之前的系列文章講了很多why和what的內容，這篇給大家介紹更多的how；從明確問(wèn)題開(kāi)始。
作者: Aaron Dignan；翻譯：劉半漁；編輯：孟小白
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組織設計是困難的。
無(wú)論你是一家全球性公司的首席執行官，還是一家初創(chuàng )公司的創(chuàng )始人，抑或是推動(dòng)世界變革的成千上萬(wàn)家公司中的一員，你都面臨著(zhù)有史以來(lái)最大的難題之一。我們到處都能看到這方面的證據：企業(yè)壽命正在下降。員工敬業(yè)度令人沮喪。
來(lái)自各個(gè)行業(yè)和地區的領(lǐng)導者告訴我們，他們在自己的組織中面臨著(zhù)無(wú)數的問(wèn)題:
我們需要加快速度，更創(chuàng )新，做出更好的決策，浪費更少的時(shí)間。
打破豎井結構，開(kāi)展橫向協(xié)作，簡(jiǎn)化我們的結構，關(guān)注客戶(hù)，增加信息流動(dòng)。
在不失去讓我們變得偉大的東西的前提下，擴大規模，改變我們的商業(yè)模式。
吸引不同的人才，留住我們的優(yōu)秀人才……
當然，我們都直觀(guān)地知道我們必須做什么：我們必須改變文化。但是什么是文化呢？為什么我們每次試圖改變它都失敗了? Niels Pflaeging 對此有獨特的看法：“文化就像影子，你不能改變它，但它一直在改變，文化是只讀的?！?/strong>
事實(shí)上，試圖改變文化就像試圖改變天氣一樣，你想怎么喊就怎么喊，它不太可能回應。更糟的是，我們在推動(dòng)變革的過(guò)程中所采取的一些行動(dòng)會(huì )帶來(lái)不幸和意想不到的后果。
問(wèn)題的根源在于（至少在一定程度上），我們仍然將組織視為機器，人員和流程應該像時(shí)鐘一樣配合在一起。面對一個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們想，讓我們打開(kāi)引擎蓋，看看哪一部分需要更換。
但是組織并不是那么可預測的，相反，它們是會(huì )時(shí)常讓我們感到驚訝和困惑的復雜系統。因此，他們需要一個(gè)完全不同的比喻；想想花園，而不是手表，它們同時(shí)是相互聯(lián)系的、動(dòng)態(tài)的、不斷新生和不斷變化的。
當面對如此復雜和不確定性時(shí)，我們往往會(huì )過(guò)度簡(jiǎn)化。人們會(huì )說(shuō)，我們選錯了領(lǐng)導！領(lǐng)導們說(shuō)，我們找錯人了！文化仍然存在。但好消息是：?jiǎn)?wèn)題不在于你們的領(lǐng)導或被領(lǐng)導者；問(wèn)題在于你的操作系統。
每個(gè)團隊在它的核心之處，都有一組假設、信念、原則、實(shí)踐、過(guò)程和策略，作為日常工作展開(kāi)的基礎。
我將其稱(chēng)為操作系統OS（Operational System），它是一組隱式和顯式約束的集合，這些約束決定了我們如何操作。這種組織DNA是如此普遍，毫無(wú)疑問(wèn)，根深蒂固，以至于我們甚至沒(méi)有注意到它。
它體現在像如下的理念上:
員工需要被管理。資源應通過(guò)年度預算分配。領(lǐng)導者應該制定策略。開(kāi)發(fā)人員應該與開(kāi)發(fā)人員坐在一起。會(huì )議室需要桌椅。小時(shí)工應該打卡。員工需要激勵來(lái)保持動(dòng)力和專(zhuān)注。
等等…
這些是真的嗎？這些都是經(jīng)驗之談，還是我們只是這樣做？
上述概念代表了我所稱(chēng)的“遺留的OS”——即現代商業(yè)文化在地球上幾乎每個(gè)國家的主流觀(guān)點(diǎn)。令人震驚的是，這種塑造我們大部分清醒生活的工作方式甚至不是我們選擇的，這是我們繼承的東西。
我們絕大多數最重要的商業(yè)機構、慈善機構和政府機構都在利用一個(gè)操作系統，這個(gè)操作系統是100多年前弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)和他的同齡人在第二次工業(yè)革命期間在工廠(chǎng)工作時(shí)開(kāi)發(fā)的。他們的貢獻是通過(guò)尋找并執行每項任務(wù)的最佳方法，將思考與行動(dòng)分離開(kāi)來(lái)，使工作盡可能地可控、可預測和高效。領(lǐng)導的工作就是學(xué)習和優(yōu)化，工人的工作就是服從并跟上節奏。
在很大程度上，他們成功了：他們的方法在質(zhì)量、一致性和生產(chǎn)率方面迅速提高。我們的生活水平提高了。公司成長(cháng)了。一個(gè)新的管理階層無(wú)可爭議地成為了宇宙的主人。
