編者按：本文來(lái)自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID：ceibs-cbr），作者：曹欣蓓，36氪經(jīng)授權發(fā)布。原題目《讓創(chuàng )業(yè)走向成功的5大關(guān)鍵要素》
2015年從1號店離開(kāi)以后，很長(cháng)一段時(shí)間，1號店聯(lián)合創(chuàng )始人于剛幾乎從大眾的視野中消失。如果在網(wǎng)上搜索相關(guān)的新聞，只有零星的幾篇“我為什么離開(kāi)1號店”、“于剛和劉峻嶺致全體1號店員工的一封信”等文章，簡(jiǎn)略地提到他們由于在融資過(guò)程中因為資本的介入，逐漸失去話(huà)語(yǔ)權，帶著(zhù)不舍離開(kāi)。
4年后，于剛和劉峻嶺率領(lǐng)1藥網(wǎng)的母公司111集團，再次出現在大眾的眼前。從過(guò)去的1號店，到如今的“中國互聯(lián)網(wǎng)醫藥健康行業(yè)赴美上市第一股”，在外人看來(lái)，于剛好似天生就自帶成功的光環(huán)，在創(chuàng )業(yè)之路上一路披荊斬棘，屢獲殊榮。
但在于剛看來(lái)，創(chuàng )業(yè)遠沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。這更像是一場(chǎng)馬拉松，而上市僅是創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的一個(gè)里程碑，一個(gè)新的起點(diǎn)。外界所看到的都是高光時(shí)刻，而如果真的想要創(chuàng )業(yè)，再成功的人都必須經(jīng)得起折磨，忍得住寂寞，耐得住誘惑，要不斷地去證明自己。如何才能在創(chuàng )業(yè)的荊棘之路上獲取桂冠？如何才能將不可能變?yōu)榭赡埽?/p>
我們有幸采訪(fǎng)了于剛，請他以過(guò)往的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，談一談讓創(chuàng )業(yè)走向成功的關(guān)鍵。
以下內容根據與于剛的對話(huà)整理。
111集團聯(lián)合創(chuàng )始人兼執行董事長(cháng) 于剛
在經(jīng)營(yíng)1號店的時(shí)候，我們因為對資本理解的淺薄繳了學(xué)費，在融資過(guò)程中，逐漸失去了控制權。創(chuàng )業(yè)者融資的時(shí)候寧可放慢速度，也不要失去控股權。有的時(shí)候，欲速則不達，公司以為引入了投資者會(huì )有更快的發(fā)展，但投資者往往與創(chuàng )始人的發(fā)展戰略意見(jiàn)不一致，反而導致增長(cháng)的停滯和戰略難以順利實(shí)施。
公司融資時(shí)，盡量不要有一票否決權。一旦有了一票否決權，未來(lái)要進(jìn)行收購并購，或者開(kāi)展其他重要的決策事項，很容易因為一票否決權導致無(wú)法實(shí)現。
創(chuàng )業(yè)的歷程讓我們深刻理解到控制權的重要性，因為它直接決定公司的戰略的實(shí)施和決策的速度，以及公司是否能夠長(cháng)期的健康發(fā)展，如果過(guò)早被資本約束，那公司就可能失去實(shí)現遠大愿景的能力。因此，我們在創(chuàng )建1藥網(wǎng)時(shí)設置了超級投票權，選擇在美國上市并設有AB股，保證了創(chuàng )始團隊理想的實(shí)現。
離開(kāi)1號店時(shí)，就像是自己養育了多年的孩子突然要出走，非常難受不舍。但同時(shí)我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分發(fā)揮，就必須去尋找新的賽道，去創(chuàng )造更大的價(jià)值。按照當時(shí)1號店的資本架構和決策機制，公司業(yè)務(wù)發(fā)展增速已經(jīng)大幅放緩了，更重要的是，如果沒(méi)有決策權和快速決策的體系，你不可能在激烈的市場(chǎng)競爭中成為贏(yíng)家。
