編者按：本文來(lái)自微信公眾號筆記俠（ID：Notesman），作者周鴻祎，創(chuàng )業(yè)邦經(jīng)授權轉載。
一、商業(yè)模式需要不斷試錯和積累
1.想不清商業(yè)模式，就不要想了
你們做公司的時(shí)候，是不是每天都感到很迷惑，每天都在想我做得對不對、做得行不行？告訴你們，我每天也這么困惑。
如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創(chuàng )造模式，并堅定地把它推動(dòng)下來(lái)，然后成功了，這都是鬼話(huà)。
當你把一個(gè)商業(yè)模式往后探索的過(guò)程中，很多時(shí)候不是你的產(chǎn)品、你的策劃在教育用戶(hù)，而是用戶(hù)在引導著(zhù)你往前發(fā)展。
因此如果你沒(méi)有足夠的用戶(hù)基數，你的模式壓根兒就不成立。
在早期階段，如果有人問(wèn)你的模式是什么。想得清很好，想不清就不要想了。還有人想得清，但可能想錯了。
商業(yè)模式就像金字塔。你的底層基礎打得越扎實(shí)，你上面就越掙錢(qián)。
你要時(shí)刻問(wèn)自己，我是不是真的打通了用戶(hù)的痛點(diǎn)？
我是不是真的讓用戶(hù)離不開(kāi)我？
我是不是真的把產(chǎn)品體驗做得很好？
我是不是真的快速圈到了很多用戶(hù)？
你每往前走一步，每上一個(gè)臺階，每當你擁有更多的資源和用戶(hù)之后，你就會(huì )看到更多的機會(huì )。實(shí)際上一個(gè)商業(yè)模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調整出來(lái)的。
一個(gè)商業(yè)模式即使成功了，它也不是孤立不變的，它需要不斷去發(fā)展。
我最佩服的就是微信紅包。微信的好多功能，如果讓我來(lái)操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來(lái)。
后來(lái)有一個(gè)人給我一個(gè)解釋?zhuān)彝蝗痪兔靼琢?。南方企業(yè)有過(guò)年發(fā)紅包的習慣，北方企業(yè)沒(méi)有這個(gè)習慣。這真的是一個(gè)文化，這不是表面學(xué)得來(lái)的，它是深入骨髓的。
所以我反復提倡用戶(hù)至上，時(shí)刻盤(pán)問(wèn)自己，究竟還能不能給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值？
商業(yè)模式不是我們在屋里坐而論道論出來(lái)的，也不是找一幫專(zhuān)家規劃出來(lái)的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，還有很多前人沒(méi)有走過(guò)的路。
越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。
2.脫離用戶(hù)談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己
很多創(chuàng )業(yè)者在做一個(gè)事之前，大家總要討論一下模式。等所有人都看清這個(gè)模式了，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進(jìn)來(lái)了。
無(wú)論最后做到多么大的一個(gè)商業(yè)模式，它的起點(diǎn)一定來(lái)自于你發(fā)現了用戶(hù)有一個(gè)痛點(diǎn)，一種沒(méi)有被發(fā)現或者被發(fā)現了還沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求。
因此我覺(jué)得，如果脫離了用戶(hù)談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己，最終也是耍自己。任何模式都源自于對用戶(hù)的理解，對用戶(hù)需求和痛點(diǎn)的理解。
當然有時(shí)候我們發(fā)現了一個(gè)需求，但它并不是剛需，也沒(méi)有很高頻次。這種模式就不能成立，就沒(méi)有商業(yè)價(jià)值。就像當年O2O上門(mén)開(kāi)鎖，普通人一年能有幾次？如果一年5、6次，那就是你人有問(wèn)題了。
二、為什么商業(yè)模式不是盈利模式？
實(shí)際上商業(yè)模式不是盈利模式，它至少包含了四個(gè)方面：產(chǎn)品模式、用戶(hù)模式、推廣模式，最后才是盈利模式。
商業(yè)模式是你能提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶(hù)創(chuàng )造什么樣的價(jià)值，在創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的過(guò)程中，用什么樣的方法獲得商業(yè)價(jià)值。
下面我們來(lái)具體講講商業(yè)模式所包含的這四個(gè)方面：
商業(yè)模式之一：產(chǎn)品模式
