編者按：本文來(lái)自微信公眾號“創(chuàng )業(yè)酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者 酵母酵研院，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

《致加西亞的信》傳入國內之后，陸續成為很多企業(yè)管理者眼中的“圣書(shū)”，有的管理者會(huì )采購一批書(shū)分發(fā)給團隊學(xué)習，美其名曰：學(xué)習執行力。

「交代你這么簡(jiǎn)單的任務(wù)怎么都沒(méi)完成，就不能讓我省點(diǎn)心？」

「我要的不是這個(gè)，你給我這個(gè)有什么用呢？做事情之前不會(huì )多想一想么？」

「做了這么久都還沒(méi)搞定，你說(shuō)你都忙些什么去了？」

將事情結果的好壞歸咎于員工的執行力不行，對于部分管理者是一個(gè)屢試不爽的方法。

執行力作為與一件事結果相關(guān)的一個(gè)重要因素，當企業(yè)員工對工作的難易程度、待遇的高低、工作環(huán)境的好壞等斤斤計較的時(shí)候，管理者就會(huì )祭出一個(gè)“殺手锏”：

「與公司提供給你的回報相比，你是否付出了足夠的努力？你在工作中足夠精益求精嗎？如果讓你“把信送給加西亞”，你能做得到么？」

是員工沒(méi)有執行力，還是管理者不作為

《把信送給加西亞》這本書(shū)講了一個(gè)管理者都愛(ài)聽(tīng)的故事，同時(shí)它向你刻畫(huà)了一名管理者眼中優(yōu)秀員工應該有的樣子：對結果負責、對企業(yè)忠誠、對工作認真負責，有創(chuàng )造性的執行力和堅持不懈的精神，同時(shí)自信，不懼怕各種挫折。

在書(shū)中，當時(shí)美國總統一籌莫展的時(shí)候，羅文之所以能夠成為這個(gè)“信使”，是因為有一個(gè)人知道他且推薦說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！?/p>

舉薦人先知道了這個(gè)任務(wù)，但他沒(méi)有選擇自己去做執行，而是選擇推薦一位他眼中更合適的人。因為他知道這個(gè)事情能夠勝任的人不是自己。我們的管理者在安排工作時(shí)，有時(shí)并不會(huì )考慮這項事情最適合執行的是不是這位員工，而是直接將自己的任務(wù)安排出去，希冀于員工直接將結果反饋回來(lái)。

對于執行力而言，最重要的有兩個(gè)先決條件：一是有確定的目標和方向；二是找到最合適的執行人。

你把一項工作安排給一個(gè)合適的人，同時(shí)他把這件事做好拿到結果，那你稱(chēng)得上“用人有方”。但如果你把一項工作安排給一個(gè)不一定能勝任的人，同時(shí)還不提供其他的支持和追蹤，只能說(shuō)你是在逃避責任。

而在如今多樣化的公司治理機制和企業(yè)文化中，將責任歸咎于員工個(gè)人的執行力更是管理者失職的表現。

同樣的一個(gè)任務(wù)，公司提供充足的資源支持和絲毫不給任何資源支持，管理制度完善有標準和管理制度混亂不合理，協(xié)同人員之間獨立互賴(lài)和互相扯皮推諉，都會(huì )直接影響任務(wù)的達成結果。

管理者在缺乏相對應的資源支持，既定目標還沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗證時(shí)，卻“只問(wèn)結果，不問(wèn)過(guò)程”地強調執行力，只能讓員工選擇劍走偏鋒或者就此放棄，而這對于公司而言是損失最大的。

對于基層管理者而言，自身的執行力與員工的執行力同樣重要。當接收到一項任務(wù)之后，在分派給員工去完成之前，你是否自己?jiǎn)?wèn)過(guò)自己：

「與其他公司的環(huán)境相比，我是否給員工提供了具備競爭力的薪酬，又是否能夠讓他在公司發(fā)揮所長(cháng)？我選擇的人是最適合完成這項任務(wù)的人么？我對這個(gè)任務(wù)的理解與表述是否足夠透徹呢？」

