè)最能支持某種情況的領(lǐng)導原則，例如：
你的想法沒(méi)有被別人接受？你必須贏(yíng)得信任。
想要證明特定的解決方案？你得證明它符合顧客至上的原則。
想說(shuō)服別人做單調乏味的工作？堅持最高標準。
想要繞過(guò)拐角？你得創(chuàng )新簡(jiǎn)化。
*加黑字體為《亞馬遜 14 個(gè)領(lǐng)導力原則》
在亞馬遜的領(lǐng)導力原則和在線(xiàn)文化培訓的壓力下，安德魯認為這種形式大過(guò)于做事的方法論不太適合他，最終在加入亞馬遜的第 5 個(gè)月選擇了離開(kāi)。
國外媒體制作的兩張對比圖 | 來(lái)源：referralcandy.com, 中字翻譯 by T.G.F.
貝佐斯對于處理批評的原則是：「當你受到批評時(shí)，首先照照鏡子，然后決定：批評你的人是對的嗎？如果他們是對的，那就改變。如果不是，就不要改變?！?/p>
就亞馬遜「用人文化」而言，貝佐斯似乎一直認為是那些聲音錯了。
亞馬遜不但有個(gè)性鮮明的「用人」風(fēng)格，更是深諳「組織管理」之道，對提高組織效率有自成體系的一套實(shí)踐；因為這些實(shí)踐，亞馬遜時(shí)而被人詬病，認為管理不夠人性，但另一方面，也正是因為科學(xué)管理和高效產(chǎn)出，得以使得亞馬遜能夠讓如此規模的公司有條不紊地發(fā)展，且一路創(chuàng )新不斷。
在這個(gè)部分，我們選取了四個(gè)例子，從自上而下和平行結構兩個(gè)視角看公司管理，也從宏觀(guān)決策機制和工作方法論兩個(gè)維度，看亞馬遜如何鼓勵深度思考和信息透明，如何提高決策質(zhì)量和團隊生產(chǎn)力。
● S-Team：貝佐斯的復制粘貼
亞馬遜管理層的頂端是一個(gè)由 17 位高管組成的 S-Team （“the senior team”），他們參與公司的戰略討論會(huì )，也把視角向下延伸；他們是最知道貝佐斯想要什么的人，也是和他工作風(fēng)格最像的人：他們永遠專(zhuān)注于提出正確的問(wèn)題，永遠會(huì )在數據中尋找漏洞。有這樣一群人協(xié)助貝佐斯管理他無(wú)暇顧及的業(yè)務(wù)，效果基本等同于把貝佐斯復制粘貼到公司的各個(gè)角落了。
● Two Pizza Team：輕裝上陣
熟悉亞馬遜管理的人都知道，貝佐斯有個(gè)非常有趣的管理理念，叫「two-pizza team」：團隊的規模不宜超過(guò)兩個(gè)披薩能喂飽的人數。貝佐斯清楚地知道，公司規模擴大后，極其容易出現組織臃腫的情況。為了避免冗余帶來(lái)的效率下降，貝佐斯選擇通過(guò)控制團隊規模來(lái)優(yōu)化組織結構。
貝佐斯名言 | 來(lái)源：currencyfundgroup.com
精簡(jiǎn)的團隊，溝通和協(xié)同成本更低，浪費在低效溝通上的時(shí)間就越少；同時(shí)，小規模團隊對項目的所有權有更強的感知，對項目失敗也有更強的恐懼，畢竟沒(méi)有更大的項目可以躲藏，也沒(méi)有其他團隊可以甩鍋，通過(guò)控制團隊規模調動(dòng)責任心和積極性的效果就不言而喻了。
● 經(jīng)濟學(xué)家收藏癖：分布式安放
在發(fā)表于大西洋月刊的文章《杰夫 · 貝佐斯的大師計劃》（Jeff Bezos's Master Plan）中，知名撰稿人富蘭克林·福爾提到一組非常有趣的數字：「在過(guò)去的幾年中，亞馬遜雇傭了不少于 150 位經(jīng)濟學(xué)家，這使得亞馬遜成為經(jīng)濟學(xué)家們在美國的最大雇主，比任何一所高校的經(jīng)濟學(xué)家貯備都更多?！?/p>
不同于將經(jīng)濟學(xué)家組成研究型智庫去做政策研究的公司，亞馬遜采用了分布式安置的方式，把經(jīng)濟學(xué)家分配到各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)中，讓他們沉浸式地參與業(yè)務(wù)，在充分進(jìn)行用戶(hù)行為實(shí)驗的基礎上，通過(guò)合理的數據分析幫助團隊進(jìn)行科學(xué)決策，從而進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)水平。
● Word 取代 PPT：落筆才是硬道理