為什么選擇醫藥行業(yè)？因為這是一個(gè)永遠陽(yáng)光、永不落日的行業(yè)。當前中國經(jīng)濟不斷發(fā)展，人均可支配收入每年以超過(guò)8個(gè)百分點(diǎn)的增速攀升。當人們收入增加，首先投入的是什么？健康，因為每個(gè)人都希望提高生命的質(zhì)量。第二投入的是教育，因為要學(xué)更多的東西，不僅自身要成長(cháng)，還要關(guān)心孩子的成長(cháng)。第三投入的可能是旅行和娛樂(lè )，讓生活更快樂(lè )。
在這其中，身體最重要，沒(méi)有了身體的“1”，后面加多少“0”都沒(méi)用。既然每個(gè)人都要在“1”上投入，那我們就做對了。中國醫藥健康行業(yè)以12.1%的年化增速快速發(fā)展，遠高于GDP的增長(cháng)速度，在未來(lái)五年的時(shí)間內醫藥健康行業(yè)的市場(chǎng)規模幾乎翻倍，在中國，很難再找到這樣高增速的行業(yè)，也說(shuō)明了醫藥健康行業(yè)的價(jià)值和重要性。
但是互聯(lián)網(wǎng)醫藥健康行業(yè)很難、水很深。就是因為這份“難”，才給了我們去攻克的機會(huì )，在成功攻克后，才會(huì )有成就感，才會(huì )有護城河。如果只是一個(gè)簡(jiǎn)單的模式，要么別人已經(jīng)都涉足了，根本不會(huì )給我們留下機會(huì )，要么很容易被復制，難以產(chǎn)生大的價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)醫藥健康能解決一切問(wèn)題嗎？肯定不能。有大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去醫院去做檢查。醫院能夠提供驗血、X光、CT等各項檢查，中醫還要把脈，這是互聯(lián)網(wǎng)難以解決的問(wèn)題。
所以從最開(kāi)始，就要清楚自己公司的定位。我們定位的是聚焦需要續方的慢性病群體，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大。因為中國的三大慢性?。ǜ哐獕?、糖尿病、心腦血管?。?，每個(gè)病種都超過(guò)了一億人。
我們認為在這個(gè)行業(yè)的核心成功要素是什么呢？
首先，從事互聯(lián)網(wǎng)醫藥健康，要有高效的智能供應鏈。中國有六千多家藥企、超過(guò)48萬(wàn)家終端藥房、1.4萬(wàn)多家中間流通商，最大的連鎖藥店占市場(chǎng)份額不到2%。而在美國，三家連鎖藥店巨頭就占據了85%以上的份額，且這三家流通商都是90%以上的份額。但如果把中國所有最大的流通商的市場(chǎng)份額相加，都不到30%，行業(yè)呈現高度碎片化。藥品銷(xiāo)售具有分銷(xiāo)、批發(fā)、醫生、醫院、零售等環(huán)節，但作為終端消費者，無(wú)法知道每一層各自浪費了多少，什么導致了低效和不透明。
我們所做的，就是提高供應鏈的效率和透明度。111集團具有業(yè)內高效的智能供應鏈，我們首先從藥企那兒直采，然后直接提供到患者或者零售終端，省去所有中間環(huán)節。用我們的App可以發(fā)現，我們“1藥網(wǎng)”的價(jià)格與平時(shí)從藥店購買(mǎi)的價(jià)格之間，平均有10%-20%的差額。
