文 | 特約觀(guān)察員 吳世杰
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由于疫情的沖擊，很多中小企業(yè)都面臨著(zhù)現金流緊缺的問(wèn)題，很多投資人都在建議“活著(zhù)就是王道”，極致地降低成本，保住現金流是重中之重。
不可否認的是，人力成本仍然是中小企業(yè)最主要的壓力。目前，市面上有很多幫助企業(yè)保住現金流的建議，但哪些真正適合中小企業(yè)？中小企業(yè)又如何使用股權工具降低人力成本？
1. 貸款
目前，雖然多家銀行表示，對于受疫情影響較大的行業(yè)，比如批發(fā)零售、住宿餐飲、物流運輸、文化旅游等等，“不抽貸、不斷貸、不壓貸”，但對于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，貸款仍然很難實(shí)現。
現實(shí)中，很多中小企業(yè)都是租賃營(yíng)業(yè)場(chǎng)所的模式，沒(méi)有固定資產(chǎn)用于抵押貸款，過(guò)往都是通過(guò)股權融資的方式獲得資金，也正是因為很多中小企業(yè)都沒(méi)有貸款的經(jīng)驗，不清楚貸款的要求，也不知道怎么去和銀行溝通貸款事宜，貸款過(guò)程中經(jīng)常碰壁。
2. 房租減免
企業(yè)主可以跟房東協(xié)商，疫情期間能否延遲繳納，或者改變押金和付款方式的繳納方式，比如效仿貸款的方式，過(guò)去押三付三，疫情期間押一付一，同時(shí)向房東支付一定的利息。
如果房東是商業(yè)綜合體，而且積極響應國家政策，像萬(wàn)達這樣的大房地產(chǎn)企業(yè)都給大家發(fā)了通知，減免租金。如果自家房東未發(fā)減免房租的通知，企業(yè)主也可以查閱租賃合同，看看有沒(méi)有規定無(wú)法開(kāi)業(yè)的情況如何處理，積極與房東協(xié)商溝通。
3. 延期、減免繳稅
目前，國家陸陸續續出了很多延期繳稅、減免稅款的政策，符合規定的企業(yè)可以延期或者減免各項稅款的繳納。但是，很多中小企業(yè)本來(lái)就沒(méi)有收入，更別談延期或者減免繳稅了。
除此之外，還有很多已經(jīng)出臺的疫情專(zhuān)項扶持政策值得關(guān)注，比如失業(yè)保障金返還、社?；鶖嫡{整、社保緩交、穩崗補貼等等。
4. 裁 or 不裁 ？
現在，已經(jīng)有很多信號顯示這是一場(chǎng)持久戰了，假設在相對較長(cháng)的時(shí)間內沒(méi)有重大的外部利好，而且短期內不能正常開(kāi)工，房租照交、工資照發(fā)，如何捱過(guò)只出不進(jìn)的危機？
所以，很多企業(yè)會(huì )選擇裁員。比如梯媒巨頭新潮傳媒復工第一天宣布裁員20%，k歌之王更是全部裁員。不過(guò)貿然解除勞動(dòng)合同，企業(yè)可能會(huì )面臨法律風(fēng)險和品牌危機，并且，面對裁員，企業(yè)不僅需要全額支付正常春節假期與延長(cháng)假期的薪資，還需要按法律規定向員工支付經(jīng)濟賠償金。同時(shí)，危機的時(shí)候裁員會(huì )打擊團隊的士氣，危機過(guò)去以后再招聘的成本也很高，往往得不償失。
作為替代，降薪是被很多公司采用的方式，目前已經(jīng)有部分大公司采取了降薪措施，中小企業(yè)主可以以此為參考。
諾亞財富：全員每月有 5 個(gè)工作日無(wú)薪休假，員工每個(gè)月少拿 1/4 工資；員工可以申請留職停薪，公司會(huì )在疫情好轉后再逐步安排復工；三位董事 0 月薪，A+類(lèi)核心管理層降薪 40% ，A類(lèi)高管降薪 30% ，海外高管可以提請無(wú)薪休假。
松鼠AI：全員 5 個(gè)月 3.5 折工資，降薪部分等公司完成下輪融資后補齊，或者換成公司股份；最核心高管零工資；一些收入不錯的高管，自發(fā)帶頭拿出一部分錢(qián)，補助有經(jīng)濟壓力的15%-20%的同事。
2003年 SARS 期間，阿里對員工不拋棄不放棄，扛過(guò)了困難時(shí)期。阿里也在那段時(shí)期有了偉大企業(yè)的雛形，打造了員工和企業(yè)的事業(yè)共同體。只要你的員工，尤其是骨干員工，能夠留下來(lái)并且努力工作，疫情之后你大概率可以東山再起。
