【編者按】永輝超市在經(jīng)營(yíng)模式上，將F2C服裝采購模式（從廠(chǎng)商直接到消費者的電子商務(wù)模式）轉變?yōu)镾PA模式。所謂的SPA模式是指，以用戶(hù)需求為導向，通過(guò)縱向整合供應鏈來(lái)實(shí)現對市場(chǎng)的快速反應。
本文發(fā)于清華五道口金融EMBA，編輯Y小R，億歐編輯轉載，供業(yè)內人士參考。
由清華五道口金融EMBA 2014春季班學(xué)生張軒松擔任董事長(cháng)的永輝超市，正在由一個(gè)單純依靠門(mén)店賺錢(qián)的銷(xiāo)售型零售商轉為具有獨家供應鏈的制造型零售商。
對于永輝推出的超級物種，多數業(yè)界人士感嘆其獨具創(chuàng )意的門(mén)店模式、天馬行空的構思立意，以及超過(guò)50%的餐飲比例。實(shí)則，這種門(mén)店形態(tài)只是浮在水面上的冰山一角，真正厲害的是支撐起該模式的供應鏈體系。
盒馬鮮生的優(yōu)勢在于強大的線(xiàn)上銷(xiāo)售能力。盒馬鮮生日均線(xiàn)上訂單在4000單左右，占比66%，遠遠高于超級物種10%的線(xiàn)上占比。而永輝依托400多家門(mén)店建立起來(lái)的超級供應鏈則是超級物種的強大后臺。這種模式能不能賺錢(qián)，關(guān)鍵在于這個(gè)后臺。
梳理永輝近半年來(lái)的舉動(dòng)，可以發(fā)現，永輝正在由一個(gè)單純依靠門(mén)店賺錢(qián)的銷(xiāo)售型零售商轉為具有獨家供應鏈的制造型零售商。像Zara、宜家、優(yōu)衣庫、迪卡儂以及一些日資便利店都被視為制造型供應商的典型代表。
為什么這么說(shuō)？首先看永輝近期的幾個(gè)動(dòng)作：
1月17日，永輝子公司收購達曼國際40%的股份，而在此前，永輝與達曼國際就自有品牌開(kāi)發(fā)達成合作協(xié)議。眾所周知，達曼國際是全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)，在自有品牌開(kāi)發(fā)、全球采購和零售端執行方面具有豐富經(jīng)驗。入股達曼國際意味著(zhù)永輝將間接掌握豐富的商品資源和供應鏈技術(shù)。
與韓國食品行業(yè)巨頭CJ集團（希杰集團）的合作。最初的構想是，雙方將共同出資在華成立兩家合資公司(即JV1及JV2)，打造全球生鮮采購直供平臺。但最近永輝發(fā)公告稱(chēng)，因JV2涉及外資限制類(lèi)業(yè)務(wù)，永輝超市將獨立出資1億元在北京設立JV2，JV1設立方式、持股比例及業(yè)務(wù)范圍保持不變。雖然有媒體稱(chēng)，這是由于受到中韓關(guān)系的影響，雙方合作方式進(jìn)行了調整。但可以看出，永輝在食品供應鏈的打造方面不遺余力。
發(fā)力服裝自有品牌。《第三只眼看零售》了解到，永輝旗下服裝板塊，永輝服裝商行計劃推出4到5個(gè)自有品牌。其中對標ZARA的拿典，對標無(wú)印良品和宜家的DD尚品以及童裝品牌TUTU即將于下月在重慶南坪萬(wàn)達永輝亮相。
上述舉動(dòng)可以看出，永輝正在發(fā)生一場(chǎng)低調且重大的變革，其目的是逐步完善供應鏈體系，將永輝轉型成為一個(gè)真正意義上的制造型零售商。這就是我在標題里說(shuō)“永輝正在變得像宜家”的含義。
永輝的“真面目”：從做門(mén)店到做平臺
永輝是一家超市嗎？這個(gè)問(wèn)題要是放在五年前回答，答案也許是肯定的。但現在答案卻不一定了。今年2月22日，永輝集團董事長(cháng)張軒松和永輝超市董秘張經(jīng)儀在接受零售業(yè)分析師劉章明團隊團隊調研時(shí)明確指出：永輝5年內的目標是要成為一家食品供應鏈公司。
“第一件事是供應鏈延伸，未來(lái)會(huì )把特別具有核心技術(shù)、核心競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打造成我們的核心品類(lèi)。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應鏈能夠垂直采購，我們強調全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制?！庇垒x集團董事長(cháng)張軒松表示。