約翰·羅斯曼在《像亞馬遜一樣思考》（Think Like Amazon）一書(shū)中寫(xiě)道，「如果你不能（把你的想法）寫(xiě)出來(lái)，你就還沒(méi)做好為它辯護的準備」。羅斯曼很懂貝佐斯，后者認為寫(xiě)作要求線(xiàn)性推理。在討論會(huì )上，貝佐斯要求所有提案書(shū)都必須以 6 頁(yè)紙文檔的形式呈現，因為落筆成文是幫助人思考的過(guò)程，而這 6 頁(yè)紙則被他稱(chēng)之為「敘事」（narrative）。
討論正式開(kāi)始之前，所有人要先在會(huì )議室里靜默閱讀手里的這 6 頁(yè)紙，貝佐斯稱(chēng)之為「自習室」氛圍。這能有效地讓與會(huì )者認真閱讀內容，從而在討論時(shí)提出經(jīng)過(guò)思考的、有針對性的問(wèn)題；這同時(shí)也給提案人施加了不小壓力，促使他準備提案書(shū)時(shí)就做好周全考慮，休想蒙混過(guò)關(guān)。這也是貝佐斯不喜歡 Powerpoint 的原因：他認為這個(gè)工具有時(shí)會(huì )掩飾演講者混沌的思維，無(wú)法幫人理清思路。
自習室氛圍 | 來(lái)源：manpingou.com
● 達爾文主義：入侵名利場(chǎng)
亞馬遜對極致效率的追求也會(huì )導致一些問(wèn)題。CNBC 調研發(fā)現，管理亞馬遜包括零售、云服務(wù)和硬件在內的 48 位核心高管中，僅有 4 位女性。福爾的采訪(fǎng)中收錄了亞馬遜一位前團隊負責人（有色人種）的吐槽：「當頂層管理者聽(tīng)到『多樣性』這個(gè)詞的時(shí)候，他們把它解讀為『降低標準』」。
「目的明確的達爾文主義（Purposeful Darwinism）」是前亞馬遜高級人力資源主管羅賓·安德魯維奇用來(lái)形容公司管理制度的詞，一針見(jiàn)血地道出了亞馬遜內部激烈的競爭氛圍。
對于白領(lǐng)，亞馬遜的管理方法借力于數據和心理學(xué)，讓員工產(chǎn)生很強的自驅力，在自我激勵或是恐懼中完成更多工作?！腹疽恢痹趯?yōu)化員工的持續表現做算法優(yōu)化」，前 Kindle 的經(jīng)銷(xiāo)商如是評價(jià)。
對于藍領(lǐng)，管理則更加簡(jiǎn)單粗暴：亞馬遜在廠(chǎng)房和倉庫里裝了復雜的電子系統，對工人的產(chǎn)出進(jìn)行監控，如果每小時(shí)的裝箱達不到數量，就會(huì )收到警告，情況嚴重的則有可能被開(kāi)除。
亞馬遜倉庫員工真實(shí)的工作現狀 | 來(lái)源：Wikipedia
缺乏人文主義關(guān)懷嗎？大概是的。但也正是因為這一系列被人吐槽也為人稱(chēng)道的管理手段，亞馬遜得以將工作方式和價(jià)值取向最相符的人收入囊中，擁有如此規模的公司幾乎不可能達到的的效率，讓業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)。
「我們相信衡量我們成功的最終標準是我們能否為股東提供長(cháng)期價(jià)值」—— 這是貝佐斯在 1997 年的首封《致股東信》里寫(xiě)下的話(huà)，也是貝佐斯管理哲學(xué)中最重要的理念之一。
自此往后，在每年股東信的末尾，貝佐斯都會(huì )附上 97 年的這封信，提醒自己和投資人不忘把長(cháng)期價(jià)值作為任何決策的首要判斷標準。
回溯亞馬遜的歷史，我們來(lái)看「長(cháng)期價(jià)值」作為貝佐斯商業(yè)航程上的啟明星，如何影響亞馬遜的決策。
● 醉翁之意不在酒的 MarketPlace
亞馬遜 97 年上市之初只賣(mài)圖書(shū)，隨后逐年將品類(lèi)拓展到音樂(lè ) CD、玩具、電子產(chǎn)品、工具等，但始終都只售賣(mài)自有商品。到 2000 年的時(shí)候，貝佐斯做了個(gè)決定，將亞馬遜打造成開(kāi)放平臺（MarketPlace），允許第三方賣(mài)家入駐。
這看似是個(gè)奇怪的決定，因為引入第三方賣(mài)家，就一定會(huì )帶來(lái)跟自有品類(lèi)重合的商品，這勢必會(huì )對自有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不小的沖擊。是怎樣的腦回路促使貝佐斯做出這個(gè)反直覺(jué)的決定呢？