產(chǎn)品模式，也就是你提供了一個(gè)什么樣的產(chǎn)品。每個(gè)公司的存在，一定是解決了一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題在沒(méi)有解決之前給用戶(hù)、市場(chǎng)帶來(lái)一些痛，這個(gè)痛可能是很貴、可能是很不方便。
我認為真正能在互聯(lián)網(wǎng)里做大的公司，都是產(chǎn)品驅動(dòng)型的公司。所有的商業(yè)模式都要建立在產(chǎn)品模式的基礎之上，沒(méi)有了對產(chǎn)品和用戶(hù)的思考，公司是不可能做大的，這樣的公司注定也走不了多遠。
所以，創(chuàng )業(yè)者在回答商業(yè)模式的時(shí)候，首先要從產(chǎn)品模式上去思考問(wèn)題：
你提供的產(chǎn)品是什么？
能為用戶(hù)創(chuàng )造什么樣的價(jià)值？
你的產(chǎn)品解決了哪一類(lèi)用戶(hù)的什么問(wèn)題？
你的產(chǎn)品能不能把貴的變成便宜的，甚至是免費的？
能不能把復雜的變成簡(jiǎn)單的？
總的來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品就像每個(gè)企業(yè)的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點(diǎn)不就成長(cháng)慢點(diǎn)嘛，最終也能成長(cháng)起來(lái)。你今天融不到錢(qián)，總會(huì )有人給你錢(qián)的，這都是時(shí)間的問(wèn)題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。因為我覺(jué)得產(chǎn)品決定了一個(gè)公司的合法性。
商業(yè)模式之二：用戶(hù)模式
用戶(hù)模式，就是你一定要找到對你的產(chǎn)品需求最強烈的目標用戶(hù)。
如果你說(shuō)自己的產(chǎn)品是普世的產(chǎn)品，是放之四海而皆準的產(chǎn)品，這就說(shuō)明你沒(méi)有認真思考過(guò)。
先請大家思考一個(gè)問(wèn)題：大的電信公司為什么改進(jìn)不了服務(wù)呢？
因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來(lái)不擔憂(yōu)交手機費的問(wèn)題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手機費更方便，所以根本不會(huì )想到去改進(jìn)。
我自己在公司里也是體會(huì )不了一個(gè)用戶(hù)的感受，我在一個(gè)技術(shù)公司，電腦里的軟件都是準備好了的，所以說(shuō)那個(gè)環(huán)境不真實(shí)。因此我一出差或者開(kāi)會(huì )，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦里裝360。
每次裝完一臺電腦，大概都會(huì )記滿(mǎn)滿(mǎn)一張紙，然后回去開(kāi)會(huì )，跟我的員工談。
當然我沒(méi)空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當我去用軟件、看軟件的時(shí)候，不自覺(jué)的人格就發(fā)生變化了，變成了一個(gè)什么都不懂，對機器很沒(méi)有耐心的人，很多產(chǎn)品到我這兒三天兩天就死機了。
技術(shù)人員和我說(shuō)：周總你怎么能這么用呢？我說(shuō)用戶(hù)就這么用的，以前還有用戶(hù)把CD的托盤(pán)當茶托呢。
當然，還有一點(diǎn)要提醒大家，雖然不能不聽(tīng)用戶(hù)的，也不能全聽(tīng)用戶(hù)的。
每個(gè)企業(yè)都有一些粉絲用戶(hù)，這些粉絲用戶(hù)忠實(shí)于你的產(chǎn)品，熱愛(ài)你的企業(yè)，天天在論壇上跟你提應該做這個(gè)、做那個(gè)，這時(shí)候你還是要想清楚為絕大多數用戶(hù)找共性需求，要聽(tīng)用戶(hù)的但要加一層過(guò)濾。
商業(yè)模式之三：推廣模式
推廣模式，就是你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用戶(hù)群。
在中國永遠不要相信”酒香不怕巷子深”，即使產(chǎn)品做得再好，如果只靠自然的口碑，只要還沒(méi)接觸到大多數目標用戶(hù)，就有可能先被互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上。人家一模仿一捆綁，你多年的心血就算白費了。
然而，很多人一提到推廣就想到要花錢(qián)，但花很多錢(qián)的推廣未必是好的做法。如果你的產(chǎn)品好，但就是沒(méi)有錢(qián)去推廣，這個(gè)時(shí)候你可能反而會(huì )逼著(zhù)自己想出很多方法，實(shí)際上很多公司在推廣模式上的創(chuàng )新都是被逼出來(lái)的。
反觀(guān)一旦有了融資，公司往往會(huì )直接砸錢(qián)做推廣，這個(gè)時(shí)候哪怕是隨便找一個(gè)人來(lái)做市場(chǎng)總監，只要給他足夠多的錢(qián)，他也能想到拿錢(qián)去刷地鐵、刷公交、刷路牌廣告，也能在市場(chǎng)上砸出幾個(gè)泡出來(lái)。
