從何時(shí)起，餐飲業(yè)吸引了不少高材生的注意，不少北大、清華的高材生紛紛入局餐飲業(yè)，而他們的經(jīng)營(yíng)方式又會(huì )有什么不同呢？
2014年4月，西少爺第一家店鋪在號稱(chēng)宇宙中心的北京五道口首次亮相，這個(gè)10平米的小店創(chuàng )下了100天賣(mài)20萬(wàn)個(gè)肉夾饃的紀錄。2018年，西少爺又有新動(dòng)作、新風(fēng)波，其CEO孟兵宣布推出全球品牌“Bingz”，并計劃今年進(jìn)軍美國、英國等海外市場(chǎng)。新風(fēng)波是聯(lián)合創(chuàng )始人袁澤陸因與孟兵產(chǎn)生分歧，目前已經(jīng)離職。
同樣在2014年，《我碩士畢業(yè)為什么賣(mài)米粉》刷爆朋友圈，張天一在北京CBD國貿地區開(kāi)了一家37平米的米粉店，第一周營(yíng)業(yè)額破兩萬(wàn)。此后，伏牛堂更名為“霸蠻”，并宣布完成數千萬(wàn)B輪融資。
一個(gè)是原騰訊、百度高級工程師，一個(gè)是北大碩士高材生，兩人都出人意料的做起了餐飲。兩人都很年輕，都是白手起家，都在短期內掀起了一定的行業(yè)波瀾，贏(yíng)得了資本的青睞與追捧。
西少爺和伏牛堂究竟靠什么才得以如此快的速度崛起？?jì)烧哂心男┫嗤c(diǎn)和不同點(diǎn)？其實(shí)，西少爺和伏牛堂的經(jīng)營(yíng)方式可以帶給餐飲人很多啟示以及經(jīng)驗教訓。
西少爺意圖國內、國外雙向擴張，伏牛堂拒絕做中國的麥當勞
孟兵的西少爺肉夾饃源自家鄉陜西的關(guān)中肉夾饃，并做了改良和創(chuàng )新。張天一的米粉也是家鄉特色小吃，張天一還特地回老家湖南常德，請來(lái)大廚做原汁原味的牛肉米粉。
是否對原有小吃進(jìn)行改良，實(shí)際上反映了兩家企業(yè)產(chǎn)品定位和經(jīng)營(yíng)戰略的不同。
西少爺想要做的是麥當勞、肯德基式的標準快餐，口味自然要根據消費者的喜好進(jìn)行調整。西少爺不僅僅把目光放在國內，國內、國外雙向擴張才是西少爺的戰略（當然這個(gè)戰略有可能是弘毅背后推動(dòng)的）。國際品牌的發(fā)布是西少爺全球化擴張的第一步，西少爺計劃今年實(shí)現首家海外門(mén)店的落地。
根據這個(gè)戰略，西少爺在產(chǎn)品標準化方面可謂是下足了功夫。
據筷玩思維了解，西少爺的每個(gè)肉夾饃要經(jīng)過(guò)十幾道精細、標準的工序，尺寸誤差不超過(guò)3mm；高蛋白面粉誤差不超過(guò)3g；面餅烤制溫度誤差不超過(guò)2℃，烤制時(shí)間誤差不超過(guò)5秒……
在制定產(chǎn)品標準的同時(shí)，西少爺還獨立開(kāi)發(fā)了工藝設備，讓機器能夠自動(dòng)控制時(shí)間和溫度。標準化的控制減少了人為不可控因素。用機器的自動(dòng)化取代人工，最大程度地保證了產(chǎn)品品質(zhì)。
西少爺還借鑒滴滴對司機服務(wù)的量化考評機制，將西少爺的產(chǎn)品和服務(wù)全面量化，以此形成對員工的激勵及高效反饋。將顧客的整個(gè)用餐體驗作為產(chǎn)品來(lái)對待，從而給消費者提供最佳體驗。
相比之下，伏牛堂則獨樹(shù)一幟。盡管有很多顧客抱怨米粉太辣、太油，但伏牛堂堅持不做改良，甚至沒(méi)有辣度區分。這是因為：伏牛堂做的是湖南老鄉的生意，鄉愁是其品牌的重要內涵。伏牛堂并不要求自己討好所有人，服務(wù)好自己的目標客群即可。
伏牛堂目前立足北京市場(chǎng)，并逐漸向外地市場(chǎng)拓展。與西少爺的國際化戰略不同，伏牛堂更加注重國內市場(chǎng)的逐步開(kāi)發(fā)。張天一明確表示伏牛堂絕對不會(huì )成為中國的麥當勞。伏牛堂的米粉太辣、太油，深受湖南當地人的喜愛(ài)，但在歷史上卻一直沒(méi)到過(guò)黃河以北，一直不是北方人的菜。