其次，要充分利用數據和科技。我們會(huì )給顧客打一百多個(gè)標簽，知道顧客的行為和畫(huà)像，可以實(shí)現精準化營(yíng)銷(xiāo)和個(gè)性化服務(wù)，極大地提升了效率。你知道平均一個(gè)患者去醫院要花多少時(shí)間嗎？三個(gè)小時(shí)?？瘁t生能有多長(cháng)時(shí)間？平均七分鐘，半個(gè)小時(shí)做各種各樣的檢查，剩下所有的時(shí)間全在等待，或者在路上。又比如患者在外地，要去大城市三甲醫院看醫生，如果患者有慢性病心腦血管，或者搭了心臟支架，可能會(huì )需要終生服藥。如果每次服藥，都要再千里迢迢去醫院，找醫生開(kāi)處方，每個(gè)處方有效期還只有30天，多浪費時(shí)間。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)醫院在線(xiàn)診療獲取電子處方，并能購藥送到家里，就省卻了這中間所有的無(wú)效時(shí)間和費用。
再次，從事互聯(lián)網(wǎng)醫藥健康，要具有專(zhuān)業(yè)度和抓住時(shí)機?；ヂ?lián)網(wǎng)醫藥健康市場(chǎng)巨大，并且現在還處于非常初期的階段，競爭還沒(méi)有白熱化，目前還在做蛋糕的階段，還沒(méi)到切蛋糕的時(shí)候，是非常好的發(fā)展時(shí)機。另一方面，醫藥健康具有高度專(zhuān)業(yè)化的特點(diǎn)，并非每個(gè)企業(yè)一進(jìn)入醫藥行業(yè)，就可以立刻打敗其他家。比如，如果要與國際上的藥企進(jìn)行戰略合作，沒(méi)有一年半、兩年的時(shí)間，根本搞不定。國際藥企都有完整的流程，還有合規性要求，并且要與內部各個(gè)部門(mén)達成一致。等談到具體合作細節時(shí)，國際藥企還會(huì )來(lái)做詳細的盡職調查，一遍遍看數據、系統、流程，等待最后確認合作時(shí)，一晃眼就發(fā)現時(shí)間過(guò)去了很久，這是都必須走的過(guò)程。
我們現在已經(jīng)和150家國內外知名藥企達成戰略合作，包括拜耳、輝瑞、禮來(lái)等，這其中每一家企業(yè)，我們都花了好幾年的時(shí)間去溝通。不管是阿里、騰訊，或是亞馬遜，無(wú)論誰(shuí)要涉足這個(gè)領(lǐng)域，都要花費這些時(shí)間，并不是花錢(qián)或者企業(yè)的規模大就能得到的。
我是一個(gè)追求完美的人，認為一切事情都要做到極致，做到最好，才能展現真正的能力，體現這么多年積累的知識和經(jīng)驗。我從小就是這樣，做什么都想贏(yíng)，沒(méi)做到最好，就會(huì )非常難受。我以前打籃球的時(shí)候，在球場(chǎng)上也很拼，打球太猛甚至腿都骨折了。
如果是在戰爭年代的話(huà)，我可能是戰場(chǎng)上的將軍。我對戰爭的場(chǎng)景都很熟悉，沒(méi)有任何畏懼感，喜歡大場(chǎng)面。競爭的環(huán)境能激發(fā)天性，我有非常強烈的競爭意識，做一切事情都希望能贏(yíng)。
我對下屬也是同樣的要求：凡事要做到極致。如果你來(lái)混一份工作而不是干一份事業(yè)，就不要到我們這里，企業(yè)不是養老院，不是慈善機構。在1藥網(wǎng)，如果有人開(kāi)會(huì )講一些很虛的詞，比如說(shuō)到下個(gè)月的目標，有人說(shuō)“我盡量、我努力”，這些大家聽(tīng)了都會(huì )嘲笑。
我們要的是實(shí)實(shí)在在的匯報，要有數據支撐，比如不能說(shuō)這個(gè)季度有顯著(zhù)增長(cháng)，而是要說(shuō)較之于上個(gè)月，本月?tīng)I業(yè)額從A增長(cháng)到B，與往期相比，增幅孰高孰低，是否達到預期，原因包括一二三，對于沒(méi)完成的任務(wù)我的行動(dòng)有那些。我經(jīng)常在會(huì )上要求大家，不要上來(lái)就放一頁(yè)ppt或者空談，要先說(shuō)亮點(diǎn)、不足，以及要做什么。我們已經(jīng)足夠放權給各層的管理者們，要聽(tīng)的是最后達成的結果和行動(dòng)計劃。