因此，不建議企業(yè)采取裁員的方式緩解現金流壓力。降低現金支出，裁員不是企業(yè)自救的唯一方式。
如果不裁員，這么大的員工薪資支出怎么辦呢？現在的現金流吃緊，那么可以嘗試使用未來(lái)的錢(qián)。
未來(lái)的錢(qián)就是公司未來(lái)的增值空間，以及將會(huì )賺到的錢(qián)?？梢阅眠@部分錢(qián)來(lái)激勵現在的員工，也就是通過(guò)股權激勵讓員工參與利潤分享。
企業(yè)要發(fā)展就要有人才儲備，即使是經(jīng)歷過(guò)裁員的企業(yè)，也需要進(jìn)行再招聘。隨著(zhù)第一波用工潮即將到來(lái)，我們認為，疫情期間實(shí)施股權激勵非常適合中小企業(yè)。
1. 股權激勵可以幫助企業(yè)減輕壓力
股權激勵最經(jīng)典的做法，就是通過(guò)給員工發(fā)股權、期權，換取員工一定幅度的降薪。
如果公司在疫情期間有降薪的需求，尤其是對于公司現有的核心高層和核心員工，以及擬社招的新高管，其重要性未達合伙人級別，但對于公司來(lái)說(shuō)又有很強的不可替代性，可以通過(guò)股權來(lái)輔助激勵。
不論是針對現有員工的降薪，還是在疫情當前高管升職、逆勢招聘，通過(guò)發(fā)放股權激勵，可以在公司現金流緊張的當下，極大地減輕了公司現金支付的壓力，實(shí)現降低現金成本留住核心人才的目的。
2. 股權激勵可以將企業(yè)和員工進(jìn)行利益綁定
由于疫情原因，部分員工返工積極性不高，這直接影響了公司的用工效率，這時(shí)公司和員工談工資支付的問(wèn)題，也是一筆很大的溝通成本，其背后原因就是員工心態(tài)和公司不一致。
公司授予關(guān)鍵人才股權和合伙人頭銜，使員工與公司之間的關(guān)系完成了從“雇傭關(guān)系”到“合作關(guān)系”的轉變。員工從打工者搖身一變成為了公司的主人，從而使得員工與公司之間的利益更為一致，提高員工工作熱情，驅動(dòng)員工與公司共同發(fā)展。
3. 逆勢招聘，更容易吸引人才
在疫情期間實(shí)施股權激勵的另一個(gè)好處，就是容易吸引人才。疫情之下，你所在行業(yè)的很多企業(yè)同樣都受到了沖擊，他們和你一樣困難。
如果其他底子厚的企業(yè)漲薪或者發(fā)股權來(lái)吸引人才，難免會(huì )動(dòng)搖軍心，此時(shí)自己公司關(guān)鍵人才離職將會(huì )讓公司付出更大的代價(jià)。所以，你可以考慮先改變，除了留住關(guān)鍵人才，還可能會(huì )因此吸引更多的優(yōu)秀人才。
疫情之下，每家企業(yè)的應對措施全然不同，但可以結合公司估值和員工收入進(jìn)行具體設計。
1. 降薪補償股份+職級股
降薪補償股份，指的是公司對員工因加入公司承擔的降薪損失以股份進(jìn)行補償的形式。
舉例來(lái)說(shuō)，員工A的年薪是100萬(wàn)，現在因為疫情影響，公司只能負擔70萬(wàn)的年薪，員工A需要降薪30萬(wàn)，即以70萬(wàn)年薪入職。
那么這30萬(wàn)降薪幅度，怎么補償給這個(gè)員工呢？假設公司估值3000萬(wàn)，則公司需要用1%的期權進(jìn)行折抵，即員工A的薪酬結構=70萬(wàn)年薪+1%公司期權。
當然，這只是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子。實(shí)踐中，股權激勵并不像現金激勵，看得見(jiàn)摸得著(zhù)，而是一種長(cháng)期激勵的手段，1份現金往往能夠換得1份相等價(jià)值的期權或更多。
職級股，指的是根據員工本身的價(jià)值和對公司的不可替代性而授予的股份，即授予員工與其價(jià)值相匹配的股份。
對于員工的價(jià)值，其年薪是較好的衡量標準，使用員工年薪*薪酬配比系數，即可得出授予的職級股份。一般而言，核心高層和核心員工，其薪酬配比系數也會(huì )不同。
這樣，既考慮到了降薪補償，也兼顧了員工的不可替代性，給出的股份至少與員工的原薪酬等值。
