現在人們日益認識到股權激勵是企業(yè)管理的一項重要制度，但很多中小企業(yè)實(shí)施股權激勵后并沒(méi)有帶來(lái)好的效果，甚至是負面的效果。于是人們就懷疑股權激勵的作用，認為它不靈。實(shí)際上不是股權激勵不靈，而是沒(méi)有認識到中小企業(yè)成功實(shí)施股權激勵的必要條件。只有符合必要條件的股權激勵才能獲得成功，而不符合必要條件的股權激勵就不可能成功。那么成功實(shí)施股權激勵的必要條件是什么呢？應該說(shuō)處于不同狀態(tài)的企業(yè)有不同的答案，就中小企業(yè)而言答案就是：業(yè)務(wù)要先進(jìn)、員工有價(jià)值、老板有理想。
中小企業(yè)是由一位或數位自然人創(chuàng )始人設立并經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)，一般而言就是指民營(yíng)中小企業(yè)。這些企業(yè)一般規模很小，股權高度集中在創(chuàng )始人名下，資金匱乏，經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗不足，品牌弱小，產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理都處于幼稚階段，這類(lèi)企業(yè)就如同嬰兒離不開(kāi)媽媽一樣，對創(chuàng )始人的依賴(lài)性很強。這樣的企業(yè)十分需要通過(guò)股權激勵做大做強企業(yè)團隊，然而不是所有的中小企業(yè)都能成功實(shí)施股權激勵，必須滿(mǎn)足以下三項條件的創(chuàng )業(yè)企業(yè)才能成功實(shí)施股權激勵。
一、業(yè)務(wù)要先進(jìn)
業(yè)務(wù)要先進(jìn)指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)必須具有技術(shù)或商業(yè)模式、管理上優(yōu)于同時(shí)代其他大多數企業(yè)的先進(jìn)性。例如華為公司已成為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商，每年將銷(xiāo)售收入的10%以上投入研發(fā)，在近17萬(wàn)華為人中，超過(guò)45%的員工從事創(chuàng )新、研究與開(kāi)發(fā)。華為在170多個(gè)標準組織和開(kāi)源組織中擔任核心職位，已累計獲得專(zhuān)利授權38,825件（華為官網(wǎng)）。阿里巴巴在創(chuàng )業(yè)初期就以互聯(lián)網(wǎng)做電子商務(wù)，和同時(shí)代絕大多數實(shí)體店鋪企業(yè)在技術(shù)上和商業(yè)模式上有顯著(zhù)的差別。另外，實(shí)行先進(jìn)管理制度也應該被包括在業(yè)務(wù)先進(jìn)性之內，例如雖然業(yè)務(wù)與其他企業(yè)相同，但采用了新的利益分配方法后，調動(dòng)了員工的積極性，使得勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提升。
為什么要強調業(yè)務(wù)的先進(jìn)性呢？因為先進(jìn)的業(yè)務(wù)代表了時(shí)代先進(jìn)的生產(chǎn)力，先進(jìn)的生產(chǎn)力是建立在人的智慧、知識基礎之上的，對人才依賴(lài)性更強！落后的業(yè)務(wù)往往建立在低智力含量的高物質(zhì)資源消耗基礎之上。例如中國的低端制造業(yè)，主要依靠低成本的勞動(dòng)力、土地、能源和原材料基礎之上，破壞生態(tài)環(huán)境、偷漏稅、大量生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品。這種業(yè)態(tài)形式對物質(zhì)資源的依賴(lài)遠遠超過(guò)對知識和智力的依賴(lài)，因此不可能適合搞股權激勵。為什么硅谷盛行股權激勵，因為硅谷的業(yè)態(tài)都是最先進(jìn)的，包括信息技術(shù)、生物醫藥、新材料、新能源等前沿行業(yè)。人才是創(chuàng )新的主體，人才對企業(yè)有巨大價(jià)值，企業(yè)才給人才相應的巨額回報。
有必要補充說(shuō)明，傳統行業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)完全可以創(chuàng )新再造，例如青島紅領(lǐng)集團依靠“互聯(lián)網(wǎng)+服裝定制”成功實(shí)現了傳統服裝制造業(yè)的轉型升級，不能說(shuō)傳統行業(yè)企業(yè)就沒(méi)有創(chuàng )新空間。我國傳統行業(yè)企業(yè)的再造為實(shí)施股權激勵提供了巨大空間。