多數的一線(xiàn)工作我都做過(guò)，包括倉庫收貨、入庫、上架、揀貨、分揀、包裝、送貨，我也做過(guò)客服，還有公司的地推。要領(lǐng)著(zhù)大家一起創(chuàng )業(yè)，我希望盡可能了解各個(gè)環(huán)節，做到心中有數，了解一線(xiàn)也能幫助我做出明智的決策。在戰場(chǎng)上，即使士兵再有激情，也不能讓他們平白送死。當小伙伴們知道我們能打勝仗，再加上大家凡事都有做到極致的職業(yè)操守和創(chuàng )業(yè)激情，就能形成非常好的氛圍。
高效非常重要。我曾經(jīng)在亞馬遜工作，在那里學(xué)到了小團隊快速決策的柔性管理方式。亞馬遜將小團隊叫做“Two Pizza Team”，指兩個(gè)披薩就可以喂飽一個(gè)團隊。通常而言，每個(gè)團隊不超過(guò)12個(gè)人。每個(gè)披薩團隊長(cháng)期為一件事負責，負責把這一件事做到最好，比如有團隊負責管庫存優(yōu)化，就一直做庫存優(yōu)化；有團隊管網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化，就一直做網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化；有團隊負責顧客承諾，就一直堅持如何把承諾越做越精準，服務(wù)越做越好。每個(gè)團隊自身就具有決策權，不是重大戰略決策不需要請示上級。
在亞馬遜開(kāi)會(huì )前，會(huì )議召集者要寫(xiě)一份不超過(guò)六頁(yè)紙的會(huì )議需要討論的話(huà)題，包括會(huì )議討論的內容，以及主要問(wèn)題和建議。在會(huì )議最開(kāi)始的5-10分鐘，通常都是讀這一份文件。讀完之后，大家用20分鐘的時(shí)間討論并拿出解決問(wèn)題方案，保證會(huì )議在30分鐘內完成。
我也曾在戴爾工作，亞馬遜開(kāi)會(huì )不用PPT，而戴爾溝通要用PPT。但是戴爾規定，PPT必須在三張幻燈片內，將所有的主要內容講完，其余內容補充在后面作為附錄，如果別人問(wèn)到了就翻過(guò)去，不問(wèn)就跳過(guò)。戴爾的效率也非常高，總部最高管理層有任何的決定，都會(huì )在24小時(shí)內傳達給全球所有的員工。
戴爾、亞馬遜的管理和執行力都是一流的，111集團現在還在初期，雖然成立了九年，但是峻嶺和我全身心投入的時(shí)間只有四年，我們還需要做得更好，包括是否所有的目標都使命必達，是否說(shuō)一不二。當然在業(yè)界里，111集團的執行能力還是不錯的。在公司，我們召集會(huì )議的要求是：開(kāi)會(huì )時(shí)，任何鋪墊都不要做，直接說(shuō)今天會(huì )議的主題，包括哪些問(wèn)題、建議，以及需要討論的元素。對于合適的方案，我們就向前推動(dòng)，若不合適，就給出建議。我們也經(jīng)常站著(zhù)開(kāi)會(huì )，速戰速決。
“我的一生都要創(chuàng )造價(jià)值”、“就是因為這份‘難’，才給了我們去攻克的機會(huì )，在攻克成功后，才會(huì )有成就感”、“一切事情都要做到極致”、“半個(gè)小時(shí)結束會(huì )議”……在與于剛的對話(huà)中，可以清晰地感受到他對事業(yè)昂揚的斗志和不滅的激情。他就像是一個(gè)斗士，商場(chǎng)如戰場(chǎng)，他率領(lǐng)員工披荊斬棘；他力求完美，用“極致”的高標準對待自身與公司；他強調效率是金，注重每分每秒，甚至在采訪(fǎng)剛結束，就馬不停蹄地準備開(kāi)啟下一場(chǎng)會(huì )議。
極致、高效，再加上對行業(yè)痛點(diǎn)的精準判斷力，以及對于資本更為成熟理智的態(tài)度，正是這些要素的疊加與重合，才產(chǎn)生了“化學(xué)反應”，讓于剛將不可能變?yōu)榭赡?，帶領(lǐng)創(chuàng )業(yè)團隊走向成功。
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