2. 權益價(jià)值及員工收益預測
對于員工來(lái)說(shuō)，其看重的其實(shí)是股權激勵的價(jià)值，以及降薪配股后，新的薪酬包有哪些增長(cháng)的空間，以及相對于原薪酬包有哪些增值，企業(yè)主要做的就是要保證員工對股權激勵的價(jià)值感。
（股權激勵價(jià)值預測示意圖）
舉例來(lái)說(shuō)，在不對員工進(jìn)行股權激勵的情況下，員工的收入簡(jiǎn)單地由薪資和獎金構成。假設員工A的年收入為15萬(wàn)元，并且每年薪資增長(cháng)10%，那么五年之后，其5年的總收入為：91.5765萬(wàn)元。
假設公司向員工A以 0.01 元/股的價(jià)格額外授予 400,000 股股權，以市面上較為常見(jiàn)的授予后分4年、每年成熟 25% 的速度成熟。
假設該員工每年都達到行權標準，并且每年都將可行權期權全部行權，那么該員工每年為取得該等股權需要支付的成本為 1,000 元，獲得公司 100,000 股股票。
在員工激勵計劃中，通常我們會(huì )建議公司在員工正常離職時(shí)，按照一定價(jià)格回購員工手中持有的公司股權，如以公司估值 2 折的價(jià)格回購。
假設員工A于公司第三年離職，此時(shí)其已經(jīng)取得了公司 200,000 股股權，按照屆時(shí)公司的估值，員工A可取得 12 萬(wàn)元的額外收入；
假設員工A于公司第五年離職，此時(shí)其已經(jīng)取得了公司 400,000 股股權，隨著(zhù)公司的發(fā)展，估值也在不斷上漲，按照屆時(shí)公司的估值，員工A可取得 96 萬(wàn)元的額外收入。
在公司發(fā)展后期，公司可能會(huì )選擇出售（被并購）或者上市的方式。公司出售時(shí)，員工持有的股份也會(huì )按照實(shí)際估值或者接近估值的價(jià)格賣(mài)給收購方。
假設在員工A入職后的第五年，公司發(fā)展狀況良好并且選擇了出售。那么對應員工A持有的 400,000 股股權，按照份額其可以相應取得 480 萬(wàn)元的額外收入。
首先，股權激勵具體如何制定和執行，是一個(gè)復雜的系統工程，包括激勵方式、對象、定價(jià)、期限、條件、限制等等，都需要結合企業(yè)的行業(yè)、發(fā)展階段等實(shí)際情況來(lái)設計。
其次，發(fā)股權、期權意味著(zhù)讓渡所有權，所以，我們不建議中小企業(yè)在應對疫情期間短期的資金壓力時(shí)，大規模地使用股權這個(gè)工具，否則極有可能本末倒置，而是重點(diǎn)授予部分關(guān)鍵人才。
最重要的是，股權激勵需要合規處理，從而避免高額的回購成本。
受疫情影響，不論是公司裁員、員工主動(dòng)離職、公司倒閉、被并購，都可能導致員工離職，對于那些已授予股權激勵的員工，公司可能面臨高額的回購成本。
實(shí)踐中，員工認知和公司不一致，認為離職了公司就要回購，而公司對股權激勵也不是很了解。當股權激勵計劃對離職如何處理約定不明時(shí)，雙方就此無(wú)法達成一致時(shí)，可能就會(huì )產(chǎn)生糾紛；如果明確約定了回購價(jià)格或回購情形，那可能要按照條款回購。
因此，建議在協(xié)議中約定，員工離職公司可以回購其持有的股權。如果是過(guò)錯離職，公司無(wú)償收回，如果是非過(guò)錯離職，公司有權向員工發(fā)出回購申請，但不是必須回購，這就為公司留有余地，不至于在現金流不好時(shí)加重公司的負擔。這是因為，期權未成熟時(shí)，員工還不享有股權的所有權；期權成熟后，員工享有股權的所有權，公司也不能強制收回。
如果合同可以繼續履行，但繼續履行會(huì )造成明顯不公平，比如回購成本過(guò)高，公司可以援用情勢變更、公平原則請求法院予以變更或者解除合同。
1. 華為“非典期間”股權激勵改革
任何一次蕭條，都是自我發(fā)展、跑贏(yíng)對手的好機會(huì )。歷史上，華為也曾通過(guò)“高管帶頭全員降薪”+“股權激勵”來(lái)渡過(guò)危機，復盤(pán)華為在非典期間的股權激勵舉措，也是值得借鑒的。
