相信系統，還是相信人？依賴(lài)流程，還是依賴(lài)“英雄”？這是合伙人最難突破的思維定勢。
為著(zhù)財富、權力和夢(mèng)想，無(wú)數有志之士都努力奔走在合伙創(chuàng )業(yè)的路上。然而，創(chuàng )業(yè)不能僅憑一腔熱血，亦非機會(huì )、資源、技術(shù)的簡(jiǎn)單發(fā)酵，合伙人的成長(cháng)與成熟是企業(yè)成長(cháng)和成功的重要因素。如何打造優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊？如何應對創(chuàng )業(yè)公司從成長(cháng)到成熟的變化？如何長(cháng)久地保持企業(yè)的核心競爭力？
3C團隊
好的合伙創(chuàng )業(yè)團隊應該滿(mǎn)足三要素（即3 C）。首先，團隊成員應具備互補的技能（Complimentary Skills），這無(wú)需多言。
其次，性格兼容（Compatibility）。很多合伙團隊最終解體，就是因為性格和理念不合。營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)出身的合伙人，可能語(yǔ)言、語(yǔ)境都不太一樣，前者往往從市場(chǎng)角度來(lái)思考問(wèn)題，而后者多從產(chǎn)品角度思考。差異產(chǎn)生矛盾，但要使這矛盾轉換成創(chuàng )新，就需要將差異融入共同目標，合伙人性格的兼容性就至關(guān)重要。
第三，共同愿景（Common Vision），是養豬還是養孩子？“養豬”意味著(zhù)僅將企業(yè)作為一項有價(jià)值的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，就要在合適時(shí) IPO，或是直接轉賣(mài)，創(chuàng )始人套現離開(kāi)；“養小孩”則是將企業(yè)當作事業(yè)，希望成就一個(gè)偉大、可持續的甚至基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)。相對而言，愿景的沖突更具根本性，決定了創(chuàng )業(yè)團隊能走多遠。
打造 3C團隊的重要的前提是，盡早確定股權結構，要學(xué)習美國創(chuàng )業(yè)團隊用正規的法律條文，如《創(chuàng )業(yè)者協(xié)議》agreement），規范合伙人的權益結構，股權比例、股權交易規則、退出規則等。這種嚴謹的合同，不但影響著(zhù)股東間利益的分配，而且通過(guò)對表決權、退出方式等的規定，對公司戰略等長(cháng)期問(wèn)題產(chǎn)生影響。寄希望于規模做大之后再規范的“君子協(xié)議”是非常危險的方式。
此外，任何合伙團隊成員的角色不一樣，但必須要有一個(gè)領(lǐng)導者，如比爾 羅·艾倫，喬布斯之于沃茲。在團隊伊始，就需要明確每個(gè)成員在團隊中的分工，明確團隊領(lǐng)導和最終的決策機制。
從成長(cháng)到成熟
創(chuàng )業(yè)企業(yè)是小打小鬧還是“共襄盛舉 ”，關(guān)鍵在于順利轉型。這就需要看清并積極有效地應對三個(gè)典型變化。
第一，結構從單一到擴展、從簡(jiǎn)單到復雜。一般地，企業(yè)成長(cháng)最直觀(guān)的變化是從單一產(chǎn)品、一個(gè)地區到業(yè)務(wù)擴展、區域擴展，組織結構也要從職能制轉變?yōu)槭聵I(yè)部制等，協(xié)調變得非常復雜 ——從初期結構扁平、決策和快速響應到跨區域、多產(chǎn)品、多層級，對專(zhuān)業(yè)化管理的要求越來(lái)越高。
第二，流程從隨意到標準、從集中到分散。在早期，創(chuàng )業(yè)團隊的流程就是組織的流程，但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，必然要標準化，也就意味著(zhù)權力的分離和職業(yè)經(jīng)理人的引入。