伏牛堂的顧客有一半是湖南老鄉，其余的顧客很多并不是對粉感興趣，而是對伏牛堂的商業(yè)模式和品牌背后的故事感興趣。
張天一表示：“湖南老鄉是特質(zhì)很鮮明的一個(gè)群體，他們一定是有吃米粉之外的共同需求?！狈Ｌ脤?lái)的發(fā)展也將更多地針對湖南老鄉群體的需求進(jìn)行深挖。
網(wǎng)紅餐飲身份不是全部，獲取關(guān)注和流量各有打法
西少爺和伏牛堂都有著(zhù)網(wǎng)紅餐飲的身份，都是憑借一篇爆款文章一炮走紅。一篇《我為什辭職去賣(mài)肉夾饃》讓西少爺吸粉無(wú)數，一篇《我碩士畢業(yè)為什么去賣(mài)米粉》讓伏牛堂成為熱議的話(huà)題。
西少爺販賣(mài)的是程序員的情懷，伏牛堂則靠鄉愁讓無(wú)數湖南老鄉買(mǎi)單。
不過(guò)西少爺在走紅后，更多的仍是通過(guò)布局線(xiàn)下門(mén)店獲得流量，而伏牛堂繼續依靠社群營(yíng)銷(xiāo)擴大自己的用戶(hù)群。在筷玩思維看來(lái)，兩家企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方式的不同，是由兩者的定位和顧客群體之間的差異決定的。
伏牛堂專(zhuān)注的是湖南人群體。精準的社群營(yíng)銷(xiāo)在吸引這樣的小眾顧客群體時(shí)，效率更高、成本更低。西少爺品牌受眾定位中高收入年輕一代群體，自然是精英在哪里，西少爺的店就開(kāi)到哪里。西少爺拿到融資后，就拿下了望京SOHO最特別的一塊位置開(kāi)店。
伏牛堂靠社群營(yíng)銷(xiāo)兜售鄉愁，并且通過(guò)豐富的線(xiàn)下活動(dòng)讓消費者與品牌產(chǎn)生很強的關(guān)聯(lián)，不僅塑造了一批忠實(shí)的粉絲，還從中轉化了大量員工，以極低的成本獲得了非常高的收益。
伏牛堂的核心競爭力就在于其特有的社群。張天一把伏牛堂米粉的配方直接公布在了網(wǎng)上，但并不擔心其他人抄襲。因為即使其他企業(yè)做出了同樣的米粉，但卻沒(méi)有伏牛堂同樣的社群基礎，伏牛堂堪稱(chēng)“社群餐飲第一品牌”。據說(shuō)創(chuàng )始人張天一堅持親自寫(xiě)文章，將伏牛堂公眾號打造成了一個(gè)自媒體屬性的平臺。
筷玩思維認為，社群運營(yíng)并不在于數量多少，更重要的是質(zhì)量和活躍程度。伏牛堂一度有意放緩了社群人數的增加，甚至清除了近10萬(wàn)不活躍用戶(hù)，把更多的精力花在了社群用戶(hù)的篩選和社群內容的運營(yíng)上面。
張天一還充分發(fā)揮了自己的個(gè)人IP屬性，表現出各種不羈和叛逆，不管是否刻意為之，都為品牌帶來(lái)了極高的流量，省去了大量的品牌宣傳費用。
西少爺和伏牛堂最開(kāi)始都選擇開(kāi)的是位于繁華地段的小門(mén)店，一個(gè)是宇宙中心五道口，一個(gè)是環(huán)球金融中心地下室的拐角，特點(diǎn)都是人流量巨大，但是門(mén)店都很小，一來(lái)成本較低、二來(lái)很容易就形成了排隊勢頭。
西少爺十分注重選址。通過(guò)自主開(kāi)發(fā)的線(xiàn)上平臺“獵鋪”，借助上千名專(zhuān)業(yè)選址員，尋找更多優(yōu)質(zhì)店鋪，從而為企業(yè)帶來(lái)“新流量”。西少爺的選址都在一線(xiàn)商圈：望京SOHO、財富中心、朝陽(yáng)大悅城、盈科中心……孟兵表示：“我們選址的策略很明確，跟著(zhù)精英走。哪里是白領(lǐng)、公司的聚集區，西少爺就開(kāi)在哪里?！?/p>
精英所在位置的店鋪租金自然不菲，而西少爺目前的平均客單價(jià)在30元左右。門(mén)店收入是否能支撐成本？對此孟兵并不擔心，他認為西少爺有足夠的承租能力。不過(guò)在業(yè)界，關(guān)于西少爺門(mén)店盈利能力差、持續虧損的質(zhì)疑一直沒(méi)停止過(guò)。