二、員工有價(jià)值
我們都知道等價(jià)交換是市場(chǎng)經(jīng)濟的基本規則。為什么同一家企業(yè)，老板會(huì )給某位員工很多股權，而卻會(huì )辭退另一名員工呢？老板絕對不會(huì )無(wú)緣無(wú)故這么做的，根據上述規則，老板一定是給貢獻大的人股權，將沒(méi)有貢獻的人辭退了。貢獻大的人一定是有人力資本的人。人力資本指的是蘊含于人身上的知識、技能的總和。對于創(chuàng )新型企業(yè)而言，人力資本所起到的作用甚至比物質(zhì)資本重要得多。例如，喬布斯返回蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果公司因缺乏創(chuàng )新型產(chǎn)品而變得奄奄一息，這時(shí)給它100億美元也沒(méi)有多大用，喬布斯的回歸讓他起死回生，喬布斯就是典型的人力資本擁有者。
老板在經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域絕不是慈善家，只有人才擁有高額的人力資本，老板才會(huì )給人才相應的巨額回報。所以員工要想擁有股權，絕不能寄望于老板的憐憫，只有堅持自我發(fā)展，不斷提升個(gè)人的人力資本，這才是正確的道路。華為前榮耀手機總裁劉江峰，離職后，很多人猜測，劉江峰會(huì )去哪兒?加入小米、聯(lián)想，還是自己創(chuàng )立手機品牌?不過(guò)，他沒(méi)按大家想象的故事腳本演進(jìn)，而是帶著(zhù)生鮮電商多點(diǎn)(Dmall)殺入了“電商最后一片藍?！?，沒(méi)有商業(yè)計劃書(shū)、沒(méi)有Logo，天使輪就拿到了1億美元，估計很多人會(huì )說(shuō)，這是刷臉、刷人品。劉江峰就是一個(gè)具有人力資本的職業(yè)經(jīng)理人，風(fēng)投投他，根據常理推測他應當占大股，也就意味著(zhù)他擁有的股份估值超過(guò)1億美元，這就是對他的股權激勵。劉江峰加入華為19年，為華為立下了汗馬功勞。2014年劉江峰出任華為榮耀事業(yè)部總裁，榮耀系列2014年收入達24億美元，較2013年1.09億美元增幅超20倍，2014年出貨量超2000萬(wàn)，榮耀品牌已進(jìn)入全球近60個(gè)國家和地區市場(chǎng)。所以作為員工一定不要抱著(zhù)懷才不遇、怨天尤人的思想，而是要積極的自我?jiàn)^斗，實(shí)現自身的不斷升值。
需要對員工提醒的是，僅有人力資本還不行，必須要會(huì )判斷老板！只有和有前途的老板在一起奮斗，才會(huì )獲得股權并實(shí)現股權的巨大升值，否則則可能一無(wú)所獲。劉江峰和任正非在一起，不僅在提升著(zhù)自己的人力資本，而且不斷獲得股權變現著(zhù)人力資本，倘若跟了別人，也許就不會(huì )有這個(gè)結果了。因此員工應當是人生投資家，一定要提高對老板的判斷力，使自己寶貴的職業(yè)年華發(fā)揮出最大的光彩！
三、老板有理想
有的老板能夠推行股權激勵制度，有的老板不能，很多人把原因歸結為老板有沒(méi)有胸懷，說(shuō)俗了就是在利益上大方、小氣問(wèn)題。這是不對的，前文已述，在經(jīng)濟領(lǐng)域大家遵循的是等價(jià)交換原則，也是公平原則，說(shuō)不上是慷慨或是吝嗇。根本的原因還是老板有沒(méi)有遠大理想。對不同的老板而言有不同的理想，但對每一個(gè)老板而言，都應該是究其一生而希望完成的大業(yè)。1985年喬不斯對百事可樂(lè )的斯卡利說(shuō)，你是愿意賣(mài)一輩子糖水，還是愿意和我一起改變世界？喬布斯用他56歲短暫的一生始終在踐行改變世界的理想。馬云很早就提出了“讓天下沒(méi)有難做的生意”這一響亮的口號。2015財年阿里巴巴以超過(guò)人民幣3萬(wàn)億的交易額用13年超越了53年的全球零售巨頭沃爾瑪。特斯拉和太空探索公司創(chuàng )始人埃隆﹒穆斯克說(shuō)：“努力提高全人類(lèi)的智慧，為更高層次的集體文明而努力一生”！
理想決定胸懷！偉大的事業(yè)往往是自己一個(gè)人很難實(shí)現的，必須團結他人共同努力，在這個(gè)過(guò)程中如果不能處理好利益關(guān)系，別人就不會(huì )和老板一起奮斗了。馬云在阿里巴巴上市后僅持有7%的股份，而除他之外的整個(gè)管理層大約持有22%的股份。在1999年“十八羅漢”創(chuàng )業(yè)時(shí)，每個(gè)人就都持有了股份，馬云并不是100%持股或者絕對控股。對有理想的老板來(lái)說(shuō)理想才是最高利益，為了最高利益可以付出一部分物質(zhì)利益。財聚人散、財散人聚！