《第三只眼看零售》了解到，永輝正在構筑一個(gè)從生產(chǎn)制造到零售終端，從民政保障到中產(chǎn)消費，從商品零售到整合金融、物流、商貿服務(wù)多項周邊業(yè)務(wù)的生態(tài)圈。永輝內部將其稱(chēng)之為“大生鮮食品全產(chǎn)業(yè)鏈共享經(jīng)濟生態(tài)圈”。
為此，永輝成立三大產(chǎn)業(yè)集群來(lái)對標上述業(yè)務(wù)。首先是第一事業(yè)集群，核心業(yè)務(wù)是永輝紅標店，對標民生保障類(lèi)消費；然后是第二事業(yè)集群，核心業(yè)務(wù)是綠標店、食品加工、永輝云創(chuàng )（包含超級物種），對標的是中高端消費；最后是第三事業(yè)集群，對標一些諸如種植、生產(chǎn)、物流、金融等零售業(yè)周邊服務(wù)。
從永輝的布局來(lái)看，第一事業(yè)群是永輝最成熟的板塊，它是過(guò)去的永輝；第二事業(yè)群是永輝這兩年正在發(fā)力的板塊，它代表了現代的永輝；而第三事業(yè)群則給予永輝未來(lái)巨大的暢想空間。從目前的進(jìn)度來(lái)看，金融、物流、種植等業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始露出端倪。
一個(gè)問(wèn)題是，按照永輝的上述規劃，這將是一個(gè)非常宏大的布局。那么，作為一個(gè)傳統超市起家的零售企業(yè)，永輝如何來(lái)驅動(dòng)數萬(wàn)名員工一起完成這項“宏圖偉業(yè)”？永輝集團董事長(cháng)張軒松給出的答案是，合伙人計劃。
據了解，永輝這幾年花了巨大力氣在內部推行合伙人計劃。從最開(kāi)始的生鮮合伙人開(kāi)始，到現在基本上實(shí)現了幾乎所有崗位的合伙制模式，為此企業(yè)架構也進(jìn)行重大調整。
1、改變原有多級管理、層層傳達的職務(wù)級別，支持扁平化、平臺化的組織架構，將職務(wù)級別進(jìn)行簡(jiǎn)化，從原來(lái)的9個(gè)層級轉變?yōu)?個(gè)層級，實(shí)行簡(jiǎn)單、高效、扁平化的職務(wù)體系。
2、采用同行業(yè)內較高的薪酬水平，并且加大薪酬檔級之間的差距，大幅提升薪酬的競爭力，通過(guò)高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報酬收入，在盈利水平還達不到要求時(shí)，公司發(fā)保底分紅，當實(shí)際盈利分紅高于保底分紅時(shí)按實(shí)際盈利分紅發(fā)放。
3、全職員工實(shí)行時(shí)薪制，視同為合伙人團隊雇傭的計時(shí)工，為了確保全職工的每個(gè)小時(shí)都是有事可做，有相應的產(chǎn)出，合伙人團隊應充分溝通確認好全職員工的具體工作內容，并做好工作分工和安排。合伙人團隊自行決定團隊內每位成員的保底分紅/全職員工時(shí)薪標準，以及調整時(shí)間，所產(chǎn)生的費用由各團隊自己承擔。
制造型零售：實(shí)體店發(fā)展的高級階段
永輝轉型，使得“制造型零售商”這個(gè)概念再次被提及。制造型零售模式又稱(chēng)為SPA模式，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，翻譯為自有品牌服飾專(zhuān)營(yíng)商店，是一種企業(yè)全程參與商品設計、企劃、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節的一體化商業(yè)模式。SPA模式以用戶(hù)需求為導向，通過(guò)縱向整合供應鏈來(lái)實(shí)現對市場(chǎng)的快速反應。
這個(gè)概念最早是由美國服裝巨頭GAP提出的，優(yōu)衣庫、Zara、宜家、迪卡儂以及如羅森、7-11、全家等便利店都屬于這種零售模式。當然，永輝現階段的供應鏈水平與上述企業(yè)相比，還處在初級階段，并不能成為一個(gè)嚴格意義上的制造型零售商。但從永輝集團董事長(cháng)張軒松提到的“全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制”思路來(lái)看，永輝正在沿著(zhù)這條高速開(kāi)進(jìn)。