原因很簡(jiǎn)單，貝佐斯志不在做一個(gè)賣(mài)貨小王子，他想做的，是個(gè)能顛覆傳統行業(yè)的電商平臺，一個(gè)可以讓客戶(hù)「隨時(shí)隨地找到并發(fā)現他們想要購買(mǎi)的任何商品」的平臺，自有商品，甚至是第三方賣(mài)家，都不過(guò)是這盤(pán)棋中的一個(gè)棋子。
供貨驅動(dòng) vs 銷(xiāo)售驅動(dòng) | 來(lái)源：Web Retailer
具體來(lái)看，豐富的商品是平臺能提供給消費者最好的東西：「我們提供的每種新產(chǎn)品和服務(wù)都使我們與更廣泛的客戶(hù)群更加相關(guān)，并且可以增加他們訪(fǎng)問(wèn)我們商店的頻率」（2000 年股東信）。以豐富的品類(lèi)吸引新客戶(hù)的同時(shí)，不斷提升老客戶(hù)的了留存，以此創(chuàng )造持續增長(cháng)的客單量，順手還能減少些營(yíng)銷(xiāo)和運營(yíng)投入，這才是 Marketplace 存在的真正意義。
● 降價(jià)怎么賺錢(qián)？
然而有趣的事實(shí)是，自有商品的售賣(mài)也并未真正受到?jīng)_擊，因為亞馬遜還有另一個(gè)策略——降低價(jià)格。在 05 年的《致股東信》中，貝佐斯解釋了為什么在大家都認為提高商品價(jià)格才能有更好的盈利時(shí)，亞馬遜會(huì )做出降價(jià)，而且是持續降價(jià)這樣一個(gè)違反數學(xué)直覺(jué)的決策。
先說(shuō)明一點(diǎn)，雖然亞馬遜引入了第三方商品，但自有商品的售賣(mài)其實(shí)并未真正受到?jīng)_擊，因為亞馬遜還使用了另一個(gè)策略——降價(jià)。
眾所周知，短期降價(jià)可以帶來(lái)銷(xiāo)量的增長(cháng)，這是符合邏輯的，亞馬遜很強的數學(xué)模型也能對此做出準確的預測，但長(cháng)期降價(jià)，既不能提高利潤率，也沒(méi)有數字支持，貝佐斯這么反直覺(jué)的決策是如何做出的呢？
他的理由是這樣的：「持續不斷地把效率提升和規模經(jīng)濟的成果以更低價(jià)格的形式回饋給客戶(hù)，能夠產(chǎn)生良性循環(huán)」（05 年股東信）。對于平臺來(lái)講，供給端和消費端共同決定生死。供給端已經(jīng)通過(guò)第三方賣(mài)家得到了保證，此時(shí)，只要消費端不斷增長(cháng)，業(yè)務(wù)就能持續轉起來(lái)。而保證消費端不斷增長(cháng)，業(yè)務(wù)良性循環(huán)持續的最好方法，在貝佐斯看來(lái)，就是持續降價(jià)。
那亞馬遜因為降價(jià)少賺錢(qián)了嗎？估計還真沒(méi)有?，F實(shí)是，作為電商平臺，消費端的規模越大，對供給端的議價(jià)能力就越強。因此，哪怕 C 端的利潤被壓縮了，只要規模足夠大，B 端就還有盈利空間。不得不說(shuō)，貝佐斯，真的不是一般人啊。
來(lái)源：The Seattle Times
在 2014 年的股東信里，貝佐斯在信件的開(kāi)頭描繪了他對「理想商品」應具有的四個(gè)特征：
用戶(hù)喜愛(ài)；
體量成長(cháng)潛能大；
資本回報高；
它能抵抗時(shí)間（有存活幾十年的潛力）；
接著(zhù)他提出，亞馬遜在做出「理想商品」從來(lái)不是一夫一妻制的，在歷經(jīng)了 20 年的冒險和團隊協(xié)作后，他一手拉扯大的三個(gè)「人生伴侶」結婚了——分別是 MarketPlace, Prime 和 AWS。
從 2000 年開(kāi)始布局 MarketPlace，在橫跨了 14 年后，三個(gè)在深耕于完全不同領(lǐng)域的方法論最終在時(shí)間的長(cháng)河里匯集在了一處，貝佐斯稱(chēng)它為「飛輪效應」。
● 14 年后再組裝飛輪，先等孩子們長(cháng)大
關(guān)于飛輪效應，亞馬遜自己的解釋是「飛輪」這是一個(gè)閉環(huán)，可以從任何點(diǎn)開(kāi)始，沒(méi)有終點(diǎn)，也沒(méi)有一個(gè)箭頭指向著(zhù)「盈利」，貝佐斯最初是在餐廳的餐巾紙上畫(huà)出了飛輪的原型（如下圖）：
貝佐斯畫(huà)在餐巾紙上的飛輪效應 | 來(lái)源：亞馬遜官網(wǎng), 中字翻譯 by T.G.F.