第三，文化從單純到多元、從狼性到制約。創(chuàng )業(yè)公司早期對外都是狼性文化，同時(shí)由于團隊規模小，每個(gè)人都有家的感覺(jué)，創(chuàng )始人團隊的性格決定公司的文化。然而，隨著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的加盟，會(huì )帶來(lái)其他公司的文化，就可能對既有的主流文化相沖突、融合，從而形成新的企業(yè)文化。而且，創(chuàng )業(yè)團隊的權力慢慢被分散、被制約。
合伙人能不能適應這三大變化的關(guān)鍵在于：相信一個(gè)系統，還是相信幾個(gè)人？依賴(lài)流程，還是依賴(lài)英雄式的創(chuàng )始人？這是合伙人在權力轉移到流程、轉移給職業(yè)經(jīng)理人過(guò)程中最難突破的思維定勢。在早期，合伙人間除了夢(mèng)想一無(wú)所有，所以合伙人可能有爭吵，但關(guān)系極為緊密，能夠聽(tīng)取其他團隊成員的意見(jiàn)。但隨著(zhù)企業(yè)的成功，就可能走向專(zhuān)斷化；其他合伙人也可能無(wú)法再容忍CEO的缺陷，小小的沖突就可能演變?yōu)閳F隊的分裂。
是否引入職業(yè)經(jīng)理人
讓職業(yè)經(jīng)理人出任CEO，對創(chuàng )業(yè)公司是好事還是壞事？
非創(chuàng )業(yè)者出身的職業(yè)經(jīng)理人在面向破壞性創(chuàng )新到來(lái)時(shí)，容易作出錯誤或緩慢的決策，這是職業(yè)經(jīng)理人的缺陷，他們有更多的財務(wù)思維、營(yíng)銷(xiāo)思維，但較少有創(chuàng )造性思維。
當年蘋(píng)果引入斯卡利，旨在利用其杰出的運營(yíng)能力。然而，當蘋(píng)果的運營(yíng)能力得到提升后，產(chǎn)品創(chuàng )新就重新成為出奇制勝的定海神針。谷歌這樣一個(gè)曾經(jīng)全球最有創(chuàng )新力的公司，到今天也面臨一個(gè)創(chuàng )新文化的延續問(wèn)題。所以，谷歌才需要佩奇出任CEO，以引導企業(yè)重新回到創(chuàng )新領(lǐng)先者群體中來(lái)，因為作為職業(yè)經(jīng)理人的施密特使谷歌錯過(guò)了社交網(wǎng)絡(luò )的時(shí)代，至少未能占得先機。
每個(gè)行業(yè)都有該行業(yè)核心成功要素。比如，化妝品行業(yè)的核心成功要素是品牌。所以化妝品公司的CEO，往往不是設計師，不是化學(xué)師，而是品牌運營(yíng)專(zhuān)家?；ば袠I(yè)的核心競爭要素是產(chǎn)品，所以CEO出身于技術(shù)背景。因此，一個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)走向專(zhuān)業(yè)化時(shí)，新的職業(yè)經(jīng)理人的核心能力，要盡可能與所在行業(yè)核心競爭要素相匹配。
合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的沖突也是普遍現象。創(chuàng )業(yè)是“沒(méi)有條件創(chuàng )造條件也要上”；而專(zhuān)業(yè)化管理是要通過(guò)運營(yíng)提升企業(yè)的資源利用水平和效率。好的創(chuàng )業(yè)者不見(jiàn)得甚至往往不是好的管理者。合伙團隊需要自?。阂M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的是什么？通過(guò)建立系統、完善流程來(lái)推進(jìn)組織的持續成長(cháng)。需要特別注意的是，在國外，合伙者和股東往往通過(guò)治理結構來(lái)制約職業(yè)經(jīng)理人，不需要信任人，而是信任治理結構；在中國，合伙人對職業(yè)經(jīng)理人前恭后倨，先信任有加，后蕩然無(wú)存，或者“用之疑之”，并用“自己人”來(lái)掣肘，頗為常見(jiàn)。這也是對中國創(chuàng )業(yè)企業(yè)成長(cháng)的重大挑戰。
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