編者按：本文來(lái)自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者 黛博拉·格雷森·里格爾（Deborah Grayson Riegel），36氪經(jīng)授權發(fā)布。

反饋是我作為高管教練的主要日常工作。我經(jīng)常向與我合作的領(lǐng)導者提供直接反饋，來(lái)源是他們同事的360度反饋，然后幫助他們處理并反思這些反饋。

我所指導的高管從他們的直接下屬那里反復收到的一條反饋意見(jiàn)是：“她沒(méi)有提供足夠的有用反饋?！?/p>

當我問(wèn)到這些直接下屬對他們產(chǎn)生的影響時(shí)，我發(fā)現，在尚未弄清楚為什么得到反饋如此少的情況下，高管們經(jīng)常會(huì )做出自己的解釋。

以下是三個(gè)最常見(jiàn)的故事。員工們告訴自己，當他們沒(méi)有得到足夠的有用反饋時(shí)，他們的管理者在想什么，為什么這些故事對他們（以及對你）而言是一個(gè)問(wèn)題，作為管理者你可以做什么來(lái)重寫(xiě)這些故事：

故事1：“只要我沒(méi)有給經(jīng)理制造麻煩，我就做得很好?！?/h3>

為什么這是一個(gè)問(wèn)題：雖然有些人只要能夠遠離麻煩就會(huì )感到心滿(mǎn)意足，但大多數專(zhuān)業(yè)人員更愿意知道他們能夠產(chǎn)生什么影響——無(wú)論好的還是不太好的。如果滿(mǎn)意績(jì)效的標準為“不是問(wèn)題員工”，那么你的標準就太低了。因此，你就可能獲得更多的關(guān)注內容。這意味著(zhù)將會(huì )出現一大堆“非麻煩制造者”，而不是高績(jì)效、忠誠而敬業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士。

此外，（公開(kāi)或隱蔽地）傳達這種心態(tài)可能會(huì )使一名員工不愿意把重要的問(wèn)題告訴你，并引起你的注意，因為他們擔心自己可能會(huì )“制造麻煩”——然后就會(huì )失去他們可以從你那里獲得的唯一反饋。

應該怎么做：“不制造麻煩”應該成為你的最低期望值，而不是你為員工設定的最高目標。在改變期望以后，你可以改變自己的思維方式和語(yǔ)言。在員工達到或超出預期時(shí)，讓他們明確了解你對他們的欣賞和重視；在他們存在不足時(shí)，跟他們分享你的看法，告訴他們能夠做些什么來(lái)另辟蹊徑。

還要讓他們知道，什么是不可接受的“麻煩”（比如發(fā)表不當言論、反復遲到、執行任務(wù)不力），什么是可以接受的“麻煩”（例如難以獲得資源、不知道如何做某事，或者需要個(gè)人住所）。

故事2：“我的經(jīng)理認為我不擅長(cháng)接受反饋?！?/h3>

為什么這是一個(gè)問(wèn)題：提供反饋以幫助員工獲得更好的業(yè)績(jì)，這是管理者工作的組成部分。同樣，創(chuàng )造一種心理安全的氛圍（這是一種信念，在犯錯時(shí)你不會(huì )受到懲罰），以便直接報告能夠獲得良好的反饋，這也是她的工作。

如果你沒(méi)有提供反饋的原因是，你實(shí)際上擔心它不會(huì )被廣泛接受，那么說(shuō)明你在三個(gè)方面存在不足。首先，你沒(méi)有幫助你的直接下屬產(chǎn)生更大的影響（這也意味著(zhù)，通過(guò)擴展，你沒(méi)有支持管理者更好地幫助團隊、客戶(hù)和組織）。其次，如果你因為擔心反饋將如何落地而沒(méi)有提供反饋，那么你就不會(huì )建立可以問(wèn)責的行為模型。第三，如果你沒(méi)有為直接下屬創(chuàng )造機會(huì )來(lái)體驗支持而不是懲罰，可能會(huì )導致缺乏心理安全。