《第三只眼看零售》此前撰寫(xiě)過(guò)一篇文章，分析了宜家、名創(chuàng )優(yōu)品、迪卡儂等企業(yè)為何不懼電商，并且能夠在實(shí)體店整體衰退的情況下逆勢增長(cháng)，結論是：它們的優(yōu)勢都在于“優(yōu)品低價(jià)”，以極高的性?xún)r(jià)比成為傳統門(mén)店眼中的“價(jià)格殺手”。
若我們要追問(wèn)一步，為何它們能夠實(shí)現“優(yōu)品低價(jià)”？究其原因，它們都屬于制造型零售商，控制了供應鏈的全部要素。它們有強大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應鏈掌控力，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面形成了對電商的天然壁壘。
供應鏈把控力是其“名品低價(jià)”的有力保障。為了節省成本，它們可以規?；少?、全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產(chǎn)。以一件服裝的誕生為例，它可以將設計部分放在東京或者紐約，布料的采購放在中國，拉鏈或者紐扣從韓國采購，最終成衣加工放在勞動(dòng)力更加低廉的東南亞。再打個(gè)比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林。
《第三只眼看零售》認為，零售業(yè)未來(lái)的競爭存乎兩端，前端是門(mén)店體驗后端是供應鏈。而門(mén)店段的體驗則是最容易仿效的。永輝的轉型給實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)啟發(fā)，不光要做好門(mén)店體驗，更要把控好供應鏈。
門(mén)店是租來(lái)的，是別人的，而供應鏈則是自己的。門(mén)店受到商圈變化、競爭環(huán)境、甚至政治原因可能說(shuō)關(guān)就得管，而有了自己掌控的供應鏈復制一家門(mén)店是很容易的事情。
近幾年永輝快速延伸出綠標店、精標店、會(huì )員店、超級物種等多個(gè)業(yè)態(tài)，其業(yè)態(tài)多元化堪比華潤萬(wàn)家。雖然華潤萬(wàn)家比永輝布局多業(yè)態(tài)要早很多年，但在多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)和業(yè)態(tài)進(jìn)化方面，這兩年反而大有被永輝趕超之勢。究其原因，根本在于，永輝在不斷掌控、整合供應鏈，而華潤萬(wàn)家則沒(méi)有。
1971年10月，張軒松出生在福建省福州市閩侯縣。10歲的時(shí)候，改革開(kāi)放的春風(fēng)吹遍神州大地，他周?chē)某赡耆思娂娤潞；蛲獬鲫J蕩。他親眼目睹或聽(tīng)說(shuō)了他認識的那些人創(chuàng )業(yè)成功的傳奇。還在校園里的張軒松感到自己的每一根神經(jīng)都受到了刺激，他那顆火熱的心開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)。
于是，在課堂的一個(gè)角落里，個(gè)頭不高，長(cháng)得眉清目秀的張軒松思想開(kāi)始開(kāi)小差。他反復思量：按照父母的意愿，讀高中念大學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后去找一份體面的工作真的那么重要嗎？這是我要走的人生路嗎？為什么不嘗試著(zhù)走出課堂早點(diǎn)融入社會(huì )呢？
1990年，沒(méi)等到高中畢業(yè)，張軒松下海創(chuàng )業(yè)了。
他做的第一個(gè)生意是啤酒代理批發(fā)。他本錢(qián)少，生意規模小，價(jià)格做不到最低，又沒(méi)錢(qián)進(jìn)行宣傳，想跟別家競爭太難。怎么辦？
經(jīng)過(guò)一番思考后，張軒松率先提出了“送貨上門(mén)、服務(wù)到家”的口號?！八拓浬祥T(mén)”，在現在看來(lái)是非常普通的一種服務(wù)，但在當時(shí)是極其罕見(jiàn)的。特別是在整個(gè)福州的啤酒批發(fā)行業(yè)，張軒松是第一個(gè)送貨上門(mén)的，絕對算得上一種創(chuàng )新。送貨上門(mén)的服務(wù)一推出，張軒松的啤酒批發(fā)點(diǎn)果然生意興隆。但問(wèn)題是，送貨上門(mén)是非常辛苦的。張軒松資金少，雇不起太多人，很多時(shí)候，他都要親自承擔起送貨上門(mén)的任務(wù)，搬著(zhù)重重的啤酒上上下下，進(jìn)進(jìn)出出，那種辛苦是可以想象的。