我們再來(lái)看伏牛堂，其一直堅持 “三流地段”的選址策略，這為其省下了大筆的地租成本。伏牛堂的外送在業(yè)務(wù)中占比較高，對于線(xiàn)下流量依賴(lài)程度較低，依靠社群運營(yíng)即可獲得足夠的流量。
伏牛堂此前改名“霸蠻”正是社群運營(yíng)理念的延續?！鞍孕U”是湖南方言，它有一種“死磕不服輸”的意思，代表了一種積極進(jìn)取的精神。原先通過(guò)售賣(mài)鄉愁構建社群，現在又依靠?jì)r(jià)值觀(guān)，這是品牌文化內涵的進(jìn)一步豐富，“霸蠻”這個(gè)品牌既照顧了原有的湖南人群體，也能夠吸引更多年輕人，符合其產(chǎn)品和客群定位。
其實(shí)，企業(yè)具體選擇哪種營(yíng)銷(xiāo)宣傳方式，要根據自己的產(chǎn)品定位和顧客群體的特點(diǎn)來(lái)決定。而不能簡(jiǎn)單的模仿、盲目套用。
拓展經(jīng)營(yíng)方式：伏牛堂注重電商和零售，西少爺注重整合上游生產(chǎn)鏈
伏牛堂外賣(mài)占比很高，其成立四年來(lái)，銷(xiāo)售了超過(guò)1000萬(wàn)份牛肉粉，其中電商業(yè)務(wù)（含外送）的銷(xiāo)售額接近80%。而西少爺則不希望外賣(mài)占自身產(chǎn)品過(guò)大的比重，因為外賣(mài)會(huì )降低產(chǎn)品品質(zhì)——肉夾饃最好做熟即食，時(shí)間一長(cháng)，肉夾饃的焦脆感就會(huì )大大降低。
肉夾饃品類(lèi)的優(yōu)勢是自帶便捷屬性。在店里可以吃，也可以帶回家吃，走在路上可以吃，開(kāi)車(chē)的時(shí)候也能吃。目前西少爺的外帶占比是30%、外賣(mài)占比40%、堂食占比30%。接下來(lái)西少爺要大力發(fā)展的是外帶業(yè)務(wù)，理想的占比是60到70%。西少爺希望做到的是：顧客在來(lái)到西少爺之前就點(diǎn)好餐，到店就帶走，這樣則有望解決用餐高峰期一直存在的排隊問(wèn)題。
盡管外帶在國內還并未受到重視，但前景巨大。日本在過(guò)去5到10年增速最快的就是外帶。它不會(huì )像外賣(mài)一樣增加顧客成本，還可以節省顧客堂食的時(shí)間成本，未來(lái)有望搶占更多外賣(mài)市場(chǎng)。
除了大力發(fā)展外賣(mài)，伏牛堂還依托線(xiàn)下實(shí)體連鎖門(mén)店和近百萬(wàn)的用戶(hù)社群，形成了互聯(lián)網(wǎng)電商+實(shí)體門(mén)店一體化經(jīng)營(yíng)模式。伏牛堂目前主要有兩塊業(yè)務(wù)：一是基于連鎖門(mén)店，打造“堂食+互聯(lián)網(wǎng)外送”的流通模式；二是餐飲食品零售化。
2016年，伏牛堂把核心爆品產(chǎn)品化，比如霸蠻速烹牛肉粉這款產(chǎn)品，目前在淘寶、天貓、每日優(yōu)鮮、京東等各個(gè)渠道都有銷(xiāo)售。伏牛堂還洞察到消費者的速食需求，將牛肉粉進(jìn)一步產(chǎn)品化，使其成為更便利的速食。2017年下半年，伏牛堂完成了一線(xiàn)城市和沿海城市的線(xiàn)下商超及便利店的布局。
與伏牛堂在產(chǎn)業(yè)鏈末端發(fā)力不同，西少爺顯得更傳統、更“硬核”一些，西少爺更多向上游拓展產(chǎn)業(yè)鏈。
西少爺建立了全現代化的生產(chǎn)流程與體系，讓原本高度依賴(lài)手藝的肉夾饃得以量產(chǎn)，其還開(kāi)發(fā)了國內第一套模擬手工藝的面餅自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)、各類(lèi)用于肉夾饃量產(chǎn)的終端電氣設備以及機器人生產(chǎn)線(xiàn)。此外，西少爺還建立了實(shí)驗室，與中國農業(yè)大學(xué)的研究機構合作，對小麥、面粉和烘焙工藝進(jìn)行深入的研究。這有利于控制產(chǎn)品的品質(zhì)，對食品安全、食品的穩定性、食品的口感，都有很大幫助。