但我認為這不叫推廣模式，真正的推廣模式是要根據你的用戶(hù)群，根據你的產(chǎn)品，去設計相應的推廣方法。
砸錢(qián)式推廣往往會(huì )給人造成錯誤的判斷，讓人產(chǎn)生錯覺(jué)，以為“一推就靈”，從而不再研究用戶(hù)需求，不再重視產(chǎn)品的體驗，其實(shí)這是最危險的。
判斷是不是真正的推廣，最簡(jiǎn)單的標準是把推廣資源一撤，不再砸錢(qián)，看產(chǎn)品的用戶(hù)量是不是往下掉。如果用戶(hù)量一下子掉下來(lái)了，這說(shuō)明推廣無(wú)效，產(chǎn)品肯定存在問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候如果不立即對產(chǎn)品進(jìn)行調整，你和團隊將面臨非常大的挑戰。
真正的推廣是對產(chǎn)品的不斷完善和提升。在推廣的過(guò)程中，你要研究市場(chǎng)，和目標用戶(hù)打交道，了解用戶(hù)真正的需求，了解用戶(hù)使用產(chǎn)品時(shí)遇到的困惑和問(wèn)題，然后再反饋到產(chǎn)品上進(jìn)行改進(jìn)，由此不斷幫助產(chǎn)品調整和完善。
這樣，即使推廣沒(méi)有達到理想的結果，但是通過(guò)推廣，你發(fā)現了產(chǎn)品的問(wèn)題，你了解到真正的用戶(hù)需求，你發(fā)現了新的用戶(hù)群，這些收獲遠比單純的產(chǎn)品安裝量要有價(jià)值得多。
商業(yè)模式之四：盈利模式
其實(shí)，商業(yè)計劃書(shū)里的盈利模式基本是不靠譜的，如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司真正能做起來(lái)，最后你會(huì )發(fā)現公司的盈利模式往往與之前商業(yè)計劃書(shū)的設計大相徑庭。
在公司的發(fā)展過(guò)程中，盈利模式往往需要不斷調整，有時(shí)候真的也是依靠運氣。
比如，Google 的兩個(gè)天才創(chuàng )始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢(qián)的方法，只能是給雅虎這類(lèi)的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)來(lái)賺點(diǎn)糊口的錢(qián)。
這個(gè)時(shí)候，天上掉下來(lái)Overture 這個(gè)大餡餅。Overture 是什么？它是搜索引擎付費點(diǎn)擊模式的鼻祖，Overture 專(zhuān)門(mén)為廣告客戶(hù)提供付費點(diǎn)擊服務(wù)。如果把Google 看作是媒體，那么 Overture 就是精細化廣告代理公司。
隨后，雅虎收購了Overture，整合入雅虎搜索中，Google 的 AdWords借鑒了Overture 的付費點(diǎn)擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。
提起 Overture，我有時(shí)候就會(huì )想，全世界所有的搜索引擎都使用它創(chuàng )造的付費點(diǎn)擊廣告模式，但 Overture 自己卻無(wú)法成長(cháng)為規模性的公司，最后落入被收購的命運。
后來(lái)我總結原因，雖然Overture 創(chuàng )造的付費點(diǎn)擊模式，確實(shí)為廣告客戶(hù)創(chuàng )造了商業(yè)價(jià)值，但作為寄生于搜索引擎的企業(yè)，Overture 卻并沒(méi)有為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。反而是 Google 將搜索引擎的用戶(hù)價(jià)值和 Overture 的付費點(diǎn)擊模式完美地結合在了一起。
所以，在互聯(lián)網(wǎng)里，志向遠大的創(chuàng )業(yè)者，他一定得知道商業(yè)模式的本質(zhì)到底是什么。
很多時(shí)候，我們對模式產(chǎn)生困惑，是因為我們其實(shí)想不清他們怎么賺錢(qián)，想不清這個(gè)模式還能不能擴大。有一些東西，在你剛開(kāi)始做的時(shí)候，就是想不清楚的。
如果你剛生一個(gè)孩子，我就問(wèn)你這孩子長(cháng)大有什么用，你肯定回答不出來(lái)。但你一定知道他長(cháng)大是有價(jià)值的。
只有你解決問(wèn)題了，產(chǎn)品迅速鋪開(kāi)了，在用戶(hù)基礎之上再來(lái)談商業(yè)模式才是更合理的。有用戶(hù)基礎的產(chǎn)品想做什么都是可以的，如果根本沒(méi)有用戶(hù)基礎，卻要做一系列增值服務(wù)，這不就是地基都沒(méi)有打牢就在那建二樓、三樓嗎？
而且，等你的產(chǎn)品被相當的認可之后，再來(lái)探索它的收入模式，一定會(huì )有很多善于掙錢(qián)和營(yíng)銷(xiāo)的人到你公司來(lái)。
商業(yè)模式之五：免費模式
當你理解了商業(yè)模式以后，你就可能比較好理解我之前說(shuō)的免費是商業(yè)模式而非盈利模式。