應該怎么做：將這個(gè)故事與你的直接下屬如何收到反饋的事實(shí)分離開(kāi)來(lái)。如果你因為假設或擔心同事不會(huì )很好地接受它而沒(méi)有定期給出反饋，那么可以?huà)行淖詥?wèn)，“我做出這個(gè)假設是基于哪些具體而顯著(zhù)的證據？”

如果包含下面的行為，例如，“當他聽(tīng)到一些自己不同意的話(huà)時(shí)，就會(huì )憤然離開(kāi)會(huì )議室”，或者“她經(jīng)常問(wèn)，當我提醒她注意顧客的關(guān)切點(diǎn)時(shí)，‘我會(huì )因此而遭到解雇嗎’”，那么，你可能有理由存在這些擔憂(yōu)。在我的文章《如果你的員工不接受反饋》中，我建議管理者們開(kāi)始就員工如何收到反饋給予反饋（或者在相似的情況下，你認為他或她可能會(huì )如何收到反饋） 。

如果事實(shí)證明，你沒(méi)有令人信服的證據來(lái)證明他或她不擅長(cháng)接受反饋，那么你需要做的就是，像耐克（Nike）建議的那樣，“就這么干吧?！睘槟愕膯T工們提供他們渴望得到的反饋。

故事3：“我的經(jīng)理認為我不能改變?！?/h3>

為什么這是一個(gè)問(wèn)題：如果你確實(shí)認為你的員工無(wú)法改變，那么你就不用為他提供資源或機會(huì )去這樣做。這將會(huì )讓你不犯錯，但卻是以員工目前取得的成功和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展軌跡為代價(jià)。

正如UNC執行發(fā)展項目主任克里斯·米勒（Chris Miller）在其白皮書(shū)《期待創(chuàng )造成果：組織中的成長(cháng)心態(tài)》（Expectations Create Outcomes: Growth Mindsets in Organizations）中所寫(xiě)：“具有固定思維模式的管理者往往無(wú)法認識到員工績(jì)效中的積極變化。他們也不太可能指導員工如何提高績(jì)效或提供建設性的反饋……這將導致組織中的人才流失?！?/p>

應該怎么做：為員工和自己采取成長(cháng)心態(tài)。正如米勒所寫(xiě)，“具有成長(cháng)心態(tài)的員工歡迎挑戰，工作更加努力，也更有成效，面對困難時(shí)會(huì )堅持不懈。因此，與具有固定思維模式的員工相比，他們能夠成為更成功的學(xué)習者，并為組織做出更大貢獻（Briceno，2015）?！?/p>

如果你對員工抱有成長(cháng)的心態(tài)，那么你將會(huì )提供更多的反饋，因為你相信他會(huì )認可并迎接挑戰。如果你對自己抱有成長(cháng)的心態(tài)，那么你將會(huì )更自在地提供反饋，因為你相信你會(huì )歡迎挑戰的到來(lái)。

正如布林·布朗博士（Brené Brown）在《崛起的力量：重置的能力如何改變我們的生活、愛(ài)情、父母和領(lǐng)導》（Rising Strong: How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead）中所寫(xiě)的那樣，“在沒(méi)有數據的情況下，我們總是會(huì )編造故事?！蓖ㄟ^(guò)提供更多有用的反饋，你將為員工們提供他們所需的數據，以便他們能夠更多地去做正在開(kāi)展的工作，少做仍未開(kāi)展的工作，更少地擁有編造自己故事的機會(huì )。

黛博拉·格雷森·里格爾（Deborah Grayson Riegel）|文

黛博拉·里格爾是領(lǐng)導力和團隊發(fā)展公司博達集團（Boda Group）的負責人。她還在賓夕法尼亞大學(xué)（the University of Pennsylvania）沃頓商學(xué)院（Wharton School of Business）講授管理溝通課程。

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