但是，后來(lái)發(fā)生了一些事。
事實(shí)上，發(fā)生了很多事情：全球化、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)計算、機器學(xué)習、自動(dòng)化、金融危機和2016年美國大選等黑天鵝事件……互聯(lián)性和波動(dòng)性達到前所未有的水平。在所有這些復雜性中，“遺留的OS”的前景已經(jīng)開(kāi)始暗淡。雖然發(fā)生緩慢，但肯定的是，一種旨在提高效率、讓不假思索的員工服從的工作方式已經(jīng)過(guò)時(shí)得可悲。
回首往事，幾乎一切都變了。然而，我們的工作和組織方式卻并非如此。我們的組織架構相當于MS-DOS（注：Windows 95 之前的操作系統），但現在是2019年。
有希望的跡象是越來(lái)越多的公司正在拋棄舊的方法而尋求新的方法。
基于我們在全球的經(jīng)驗，領(lǐng)導者們終于準備好接受新的觀(guān)點(diǎn)——
組織適應、創(chuàng )新、成長(cháng)和在面對變化時(shí)保持彈性的能力，取決于他們的操作系統。
在2016年，我們注意到領(lǐng)導者和團隊總是難以闡明他們操作系統中的基本原則和實(shí)踐，更糟的是，他們經(jīng)常忽略了系統中存在的模式和矛盾。
因此，我們開(kāi)發(fā)并發(fā)布了一個(gè)簡(jiǎn)單的工具來(lái)幫助激發(fā)新的想法，我們將其命名為OS畫(huà)布（ Canvas）。到目前為止，已經(jīng)有近3000名領(lǐng)導者和團隊下載了這個(gè)畫(huà)布，并在會(huì )議、研討會(huì )、場(chǎng)外和其他關(guān)鍵的反思時(shí)刻利用它。
我們見(jiàn)過(guò)團隊用它來(lái)描述自己的工作方式，也見(jiàn)過(guò)其他人用它來(lái)診斷，來(lái)探索他們注意到的積極或消極的模式（例如，為什么新員工對我們的入職流程感到如此困惑?）。
就我們而言，我們最常使用它來(lái)討論咨詢(xún)客戶(hù)組織內部正在發(fā)生的故事、緊張關(guān)系和實(shí)驗，我們建議讓他們團隊自己解釋正在發(fā)生的事情。
現在，2年過(guò)去了，我們又研究大量的創(chuàng )新公司，并提出了重要的問(wèn)題，同時(shí)尋找既簡(jiǎn)單又全面的方法。
在整個(gè)研究過(guò)程中，我們問(wèn)了一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：這些組織有什么不同之處使得他們能夠超越官僚主義?
當我們研究理論、案例和數據時(shí)，一些簡(jiǎn)單而深刻的模式開(kāi)始出現。我們將這些模式總結為12個(gè)維度，變成了全新的OS畫(huà)布，它們共同代表了未來(lái)工作的試驗場(chǎng)。
正是在這些領(lǐng)域，勇敢和打破傳統的人正在冒險。正是在這些領(lǐng)域，我們能找到最近變革/創(chuàng )新失敗的原因。
這是我們最新發(fā)布的OS Canvas 2.0。
（從我們的網(wǎng)站: theready.com/os-canvas 下載）
首先，讓我明確指出，畫(huà)布不是一個(gè)相互排斥或全面詳盡的框架。將復雜的系統（如組織）簡(jiǎn)化為獨立的部分是愚蠢的。相反，這些都是重疊和相互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，我們的研究告訴我們，這些領(lǐng)域處于不斷變化的狀態(tài)。每個(gè)維度都是一個(gè)鏡頭，要求你查看你的組織或團隊，并思考以下問(wèn)題：
我們在這方面的原則是什么？我們相信什么？
我們在這方面的做法是什么？我們實(shí)際是怎么做的？
這些做法在為我們服務(wù)嗎？我們的行動(dòng)和結果是否符合我們的價(jià)值觀(guān)？
畫(huà)布要求團隊——通常是第一次——思考為什么他們要這樣工作。這可能會(huì )迫使我們面對假設、信念和現實(shí)之間的差距。為什么會(huì )存在某個(gè)流程或策略？我們所說(shuō)的就是我們所做的么？我們以前考慮過(guò)這些事情嗎？
畫(huà)布可以引發(fā)對話(huà)，而對話(huà)可以引發(fā)改變。
下面是針對畫(huà)布的每個(gè)維度的定義和示例提示，以便你開(kāi)始學(xué)習。（要了解更多關(guān)于這些維度在世界各地的演進(jìn)組織中是如何變化的，包括例子、案例和變化的故事，請參考《Brave New Work》這本書(shū)。）
目的/使命
我們如何定位和駕馭；組織、團隊或個(gè)人在這里的核心原因。
我們存在的理由是什么?