過(guò)去商人的本質(zhì)就是低買(mǎi)高賣(mài)，而互聯(lián)網(wǎng)最激動(dòng)人心的地方在于你花了很多錢(qián)提供了一種免費的商業(yè)模式，免費給很多人用，最后你還能因此獲得巨額的財富。
你掙到錢(qián)的同時(shí)，又可以不傷害客戶(hù)。這種模式在傳統的商業(yè)世界中是無(wú)法解釋的。
正如我前面所說(shuō)的，商業(yè)模式是一個(gè)復合的模式，包括公司做什么產(chǎn)品、定位什么樣的用戶(hù)、用什么市場(chǎng)推廣的手法，而盈利模式只是它其中的一個(gè)環(huán)節。
但當你展開(kāi)免費模式的時(shí)候，你應該回答清楚以下幾個(gè)問(wèn)題：
你究竟拿什么免費？
這個(gè)東西會(huì )不會(huì )成為一個(gè)基礎服務(wù)？
通過(guò)免費能不能得到用戶(hù)？
在拿到用戶(hù)和免費的基礎上，有沒(méi)有機會(huì )做出新的增值服務(wù)？
增值服務(wù)的用戶(hù)愿意付費嗎？
如果你能回答清楚這些問(wèn)題，免費就是一個(gè)好的商業(yè)模式。當然你也不要因為只是盈利模式暫時(shí)不清晰，就去否定它整個(gè)的商業(yè)模式。
傳統行業(yè)可以在一個(gè)小地域劃分出一塊市場(chǎng)，再把它守住。但互聯(lián)網(wǎng)從一個(gè)網(wǎng)站到另一個(gè)網(wǎng)站，只需鼠標一點(diǎn)。所以如果在互聯(lián)網(wǎng)上不成規模，想守住一小塊市場(chǎng)份額根本不可能，要么大成，要么死掉。
所以互聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)現象：很多企業(yè)盈利模式特別明確，卻由于過(guò)早掙錢(qián)，反而不能做大。比如像馬化騰，當初也沒(méi)想清楚商業(yè)模式，當他擁有了幾億用戶(hù)以后，很多東西就豁然開(kāi)朗了。
在免費模式的推動(dòng)過(guò)程中，難免會(huì )有所誤傷，觸動(dòng)一些傳統的利益。但在碰撞的過(guò)程中，你慢慢會(huì )明白什么模式應該全免費，什么模式應該半免費，什么模式其實(shí)沒(méi)有必要免費。
三、所有的商業(yè)模式都是試出來(lái)的
美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng )業(yè)》一書(shū)中分享了他的觀(guān)點(diǎn)：用最簡(jiǎn)單的方法創(chuàng )新，用成本最低的方法創(chuàng )新。
這種觀(guān)點(diǎn)和我關(guān)于微創(chuàng )新的看法如出一轍。我向來(lái)認為對商業(yè)模式的探索，應該用比較簡(jiǎn)單的方式，先做一點(diǎn)小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實(shí)可行便可逐漸加大籌碼。
1.拉斯韋加斯酒店：微小細節創(chuàng )造大量回頭客
在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開(kāi)時(shí)，門(mén)童會(huì )順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。
對于酒店來(lái)說(shuō)，這兩瓶水的成本實(shí)屬九牛一毛，卻能給用戶(hù)帶來(lái)極佳的體驗感——從這家酒店開(kāi)車(chē)到最近的機場(chǎng)大概需要40分鐘，中間幾乎沒(méi)有加油站和休息區，這就意味著(zhù)沿途無(wú)法取得補給。
要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場(chǎng)的車(chē)程中無(wú)疑需要補充水分，此時(shí)這兩瓶水正好派上用場(chǎng)。
請注意一個(gè)細節：
酒店送出這兩瓶水的時(shí)間是顧客結賬之后，嚴格意義上說(shuō)，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來(lái)“賭城”，會(huì )選擇哪家酒店下榻？
鑒于行業(yè)的特殊性，無(wú)論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。
拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢，然而該酒店卻從“送水”這個(gè)細節入手，為客戶(hù)營(yíng)造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。
我認為這就是一種微創(chuàng )新。
很多人習慣將“微創(chuàng )新”和“顛覆式創(chuàng )新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。
在我看來(lái)，二者其實(shí)是一回事。
事實(shí)上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng )新一開(kāi)始都是微創(chuàng )新，都是從一個(gè)微乎其微的點(diǎn)入手。