對員工實(shí)施股權激勵是富于理想的老板的明智選擇，其明智之處在于遵循等價(jià)交換原則，也并不是什么犧牲、恩賜、獎賞，因為員工有人力資本，才能得股權，老板只是遵循了這個(gè)規則。只是沒(méi)有遠大理想的老板很難遵守這個(gè)規則而已，因為他會(huì )把眼睛始終盯在眼前利益上，錙銖必爭、斤斤計較、惟利是圖，甚至會(huì )利用自己的優(yōu)勢壓榨別人的應得利益。這樣的老板不可能團結到大批有識之士與之共同奮斗，也就干不成大事，掙不到大錢(qián)！
老板給員工實(shí)施股權激勵，表面上看要付出一些利益，實(shí)際上他在利益上并不會(huì )受損，反而會(huì )增加。馬云給員工分了很多股權，自己在阿里巴巴2014年上市后僅持有7%的股份，但主要靠這些股份他成為當年亞洲首富。我們可以想一想，有多少老板手握自己企業(yè)50%以上的股份，但這些股份又價(jià)值幾何？因此實(shí)施股權激勵的結果，使老板和員工共贏(yíng)，但最大的贏(yíng)家還是老板！實(shí)施股權激勵后，老板的收獲有這些：利大無(wú)比，從阿里巴巴的案例可以看出，靠股權激勵把企業(yè)做大了，馬云僅擁有7%的股份就可當亞洲首富了；名冠天下，企業(yè)做大了，老板也可以揚名四方，個(gè)人品牌急劇擴張，馬云寫(xiě)兩個(gè)字值468萬(wàn)元人民幣；身體健康，因為實(shí)施了股權激勵之后，員工成了企業(yè)的主人，人人工作積極，老板不用太操勞了，可以有些時(shí)間休息或從事體育鍛煉，身體自然會(huì )健康了；心情愉快，在未實(shí)施股權激勵之前，老板和員工之間是雇傭關(guān)系，雙方利益有很大的對立成分，彼此難免存在防范之心，老板的心情怎么能是愉快的？實(shí)施股權激勵之后，老板和員工變成了合伙人，利益高度一致，同呼吸共命運，心情怎能不舒暢？最后就是感情收獲多多，未實(shí)施股權激勵的企業(yè)，員工和老板之間很難有真情，社會(huì )對老板也很難同情，實(shí)施股權激勵之后，員工和老板利益高度一致，員工會(huì )對老板產(chǎn)生好感，社會(huì )對老板會(huì )給予更多正向評價(jià)和理解。
盡管實(shí)施股權激勵是明智之選，對老板好處多多，但是作為企業(yè)股權和控制權的占有人，在落實(shí)股權激勵時(shí)需要巨大的勇氣，有勇氣才能自我突破，真正實(shí)施股權激勵。因此對于中小企業(yè)老板實(shí)施股權激勵而言，勇氣比方法更重要！勇氣+方法=成功！
前文對中小企業(yè)成功實(shí)施股權激勵的三要件進(jìn)行了論述，即業(yè)務(wù)要先進(jìn)、員工有價(jià)值、老板有理想，只有同時(shí)具備這三個(gè)條件的股權激勵才會(huì )成功，缺一不可！明確股權激勵三要件對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)成功實(shí)施股權激勵具有重要意義，首先它們是判斷企業(yè)是否具備實(shí)施股權激勵的前提，其次，它們也是決定企業(yè)股權激勵實(shí)施效果的決定性條件。作為中小企業(yè)的老板，一定要考察自己的企業(yè)是否具備成功實(shí)施股權激勵的三要件，然后再考慮具體的操作技巧，這樣做一定會(huì )取得良好效果；如果不具備三要件而單純從操作技巧上推行股權激勵，其結果一定是失敗的。（
前文對中小企業(yè)成功實(shí)施股權激勵的三要件進(jìn)行了論述，即業(yè)務(wù)要先進(jìn)、員工有價(jià)值、老板有理想，只有同時(shí)具備這三個(gè)條件的股權激勵才會(huì )成功，缺一不可！明確股權激勵三要件對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)成功實(shí)施股權激勵具有重要意義，首先它們是判斷企業(yè)是否具備實(shí)施股權激勵的前提，其次，它們也是決定企業(yè)股權激勵實(shí)施效果的決定性條件。作為中小企業(yè)的老板，一定要考察自己的企業(yè)是否具備成功實(shí)施股權激勵的三要件，然后再考慮具體的操作技巧，這樣做一定會(huì )取得良好效果；如果不具備三要件而單純從操作技巧上推行股權激勵，其結果一定是失敗的。（來(lái)源：至本咨詢(xún)）
聯(lián)系客服