好在，出生農民家庭的張軒松自小就養成了勤勞的習慣，他不怕苦，送貨上門(mén)的服務(wù)也就堅持了下來(lái)，而他也在啤酒批發(fā)市場(chǎng)中站穩了腳跟。經(jīng)過(guò)五年勤勞經(jīng)營(yíng)，張軒松的啤酒批發(fā)業(yè)務(wù)越做越大，他也就此積累了一定的資本。
張軒松后來(lái)在總結自己的成功經(jīng)驗時(shí)說(shuō)：“成功的前提是勤奮，對于任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，勤勞都是最根本的一條。天上不會(huì )掉下餡餅，沒(méi)有勤勞，是不可能白手起家創(chuàng )業(yè)成功的！”
1995年，24歲的張軒松已不甘心只做一名啤酒批發(fā)商，他把目光瞄向了零售業(yè)，契機源于當時(shí)在福州剛剛興起的超市業(yè)態(tài)。他認為，與傳統的小商店相比，超市理念先進(jìn)，經(jīng)營(yíng)的品種也多，肯定將成主流。為了判斷這一想法是否正確，他專(zhuān)門(mén)考察了福州風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，并更加堅定了自己的判斷。
當年12月，張軒松在福州市古樂(lè )路開(kāi)起了面積僅有100平方米的“古樂(lè )微利超市”，主要經(jīng)營(yíng)日用品。他的想法很簡(jiǎn)單，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他堅持以平價(jià)銷(xiāo)售贏(yíng)得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略，在保證質(zhì)量的前提下，盡量提供物美價(jià)廉的商品。別人賣(mài)3塊錢(qián)的一條毛巾，他只賣(mài)2.3～2.5元，他稱(chēng)之為“看得見(jiàn)的實(shí)惠”?！疤焯炱絻r(jià)”，成了張軒松經(jīng)營(yíng)超市的樣板口號。
總結，是糾正錯誤不斷提升的根本方法
開(kāi)超市告捷，使張軒松信心爆棚，他決定加快擴張和發(fā)展的步伐。他覺(jué)得，自己是成功的啤酒開(kāi)發(fā)商，現在又有了超市，那就介入啤酒的生產(chǎn)，由產(chǎn)到銷(xiāo)通吃。想法是好的，但冒進(jìn)和急于求成卻讓張軒松幾乎血本無(wú)歸，體驗到了刻骨銘心的失利。
1996年，張軒松入股榕城啤酒有限公司，并擔任公司副總經(jīng)理。他還與人合伙創(chuàng )辦了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，張軒松更是加快了推進(jìn)步伐：1997年3月，福州市鼓樓區榕達自選商店開(kāi)業(yè)；1998年8月，福州市火車(chē)站地區永輝超市開(kāi)業(yè)，這是張軒松首個(gè)以“永輝”命名的超市。
但就在張軒松的步子越來(lái)越快時(shí)，亞洲金融危機來(lái)了。張軒松的啤酒公司受到了影響，開(kāi)始走下坡路，市場(chǎng)份額日益萎縮?！氨緛?lái)想由產(chǎn)到銷(xiāo)通吃，但由于很多東西沒(méi)有考慮周全，結果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬(wàn)，幾乎是血本無(wú)歸。要不是海外親戚鼎力相助的話(huà)，那時(shí)已粗具規模的永輝超市也要拱手讓人了?！睆堒幩稍诨貞浤嵌谓?jīng)歷時(shí)如是說(shuō)。