2.佳能臺式復印機的突圍
世界上最早的復印機是美國施樂(lè )公司發(fā)明的，這一時(shí)期的復印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設置在專(zhuān)門(mén)的房間由專(zhuān)人維護。
后來(lái)，佳能公司縮小了復印機的體積，研發(fā)出世界上第一臺臺式復印機。
和大型復印機相比，佳能的臺式復印機有著(zhù)無(wú)數的缺點(diǎn)，比如復印不清、浪費紙張等，但其做到了一點(diǎn)——將復印簡(jiǎn)單化，從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶(hù)的市場(chǎng)，這就是微創(chuàng )新的價(jià)值所在。
微創(chuàng )新往往很難讓大公司察覺(jué)到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會(huì )，臺式復印機開(kāi)始一步步蠶食大型復印機的市場(chǎng)。
現在，施樂(lè )的這種大型復印機已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復印已經(jīng)成為臺式復印機的專(zhuān)屬舞臺。
我們鼓勵創(chuàng )新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對很多創(chuàng )業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。
所以，不妨從用戶(hù)體驗的角度出發(fā)，不斷地去做微小的改進(jìn)，可能在短時(shí)間內看不到明顯效果，但通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，最后就有可能改天換地。
需要強調的是，微創(chuàng )新不是“山寨”也不是“抄襲”，實(shí)際上很多被認為極具創(chuàng )新力的產(chǎn)品，都是通過(guò)持續的微創(chuàng )新才變成最終大家看到的樣子。
3.喬布斯的偉大之處：將用戶(hù)體驗做到極致
我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場(chǎng)的整體格局，在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。
但無(wú)論是早期的iPod（蘋(píng)果的便攜式多功能數字多媒體播放器），還是后來(lái)的iPhone，這些產(chǎn)品都不是蘋(píng)果公司的全新發(fā)明，而是一次又一次微創(chuàng )新的成果。
iPod是蘋(píng)果公司在老式MP3基礎上進(jìn)行微創(chuàng )新的產(chǎn)物，喬布斯創(chuàng )造性地為MP3提供了能裝進(jìn)1000首歌的內存，讓iPod用起來(lái)比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好，這就是用戶(hù)體驗的創(chuàng )新。
iPhone也是如此，蘋(píng)果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋(píng)果手機的系統最流暢、外觀(guān)最好看，這些都是一次又一次微創(chuàng )新的結果。
喬布斯的偉大之處，并不在于他發(fā)明創(chuàng )造了多少新技術(shù)，而在于他能夠通過(guò)對已有技術(shù)的巧妙融合改進(jìn)，將用戶(hù)體驗做到極致。
事實(shí)上，所有偉大的創(chuàng )新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng )新踏上征程，為用戶(hù)提供一種更方便、更簡(jiǎn)單的體驗。由于切入點(diǎn)十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食。
這么多年來(lái)，所謂的商業(yè)模式一直存在一個(gè)誤區，就是大家過(guò)于追求把自己的商業(yè)模式說(shuō)得很清楚。實(shí)際上，能說(shuō)清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結。
無(wú)論何種商業(yè)模式，它的起點(diǎn)一定來(lái)自用戶(hù)的痛點(diǎn)，是一種未被發(fā)現或滿(mǎn)足的需求。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對用戶(hù)需求和痛點(diǎn)的理解。
*文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。參考資料：
1.周鴻祎談商業(yè)模式：為什么商業(yè)模式不是盈利模式？
2.周鴻祎：所有的商業(yè)模式都是試出來(lái)的
3.《極致產(chǎn)品》
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