我們的工作有什么意義?
我們的目標如何幫助我們做決定?
權威
我們如何分享權力和做出決定；決定和采取行動(dòng)的權利，或驅使他人采取同樣行動(dòng)的權利。
誰(shuí)能告訴別人該做什么？
我們如何做出重要的決定？
什么是安全的嘗試？什么不是？
結構
我們如何組織和團隊協(xié)作；正式的、非正式的和價(jià)值創(chuàng )造的網(wǎng)絡(luò )。
集中的是什么？分散的是什么?
在團隊中，我們如何處理角色和責任?
我們的結構是如何隨著(zhù)時(shí)間學(xué)習或改變的？
策略
我們如何計劃和評定優(yōu)先級；確定關(guān)鍵因素、挑戰、以及克服這些的方法。
決定成敗的關(guān)鍵因素是什么?
我們如何開(kāi)發(fā)、改進(jìn)和更新我們的策略?
我們如何使用策略來(lái)過(guò)濾和掌控日常工作?
資源
我們如何投資時(shí)間和金錢(qián)；資本、精力、空間和其他資產(chǎn)的分配。
我們如何分配資金、精力、空間和其他資產(chǎn)?
策略和規劃如何影響資源分配?
我們的方法如何使我們能夠響應緊急事件?
創(chuàng )新
我們如何學(xué)習和進(jìn)化；創(chuàng )造新事物，或讓已經(jīng)存在的事物進(jìn)化。
誰(shuí)參與創(chuàng )新？誰(shuí)有權創(chuàng )新?
失敗和學(xué)習在創(chuàng )新中扮演什么角色?
我們如何平衡短期和長(cháng)期?
工作流
我們如何劃分和做工作；價(jià)值創(chuàng )造的路徑和過(guò)程。
工作流和結構之間的關(guān)系是什么?
我們如何在所有項目中保持可見(jiàn)性?
如何啟動(dòng)、取消或完成項目?
會(huì )議
我們如何召集和協(xié)調；成員和團隊走到一起的方式。
我們的每一次會(huì )議都有明確的目的和結構嗎?
會(huì )議是如何被主持和備案的?
我們如何改進(jìn)或取消不再為我們服務(wù)的會(huì )議?
信息
我們如何共享和使用數據；跨組織的數據、洞察力和知識流。
什么信息是免費共享的?
限制或控制哪些信息?
哪些工具、系統或論壇支持存儲和共享?
成員
我們如何定義和培養關(guān)系；進(jìn)入、駐扎和離開(kāi)團隊和組織的邊界和條件。
如何獲得（在組織或團隊中）的成員資格？如何放棄？如何撤銷(xiāo)它？
所有成員對彼此的期望是什么?
成員如何在團隊和其他邊界之間移動(dòng)？
掌握
我們如何成長(cháng)和成熟；自我發(fā)現與發(fā)展之旅；我們培養人才、技能和能力的方法。
我們學(xué)習和發(fā)展的方法是什么?
我們如何給予和接受反饋?
能力如何影響我們所扮演的角色?
報償
我們如何支付和提供報酬；為參加組織而交換的工資、薪金、獎金、傭金、福利、額外津貼、利潤和權益。
我們的報償方式是什么?
我們采取了什么機制來(lái)減少補償中的偏見(jiàn)?
如何觸發(fā)和執行補償方面的更改?