從概念上來(lái)理解，詹姆斯·柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中對提供過(guò)一個(gè)更為通俗易懂的解釋?zhuān)?/p>
不管最終結果有多戲劇化，從優(yōu)秀到卓越的轉變都不會(huì )一蹴而就的。在建立一個(gè)偉大公司的過(guò)程中，沒(méi)有宏偉的計劃，沒(méi)有一個(gè)殺手級別的創(chuàng )新，沒(méi)有奇跡的時(shí)刻。相反，這個(gè)過(guò)程就像無(wú)情地推動(dòng)一個(gè)巨大的、沉重的飛輪，一個(gè)接一個(gè)地旋轉，直到某一個(gè)突破點(diǎn)，飛輪會(huì )自己開(kāi)始轉起來(lái)。
這就是飛輪效應：在達到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì )成為推動(dòng)力的一部分。這時(shí)便無(wú)需再費更大的力氣，飛輪依舊會(huì )快速的不停的轉動(dòng)，直到形成一個(gè)正向的循環(huán)。
● 網(wǎng)絡(luò )效應即「護城河」
亞馬遜的三大業(yè)務(wù)板塊彼此像是咬合著(zhù)的「齒輪」互相帶動(dòng)彼此的循環(huán)，每一個(gè)齒輪都構建各自的「網(wǎng)絡(luò )效應」，也形成了難以被其他競爭對手超越的護城河。
這里的「網(wǎng)絡(luò )效應」可以理解為：產(chǎn)品價(jià)值隨著(zhù)購買(mǎi)/使用這種產(chǎn)品及其兼容產(chǎn)品的消費者的數量增加而不斷增加。
下圖會(huì )非常直觀(guān)的展現出 Prime & MarketPlace & AWS 彼此之間相互賦能的「路徑依賴(lài)」：
亞馬遜的飛輪運行軌跡展示圖 | 來(lái)源：T.G.F. 原創(chuàng )圖片
簡(jiǎn)而言之：
Prime 會(huì )員構建了亞馬遜最為基礎的「客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )效應」：推動(dòng)第一層飛輪從靜止到轉動(dòng)需要更大的力量，所以 Prime 會(huì )員是亞馬遜飛輪的核心發(fā)力點(diǎn)，也是最耗能的環(huán)節。好在日積月累，水滴石穿；
MarketPlace 構建了「賣(mài)家網(wǎng)絡(luò )效應」：亞馬遜的生態(tài)圈層壁就此搭建完成。水利萬(wàn)物而不爭，所以江河入海流；
AWS 構建了「技術(shù)網(wǎng)絡(luò )效應」：在 MarketPlace 的生態(tài)圈層壁之上，AWS 構建了賦能其他生態(tài)的技術(shù)網(wǎng)絡(luò )。最終，海納百川，靜水深流；
當這三個(gè)網(wǎng)絡(luò )效應在彼此間產(chǎn)生完化學(xué)反應后生出來(lái)的孩子長(cháng)大后變成為了亞馬遜獨特的生態(tài)系統，它有一個(gè)聽(tīng)起來(lái)像是隔壁老王的名字，叫：「協(xié)同效應」。
亞馬遜的生態(tài)系統因「飛輪效應」而彼此賦能 | 來(lái)源：allthingsd.com, 中字翻譯 by T.G.F.