在供應體系方面，西少爺建立了強大的供應商網(wǎng)絡(luò )，并在食物的儲存、運輸等方面獲得了重要的技術(shù)突破。
創(chuàng )業(yè)自古多艱辛，新餐飲品牌如何與資本共舞？
孟兵和張天一的創(chuàng )業(yè)初衷有些不同。
孟兵認為，創(chuàng )業(yè)是源于自己骨子里的不安分?！拔艺J為一成不變或者一眼就能望到頭的生活或者工作，會(huì )令我沒(méi)有安全感。反而，未知的旅程，讓我充滿(mǎn)安全感?！?/p>
而張天一則更“詩(shī)意”一些。張天一透露自己有些陶淵明般的文人情懷，“寄情于山水，種豆南山下”。開(kāi)米粉店，只不過(guò)方式變了，陶淵明是種地，自己是在地下室賣(mài)米粉，“有點(diǎn)小情懷，很舒服”。
創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，找到一個(gè)意氣相投的合伙人可能是再快意不過(guò)的事兒了。這方面孟兵沒(méi)有張天一那么幸運。兩次合伙人的離開(kāi)，可以說(shuō)是孟兵的傷心事兒。
宋鑫被團隊除名暴露了西少爺創(chuàng )業(yè)團隊的內部分歧，也引發(fā)了關(guān)于眾籌股東權益的糾紛。而袁澤陸在公司擴張之際的套現出走也為西少爺的國際化戰略蒙上了一層陰影。內訌暴露了創(chuàng )業(yè)團隊合伙人價(jià)值觀(guān)的分歧、產(chǎn)權制度不合理以及核心領(lǐng)導人不明確。找到價(jià)值觀(guān)契合的合伙人，并設立合理的產(chǎn)權制度對于初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。
對于尚不穩定的團隊來(lái)說(shuō)，創(chuàng )始人、核心人物必須具有主導權，這樣才能減少團隊內耗并貫徹長(cháng)期戰略。尤其在創(chuàng )業(yè)初期，CEO需要強勢，不適合搞“民主”。雖然兩度出現聯(lián)合創(chuàng )始人出走現象，但是現在核心領(lǐng)導人至少已經(jīng)很明確了，袁澤陸的出走未必是壞事兒，這樣孟兵就可以更好的協(xié)調內部、貫徹既定戰略。
相比西少爺，伏牛堂這方面問(wèn)題較少。
上述這兩個(gè)企業(yè)的一個(gè)相同點(diǎn)是：都受到了資本的追捧。西少爺累計融資1.18億，伏牛堂累計融資8000萬(wàn)。資本的快速涌入，也不全是好事兒。之前的大娘水餃，與資本合作后，創(chuàng )始人出讓了90%的股權，企業(yè)脫離創(chuàng )始人的管控，而且導致了和管理層的巨大矛盾，造成了很大的內耗，企業(yè)效益也連連走低。
目前西少爺和霸蠻都做的比較好的一點(diǎn)是：資本大量進(jìn)入后，企業(yè)的主導權和決策權都還掌握在創(chuàng )始人手中，孟兵和張天一的股份都在30%以上，都是企業(yè)最大股東。
西少爺最近的快速擴張，也許與資本的裹挾有關(guān)。
2016年底，西少爺獲得1150萬(wàn)美元的融資后，孟兵表示西少爺將借助資本在5年內努力實(shí)現10000家店的發(fā)展目標。去年3月22日，西少爺在京發(fā)布國際品牌Bingz，宣布啟動(dòng)國際、國內雙向擴張，向世界輸出中國餐飲文化品牌，并計劃年內門(mén)店數要達100家。發(fā)布會(huì )上，孟兵宣布了國內市場(chǎng)的提速計劃。繼北京30多家門(mén)店之后，今年西少爺將進(jìn)入深圳、上海市場(chǎng)，明年拓展到更多城市。隨后北京之外的第一家店在深圳開(kāi)業(yè)。
肉夾饃有世界性食品的潛質(zhì)，具備國際性的消費基礎。兩片面夾肉，與漢堡異曲同工。西少爺口味也不錯，在國外，有一定發(fā)展前景。但傳統食品行業(yè)毛利率低，確實(shí)是西少爺面臨的重要挑戰，況且國外已經(jīng)有一些較為知名的肉夾饃品牌。
