編者按：本文來(lái)自微信公眾號“創(chuàng )業(yè)酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者 酵母酵研院，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
酵母過(guò)往服務(wù)的客戶(hù)中，有這樣一些“好”老板的公司：平時(shí)業(yè)務(wù)順利大家一團和氣，各種福利也非常好，但當公司遇到難關(guān)需要克服的時(shí)候，很多員工第一時(shí)間就離開(kāi)了。
「為什么呢？之前我給他們的是最寬松的制度，最好的福利待遇，正所謂養兵千日用兵一時(shí)，怎么輪到我真正要用人的時(shí)候，一個(gè)一個(gè)都離我而去了?！?/p>
當了解完實(shí)際情況之后，你猜這個(gè)老板眼中的“團隊”是怎么樣的呢？
一個(gè)部門(mén)加起來(lái)還不到三十個(gè)員工，有五個(gè)是管理人員，其中五個(gè)員工都是打卡上班來(lái)打混的，有活也是推給別人。因為他們跟管理者關(guān)系好，管理者睜一只眼閉一只眼，偷懶也沒(méi)人管。
團隊中真正干活的最多不超過(guò)十五個(gè)人，大部分員工工作也是消極怠工、懶散混日子。
當老板打算正式開(kāi)始打仗，提出更高的業(yè)績(jì)要求時(shí)。在這樣的情況下，那些平時(shí)干更多活但從沒(méi)機會(huì )發(fā)聲的骨干員工，很可能就會(huì )默默選擇離開(kāi)。
在公司中，“老好人”老板可能會(huì )得到員工的喜愛(ài)，但永遠得不到他們真正的認可。
你是我的老板，但我不承認你是我老大
2019 年 12 月，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇和湖畔大學(xué)第四期學(xué)員進(jìn)行了最新年度分享。在分享中他再度強調了一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導者的觀(guān)點(diǎn)：
「在團隊眼中，管理者是你的老板還是你的老大？我認為，老大是正向的描述，如果一個(gè)大組織里面，一個(gè)團隊里面沒(méi)有老大的感覺(jué)，這個(gè)團隊沒(méi)有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是發(fā)自團隊內心的?！?/p>
阿里巴巴首席執行官張勇
你在公司中是員工心目中認可的老大嗎？還是大家眼中敬而遠之的老板呢。對于每個(gè)職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，想要區分對方是你的老板還是老大其實(shí)很簡(jiǎn)單：當脫離職場(chǎng)賦予的上下級關(guān)系之后，你在私下場(chǎng)合遇見(jiàn)他，是會(huì )主動(dòng)熱情地上前打招呼，還是默默裝作不認識轉身避開(kāi)。
團隊的老大是不是夠稱(chēng)職，合理分配團隊內部的利益和職責是很重要的一方面。
蒙牛創(chuàng )始人牛根生曾說(shuō)過(guò)：財聚人散，人聚財散。當年伊利已經(jīng) 3000 員工，他在伊利掌管過(guò)億銷(xiāo)售額的冰淇淋生意，開(kāi)的車(chē)還是一輛破舊的天津大發(fā)。
牛根生
公司給他 18 萬(wàn)換一輛桑塔納，但他卻用這18萬(wàn)元給員工買(mǎi)了一輛舊東風(fēng)大客車(chē)，一輛華西中客車(chē)，一輛天津面包和一輛大發(fā)小貨車(chē)，只為了讓員工上班出行更方便一點(diǎn)。而當有員工遇到困難需要救治，他帶頭捐出1萬(wàn)元；有一年他還把自己的108萬(wàn)年薪都分給了員工。
后來(lái)牛根生離開(kāi)伊利時(shí)，伊利60%元老級高層都齊刷刷地跟隨而去。有了這些“中國乳業(yè)最硬的腦袋”，奠定了蒙牛 6 年銷(xiāo)售額做到 200 多億的基礎。
而前文中的那位老板，在團隊管理中缺席，放任基層管理者濫用職權，以權謀私。真正為公司貢獻價(jià)值的員工沒(méi)有辦法獲得他應有的回報，混日子的員工反而容易得到管理者的嘉獎。他印象最深的是員工在離職的時(shí)候對他說(shuō)：“你是我的老板，但我不承認你是我老大?！?/p>
比爾翁肯曾提出一個(gè)有趣的管理理論——「背上的猴子」，來(lái)比喻責任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉移。作為管理者，選擇把背上的猴子全部丟給員工，和把猴子全部背到自己身上一樣，都是一種不明智的決定。
把所有事情都往員工身上推的管理者，什么責任都不肯背。一旦公司的業(yè)績(jì)指標完成得不理想，他們要么會(huì )說(shuō)這是公司責任，因為“我們推廣投入少，公司品牌在市場(chǎng)上沒(méi)有認知度”；要么會(huì )說(shuō)這是團隊其他人的責任，因為“誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)的執行力有問(wèn)題，安排的事情總是做不好”。
而把全部事情都往自己身上攬的管理者，他自己成了團隊發(fā)展的瓶頸。他做的越多，別人對他的依賴(lài)就越多。他越能干，他帶領(lǐng)的團隊成員就越不能干。他越操心，其他的人就越不上心。