畫(huà)布可以激發(fā)令人難以置信的對話(huà)和強大的故事。它可以幫助你和你的團隊確定什么可以放大，什么可以改變。它甚至可以幫助你找到意想不到的靈感來(lái)源。
但是，對于你第一次嘗試這種情感化和有挑戰性的對話(huà)，我們推薦一種結構簡(jiǎn)單的研討會(huì )形式，它已經(jīng)被證明是安全有效的。
這里有一些簡(jiǎn)單的指導，希望能夠幫到你。
設置。預訂一間安靜寬敞的房間，至少有一面墻或一扇大窗戶(hù)。邀請你的團隊或者不超過(guò)15名來(lái)自公司內部的感興趣的參與者。打印一個(gè)海報大小的OS畫(huà)布，并掛在墻上。為每位參加者提供兩本便簽紙（黃色和綠色）及一個(gè)記號筆。
簽到。請每位與會(huì )者“簽到”會(huì )議，回答以下問(wèn)題：你的注意力在哪里？推著(zhù)團隊進(jìn)入坦誠的氛圍。
介紹。通過(guò)從本文中選取的段落向參與者介紹組織操作系統的概念，并做簡(jiǎn)短的討論。
緊張的點(diǎn)。讓每個(gè)人根據以下問(wèn)題列出他們每天感到的緊張感：
是什么阻礙了你（或你的團隊）把工作做到最好？是什么讓你（或你的團隊）慢下來(lái)？作為一個(gè)組織，我們最大的問(wèn)題是什么？要求每位與會(huì )者在一張黃色便條紙上寫(xiě)下他們的緊張情緒（每張便條一個(gè)），目標是每人至少五張。
高亮的點(diǎn)。讓每個(gè)人根據以下問(wèn)題生成一個(gè)進(jìn)展順利的事情列表:
正在起效果的是什么?是什么讓你做到最好？是什么讓你（或你的團隊）加速？是什么幫助你做出更好的決定？你對我們的工作方式感到自豪嗎？作為一個(gè)組織，我們最大的優(yōu)勢是什么?要求每位與會(huì )者在綠色便利貼上寫(xiě)下每個(gè)亮點(diǎn)（每個(gè)亮點(diǎn)一張)，目標是每人至少五個(gè)亮點(diǎn)。
分類(lèi)。現在讓每個(gè)人把他們的緊張點(diǎn)和亮點(diǎn)放在畫(huà)布上與之最相關(guān)的緯度中。當他們把每一個(gè)放入的時(shí)候，讓他們給小組做一個(gè)簡(jiǎn)短的解釋。允許一些緊張點(diǎn)和亮點(diǎn)屬于多個(gè)維度的概念。允許提問(wèn)和回答。
討論。一次一個(gè)維度，討論畫(huà)布上的緊張點(diǎn)，并確定主題和模式。作為一個(gè)群體，問(wèn)問(wèn)自己:
為什么這些問(wèn)題現在出現？哪些底層結構、規則或流程可能造成了這些問(wèn)題？是什么個(gè)人行為、態(tài)度和假設促成了這些變化？不同維度的緊張關(guān)系是如何聯(lián)系在一起的？是否存在更大的潛在問(wèn)題？(例如，我們有有限的信任，所以我們將所有的決策留給管理層，所以我們要與很多人開(kāi)會(huì )請求許可)
感知。根據你們所聽(tīng)到的，詢(xún)問(wèn)小組他們想要改變什么。
他們會(huì )把什么東西添加到它上面？什么樣的加減會(huì )開(kāi)啟其他可能性？捕捉任何意圖或下一步的行動(dòng)，并把它們作為你最初幾次實(shí)驗的素材。
從小事做起，但不要等，要勇敢些。
9文章部分內容摘自《Brave New Work》；圖片來(lái)源：Photo by Pixabay from Pexels0
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我是36氪記者孟小白，正在探究「組織創(chuàng )新」的話(huà)題，系列鏈接戳這里。目標讀者：關(guān)心組織效率、組織可持續發(fā)展性的創(chuàng )業(yè)者和團隊負責人。
在系列報道中，我會(huì )覆蓋國內正在進(jìn)行組織創(chuàng )新實(shí)踐的大小公司、為新型組織提供企業(yè)服務(wù)的創(chuàng )業(yè)公司，也會(huì )通過(guò)編譯來(lái)分享國外新鮮的經(jīng)驗。
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