資本的注入可以為企業(yè)發(fā)展助力，盡早布局國際戰略也非常有遠見(jiàn)。比如，星巴克就是巧妙借力資本，不囿于美國國內市場(chǎng)，在全球實(shí)現快速擴張。但是這必須得有牢固的國內市場(chǎng)基礎，有完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局，對于肉夾饃口味的調整也需要充分試錯。大量資本進(jìn)入后，西少爺的擴張步伐有些快，這可能會(huì )導致很多問(wèn)題。比如，跨境運營(yíng)會(huì )面臨更高的成本等等。
產(chǎn)品與品牌才是餐飲的根本，如果只顧營(yíng)銷(xiāo)與貪圖擴張速度，那將會(huì )適得其反。有消息稱(chēng)，西少爺發(fā)力擴張有可能是迫于資本壓力。
傳統餐企通過(guò)長(cháng)期收益積累開(kāi)新店的資本，進(jìn)而不斷擴張。網(wǎng)紅企業(yè)則可以迅速融資，短期內實(shí)現快速擴張。
很多資本是在追求投機性回報，而非企業(yè)運營(yíng)的長(cháng)期收益。風(fēng)投只要能在高點(diǎn)套現就是成功。西少爺的快速擴張和國際化戰略可能是在為其上市創(chuàng )造條件。資本裹挾下，西少爺可能被迫急于上市，為資本套現提供出口。
當然，這也只是一種猜測。不過(guò)，快速的擴張很有可能毀掉一家有巨大潛力的企業(yè)。繼續扎實(shí)完善產(chǎn)業(yè)鏈，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，先做好國內市場(chǎng)，可能是西少爺更為明智和謹慎的發(fā)展方式，因為畢竟很多餐飲大鱷也開(kāi)始做肉夾饃了。
結語(yǔ)
以西少爺和伏牛堂為代表的新式餐飲，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，借助資本的追捧野蠻生長(cháng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對于新式餐飲來(lái)說(shuō)，不僅僅是更為便利的營(yíng)銷(xiāo)和宣傳，還有更多樣化的融資途徑。西少爺和伏牛堂在初期，都曾借力眾籌發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)對于新餐飲的影響還在于企業(yè)可以更為便利的獲取消費者的反饋，進(jìn)而即時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)也方便了企業(yè)與消費者進(jìn)行更為便利、多樣化的互動(dòng)。
與傳統的餐飲相比，新派餐飲更懂得用互聯(lián)網(wǎng)思維培養自己的忠誠客戶(hù)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有特色的餐飲產(chǎn)品，操作得當，就會(huì )有有很強的自我傳播屬性。
對于未來(lái)，兩家企業(yè)有著(zhù)不同的愿景。西少爺希望能夠成為一個(gè)國際化的終端品牌，希望通過(guò)國際化戰略的開(kāi)啟，代表中國文化“走出去”，輸出全新飲食文化價(jià)值；伏牛堂則繼續服務(wù)湖南老鄉這一群體，將來(lái)可能會(huì )發(fā)展成為給湖南人提供一種生活場(chǎng)景的企業(yè)，比如售賣(mài)“霸蠻衫”、舉辦“世界最辣牛肉粉挑戰”等活動(dòng)，換句話(huà)說(shuō)，伏牛堂可能會(huì )朝著(zhù)這個(gè)方向成為一家文化衍生品企業(yè)。這種差異也預示著(zhù)二者將來(lái)面臨的挑戰將趨向完全不同的層面。
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