如何提高團隊的執行力

談到高執行力的團隊，阿里中供鐵軍是一個(gè)典型的代表。

為什么阿里的人執行力非常強？因為所謂的執行力就是抓住每一步過(guò)程，給予方法、邏輯、體系。

阿里有一張大“網(wǎng)”，把勾心斗角、辦公室政治等不好的東西全都過(guò)濾掉，只留下積極正面的東西在團隊里。所以，阿里的環(huán)境越來(lái)越單純，員工跟老板發(fā)飆、拍桌子也不用擔心被“穿小鞋”。

阿里員工會(huì )經(jīng)常吵架，但吵架的原則是關(guān)上門(mén)吵，出去以后必須開(kāi)開(kāi)心心的。在這樣的一個(gè)環(huán)境下，去提高員工的執行力就取決于管理者的領(lǐng)導水平。

在阿里通常用輔導的十六字方針來(lái)提高員工的執行力，這主要是對于事的輔導：我做你看，我說(shuō)你聽(tīng)，你做我看，你說(shuō)我聽(tīng)。

通過(guò)這個(gè)循環(huán)下來(lái)，可能他做這件事的結果還是不能令你滿(mǎn)意，那么你要再循環(huán)這16個(gè)字。不斷的去循環(huán)、去糾正。

在這個(gè)輔導的過(guò)程中，可能他已經(jīng)能夠把事情做好了，但他的執行力不是那么好的時(shí)候，我們還可以用管理的16個(gè)字方針：動(dòng)之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。

前面三個(gè)好理解，我們說(shuō)一下繩之以法。繩之以法是要給予處罰，但這個(gè)不是要開(kāi)除，或者罰錢(qián)，而是處罰在他最需要的部分。比如說(shuō)你如果要求銷(xiāo)售人員要有拜訪(fǎng)量，一天8個(gè)拜訪(fǎng)量。少一個(gè)沒(méi)完成，那么你要罰他10個(gè)俯臥撐。

因為我們的員工要么就是坐在辦公室里打電話(huà)，要么是在外面跑客戶(hù)，他的身體會(huì )非常的差，你為了他的身體著(zhù)想，罰俯臥撐、女生就罰仰臥起坐。

通過(guò)這樣循環(huán)的過(guò)程，當你能夠將自己的團隊培養成心目中的“羅文”時(shí)，你這時(shí)候讓他去執行“把信交給加西亞”的任務(wù)，才能做到使命必達。

基層管理講執行，高層管理談戰略

對于基層管理者而言，最重要的事情是拿結果、帶團隊，強調執行力是必要且重要的。但對于公司中層以上的管理者而言，比起執行力，更重要的是要具備戰略眼光。

為什么？因為相比較于初級管理者，當你成為一名高管之后，你的屁股坐在高管的位置上，但如果你沒(méi)有戰略眼光，執行力還特別強，萬(wàn)一你戰略錯誤的時(shí)候，團隊就會(huì )很快都掉進(jìn)深坑里。

當企業(yè)在招聘一位高管的時(shí)候，首要了解的就是他的戰略思考能力。對于一件事他是怎么思考的，是如何做戰略布局的，對于賽道對于未來(lái)是如何判斷的？這些都在他過(guò)往戰略案例中能夠體現出來(lái)。

除了戰略眼光，高管還要有胸懷格局和超越伯樂(lè )的能力。

什么叫胸懷格局？每一個(gè)高管帶的部門(mén)都是平行部門(mén)，天然會(huì )打架。一個(gè)公司再厲害，他的資源、錢(qián)總是有限的。阿里常說(shuō)每個(gè)人的胸懷都是委屈撐大的，在資源暫時(shí)不夠的情況下，高管如何處理不同部門(mén)之間的協(xié)同，這個(gè)時(shí)候他的格局很重要。

什么是超越伯樂(lè )？以前阿里有一個(gè)不成文的規定，要晉升，如果沒(méi)有后備的管理者，是不可能被晉升的。高管這個(gè)位置上一定要帶團隊，他能不能夠用好人，培養好人，直接決定了你的企業(yè)人才梯隊建設結果。

員工執行力差是現象，背后的管理者管理不善才是本質(zhì)。一名員工的執行力缺失改變不了企業(yè)業(yè)務(wù)目標的達成，但一群基層管理者的職責缺失，將給企業(yè)帶來(lái)最慘痛的教訓。

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你的領(lǐng)導會(huì )和你強調執行力么？你是有執行力的人，還是推卸責任的人？