● 網(wǎng)絡(luò )效應之間的「化學(xué)反應」
曾鳴教授曾經(jīng)對「生態(tài)」有過(guò)一個(gè)一針見(jiàn)血的定義，他認為：生態(tài)是指針對某一個(gè)特定商業(yè)目的的全新的社會(huì )化協(xié)同網(wǎng)絡(luò )。
同時(shí)他還提到：生態(tài)之所以可以賦能企業(yè)形成堅固的護城河是因為協(xié)同網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )造的價(jià)值形成了「協(xié)同效應」。
協(xié)同效應的本質(zhì)是將整個(gè)社會(huì )用一種多角色、大規模、實(shí)時(shí)的社會(huì )化協(xié)同的方式基于網(wǎng)絡(luò )來(lái)創(chuàng )造新的價(jià)值（相較于工業(yè)時(shí)代較為傳統的、封閉的、線(xiàn)性的供應鏈管理體制）。
而網(wǎng)絡(luò )效應要想創(chuàng )造更大的價(jià)值，就要去創(chuàng )造更復雜的協(xié)同。
亞馬遜和貝索斯的帝國宏圖 | 來(lái)源：visualcapitalist.com
假如你從上帝視角去俯看亞馬遜的飛輪，會(huì )發(fā)現它的每一層級之間互相融合，相互聯(lián)動(dòng)，環(huán)環(huán)相扣。
它的「協(xié)同效應」= Prime 搭建的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )效應 * Marketplace 搭建的供應商網(wǎng)絡(luò )效應 * AWS 搭建的技術(shù)網(wǎng)絡(luò )效應。
與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )效應之間的「化學(xué)反應」也在改變亞馬遜原本的底層基礎架構：
Prime + Marktplace = 讓消費者可以獲取到信息的渠道從串聯(lián)走向并聯(lián)。亞馬遜開(kāi)放第三方平臺和自營(yíng)業(yè)務(wù)競爭，良性的競爭會(huì )促進(jìn)了管理水平整體的進(jìn)步。在給了競爭對手可見(jiàn)度的同時(shí)，建立了流動(dòng)開(kāi)放的生態(tài)循環(huán)（反熵*）
Marketplace + FBA = 從一個(gè)相對封閉的供應鏈體系走向開(kāi)放的供應鏈體系（反熵*）。在亞馬遜 FBA 物流體系的加持下，所有的業(yè)務(wù)都會(huì )伴隨規模的提升而減少單位固定成本
AWS + FBA = 從底層架構去改變協(xié)同模式。從傳統的自我管控模式（AWS 和 FBA 從只針對亞馬遜單一平臺），走向一個(gè)更加快速的社會(huì )化協(xié)同模式（AWS 和 FBA 服務(wù)于更多的企業(yè)）
在 98 年的《致股東信》里，貝佐斯首次提到了「反熵」。熵增過(guò)程是一個(gè)自發(fā)的由有序向無(wú)序發(fā)展的過(guò)程，「反熵」在這里可以簡(jiǎn)單的理解為系統打開(kāi)一個(gè)缺口，讓亞馬遜的生態(tài)系統變得流動(dòng)和開(kāi)放，從而對抗「熵增」帶來(lái)的渙散化、官僚化、失效化。
總結一下：亞馬遜用一種多角色、大規模、實(shí)時(shí)的社會(huì )化協(xié)同的方式創(chuàng )造了「飛輪效應」。喂飽亞馬遜飛輪的任何一部分，它都會(huì )加速這個(gè)循環(huán)。
2019 年 11 月，貝佐斯在西雅圖召開(kāi)的全體員工會(huì )議上被問(wèn)及亞馬遜未來(lái)的時(shí)候，他回答說(shuō)：「亞馬遜不是大到不能倒，如果你看看大公司，他們的壽命一般是 30 多年，而不是 100 年以上。如果我們開(kāi)始關(guān)注我們自己，而不是我們的客戶(hù)，那將是結束的開(kāi)始?！?/p>
貝佐斯在說(shuō)這段話(huà)的時(shí)候，距離他在 1997 年寫(xiě)的第一封股東信已經(jīng)過(guò)去整整 22 年了。
那封信里以「用戶(hù)為中心」并追求長(cháng)期價(jià)值的核心理念，一直靜水深流于這條望不到盡頭的「亞馬遜河」里。
致敬少年貝佐斯和每個(gè)想探索世界的孩子 | 來(lái)源：T.G.F. 原創(chuàng )圖
貝佐斯早已不再年少，而年少時(shí)的夢(mèng)想，卻伴隨著(zhù)他一年又一年的股東信，在他一步一個(gè)腳印的前行中與他越走越近。
時(shí)間改變了這一切。
卻又什么都沒(méi)改變。
參考資料
《為什么我在 Amazon 工作 5 個(gè)月就辭職了》 by Andrew Goldis，http://dwz.date/ACK
《亞馬遜領(lǐng)導力 14 個(gè)原則》, http://dwz.date/AC9
Jeff Bezos's Master Plan (The Atlantic) by Franklin Foer, http://dwz.date/ACM
Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace (The New York Times) by Jodi Kantor and David Streitfeld, http://dwz.date/ACN
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