2003年，剛經(jīng)歷過(guò)全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破滅的華為，又迎來(lái)了非典 SARS 疫情的打擊。面對這一危機，華為對其已經(jīng)實(shí)施了十年的虛擬股進(jìn)行改革，即“TUP”制度，最終讓華為成功轉危為機。
首先，華為內部號召高管帶頭降薪，公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，以任正非為首的中高層干部中，共有454位主動(dòng)申請降薪10%。
其次，華為對其已經(jīng)實(shí)施了十年的虛擬股進(jìn)行改革，即“TUP”制度。改革后的虛擬股制度，與此前例行的配股方式有幾個(gè)明顯區別：
配股額度很大：平均接近員工已有股票的總和，這是因為特殊時(shí)期公司對現金流有更高的要求，公司要用股權換取員工的部分降薪，所需配股額度通常也會(huì )更大；
重點(diǎn)激勵核心層：骨干員工獲得配股額度，會(huì )大大超過(guò)普通員工，這和目前非常流行的“271”原則一致，公司最值得激勵的人才往往是少數，在疫情期間更應該做差別激勵；
增加鎖定期：此前的配股員工可以每年按一定比例兌現，而改革后的配股規定了一個(gè)3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開(kāi)公司的話(huà)則所配的股票無(wú)效；
增加行權安排：員工會(huì )根據評價(jià)體系獲得一定的激勵份額，行使期限是四年，每年兌現額度為1/4，按照當年的期末凈資產(chǎn)定價(jià)。這個(gè)做法看起來(lái)像期權，其實(shí)還是虛擬股，只享受一定分紅權和增值權，沒(méi)有所有權和表決權，也不能轉讓和出售，在離開(kāi)華為時(shí)自動(dòng)失效，只能由公司回購，其本質(zhì)就是超額利潤分紅。
總的來(lái)說(shuō)，股權激勵的好處就是把員工和公司的利益捆綁在一起，增強員工的歸屬感，保持核心團隊的穩定，激發(fā)員工創(chuàng )造更多的利潤。
2. 華為往年虛擬股制度
正常情況下，企業(yè)可以延期發(fā)放工資，待疫情結束后再進(jìn)行補償，并按照同期銀行貸款利率給員工支付利息。
如果企業(yè)盈利能力強，或者企業(yè)估值增速快，只是暫時(shí)遭遇現金流困境，則可以借鑒華為的虛擬股制度。在1990-2000年間，華為只是把稅后利潤的15%拿出來(lái)分紅，根據級別系數、績(jì)效系數確定分配的比例，這是目前很多中小企業(yè)都在用的方法。
具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)主可以在疫情期間延期支付工資，比如3個(gè)月不發(fā)工資，允許員工按照工資入股，在企業(yè)恢復正常情況后，定期支付分紅給員工，入股金在約定的時(shí)間（比如3年后）退還給員工。考慮到疫情帶來(lái)的特殊困難，活下去比賺得多更重要，今年你也可以承諾拿出更多的比例來(lái)分。
舉例來(lái)說(shuō)，一家餐飲業(yè)的創(chuàng )業(yè)公司，每個(gè)月的凈利潤是15萬(wàn)，一年是180萬(wàn)，企業(yè)估值是540萬(wàn)。
企業(yè)在疫情期間 3 個(gè)月不發(fā)工資，比如員工A工資6000元，3 個(gè)月工資就是1.8萬(wàn)，占股比例就是0.3%。企業(yè)恢復正常營(yíng)業(yè)后，若按照 15 萬(wàn)/月的純利潤計算，員工A每個(gè)月獲得分紅450元，加工資一共6450元。
公司可利用當前時(shí)間，對崗位價(jià)值進(jìn)行重新評估，做好人崗匹配和薪酬配股設計工作。做到內部公正性和外部競爭相結合，用合理的股權激勵方案，幫助企業(yè)渡過(guò)疫情難關(guān)；經(jīng)濟復蘇后，合理的激勵方案還會(huì )繼續助力企業(yè)在各自的行業(yè)賽道上跑的更快。
原創(chuàng )文章，作者：超級觀(guān)點(diǎn)。
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