通常來(lái)說(shuō)，團隊所有的狀態(tài)就是管理者的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。你的團隊狀態(tài)不對時(shí)，你作為管理者是一定出現問(wèn)題的。管理者想做好員工職責和管理職責之間的平衡，更重要的是關(guān)注員工人的問(wèn)題，而非事的問(wèn)題。
當員工向你提出業(yè)務(wù)問(wèn)題的時(shí)候，作為管理者你可能會(huì )有以下兩種反應：
一種是你回答他：“我現在很忙，回頭想想再告訴你”。
另一種是你告訴他：“你應該這樣這樣”，直接告訴他解決方法。
而事實(shí)上，不論你采用上面哪種回應，你都是把員工身上的“猴子”放到了自己身上。你真正為了員工的未來(lái)考慮時(shí)，你應該給的回應是：
「這個(gè)問(wèn)題你先整理一下思路拿出幾個(gè)方案，明天早上9點(diǎn)到我辦公室我們一起討論?！?/p>
這樣做一方面充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性，培養員工解決問(wèn)題的能力并能夠大大增強員工的參與感；另一方面，你將責任已經(jīng)界定清楚了，沒(méi)有讓原本屬于下屬的事情而占用你寶貴的時(shí)間。
作為管理者，在員工遇到困難時(shí)真正該做的事情，是幫助他擁有解決問(wèn)題的能力與創(chuàng )造一個(gè)讓他能夠安心嘗試的土壤。
我接觸過(guò)的很多老板認為，只要自己給員工發(fā)工資，那員工就應該自覺(jué)地完成工作，公司請人來(lái)就是來(lái)解決問(wèn)題的，沒(méi)有執行力的員工通通都是態(tài)度不端正。
但很多時(shí)候管理者提出問(wèn)題，向員工要方案時(shí)他會(huì )告訴你：「我真的不知道，沒(méi)有碰到過(guò)這種情況?！?/p>
這時(shí)候如果用一句「這是你的問(wèn)題，我只要結果?！箒?lái)回復，可能員工最終能夠拿出方案解決了問(wèn)題，但最終團隊的結果有你的一部分，你覺(jué)得員工內心會(huì )認可么？
假如這時(shí)候你的回復是：「那我教你，幫助你以后能做的更優(yōu)秀，好不好？」聽(tīng)到這個(gè)回答的員工會(huì )更能夠接受你的建議，因為你在幫助他成長(cháng)。
舉個(gè)例子，如果員工的問(wèn)題是：「客戶(hù)希望我們給產(chǎn)品做定制化的調整，他的要求不符合規定，我應該怎么處理？」
作為管理者你可以問(wèn)他：「你覺(jué)得客戶(hù)重要，還是我們的規定重要？你覺(jué)得我們如果給了這個(gè)客戶(hù)特例，會(huì )不會(huì )傷害到其他已經(jīng)服務(wù)的客戶(hù)？如果我們在這個(gè)方面不能夠滿(mǎn)足客戶(hù)特殊的要求，有沒(méi)有其他的方式可以安撫他的情緒？」
通過(guò)這些問(wèn)題的引導，相信這時(shí)候員工自己有了答案，他自己也能夠接受后續的處理方式。
執行力并不是管理者混淆自身責任的借口，只有當你學(xué)會(huì )用提問(wèn)的方式給員工原則和出發(fā)點(diǎn)，提供資源和支持，幫助員工成長(cháng)為新的管理者，團隊才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)。
俞頭（創(chuàng )業(yè)酵母創(chuàng )始人俞朝翎）在阿里的時(shí)候，被稱(chēng)為中供鐵軍的老大。作為一支能征善戰的鐵軍隊伍，能夠心甘情愿喊一個(gè)人老大，是因為他能夠真的從員工的心出發(fā)，解決他們的問(wèn)題。
銷(xiāo)售團隊訂目標是一個(gè)很重要的事情。當時(shí)俞頭是怎么和團隊聊目標的呢？方法有很多點(diǎn)，但本質(zhì)上最重要的是視人為人：
第一，要讓員工明白你訂這個(gè)目標的思路。員工信息沒(méi)有你全面，只有通過(guò)各種方式讓他們不斷在外面接觸各種各樣的信息，才能開(kāi)拓他們的思維和眼界，讓他們知道這個(gè)目標的理論依據。
第二，增強員工的配置。比如市場(chǎng)費用，員工認為每個(gè)月完成1億需要300萬(wàn)費用，但現在你愿意拿出500萬(wàn)，目標是否能順勢提升？如果團隊現在是10個(gè)人，你專(zhuān)門(mén)請獵頭挖這個(gè)行業(yè)最好的人補充到團隊里，目標能不能提高？
第三，問(wèn)問(wèn)員工你能為他做什么。比如在完成目標的過(guò)程中還有哪些渠道需要開(kāi)拓進(jìn)來(lái)？
第四，盡可能多地給員工提供需要的培訓，為他們賦能。
2019 年剛剛完成的跨年演講中，羅振宇提到了一個(gè)詞叫“躬身入局”。當管理者能夠躬身入局，愿意弄臟自己的雙手，參與到員工目標的方方面面，與他們共同戰斗時(shí)；當管理者能通過(guò)協(xié)商最終與員工達成一致，解決組織和員工個(gè)人之間的目標斷裂，讓所有的員工在組織平臺上完成自己的夢(mèng)想時(shí)，員工如何不將你視為真正的“老大”呢？
公司發(fā)展的過(guò)程中，人才是最寶貴的財富。想要讓人才源源不斷，培養屬于自己的人才梯隊，不如從讓管理者“躬身入局”開(kāi)始。
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