投資啤酒生產(chǎn)是一次慘痛失利，痛定思痛，張軒松進(jìn)行了深入總結。這次極其深刻的教訓，讓后來(lái)的張軒松變得沉穩和理智?！胺治龅檬?，認真總結”，成了張軒松創(chuàng )業(yè)過(guò)程的堅守之道，也是他最大的心得。張軒松在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“對我這種沒(méi)受過(guò)專(zhuān)門(mén)商業(yè)教育的草根創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，商場(chǎng)奮斗，每走一步都是在摸著(zhù)石頭過(guò)河，一招出錯有可能全盤(pán)皆輸。因此，在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，對于好壞、得失應該不斷地總結，并改正錯誤，否則只有被淘汰的份?！?/p>
1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開(kāi)始一心一意經(jīng)營(yíng)超市。這時(shí)他有了新的目標，就是打造一個(gè)零售王國。但就在張軒松重新振作起來(lái)，準備大干一場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)形勢卻發(fā)生了巨變，更大的“不利狀況”出現了。
1999年，福建省首家大賣(mài)場(chǎng)——新華都購物廣場(chǎng)亮相，福州整個(gè)零售業(yè)格局也因此拉開(kāi)了劇變的序幕。緊接著(zhù)，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多和世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州，大賣(mài)場(chǎng)成了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。而這一業(yè)態(tài)在福州布點(diǎn)之快，創(chuàng )下了福州商業(yè)記錄。在不到一年的時(shí)間里，福州大賣(mài)場(chǎng)就突破了10家。這種情況下，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄，甚至可以說(shuō)是夾縫中求生存，步步維艱。
創(chuàng )新，是跨越發(fā)展做大做強的不二法門(mén)
2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染，號召民眾“杜絕餐桌污染，建設放心市場(chǎng)”。目光敏銳的張軒松認為這就是走出困境的一根稻草，更是讓自己的超市走向強大的一個(gè)機會(huì )。
如果說(shuō)此前他批發(fā)啤酒時(shí)提出的“送貨上門(mén)，服務(wù)到家”的經(jīng)營(yíng)策略是一種創(chuàng )新的話(huà)，這次他更要喝頭啖湯，要做吃螃蟹的第一人，他要再次創(chuàng )新！經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)調查，張軒松確定以“把生鮮農產(chǎn)品搬進(jìn)現代超市”作為永輝超市的主營(yíng)方向，率先將“生鮮區”的經(jīng)營(yíng)面積擴大到整個(gè)超市的50%—70%，并投入資金營(yíng)造干凈、有序、舒適的購物環(huán)境，再配備果蔬農藥殘留檢測設備，為食品安全提供保障，告別傳統農貿市場(chǎng)的臟、亂、差……這種模式被稱(chēng)為“農改超”。
簡(jiǎn)單說(shuō)，就是張軒松創(chuàng )造性地摒棄了一般超市主營(yíng)服裝、日用品、家電的模式，實(shí)施“農改超”，建立起了以經(jīng)營(yíng)海鮮、農副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。這種超市的目標客戶(hù)定位是家庭主婦、上班族，其地址也不像一般超市那樣選擇在鬧市區、商業(yè)中心，而是選址在居民區、次干道及城鄉接合部。
張軒松的這次創(chuàng )新可以說(shuō)是被逼的，其目的是為了避免與實(shí)力雄厚的洋巨頭正面交鋒。但這次困境中的創(chuàng )新，卻開(kāi)拓出了一塊潛力無(wú)限的大市場(chǎng)。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對張軒松形成威脅。自此，永輝超市走上了持續而快速發(fā)展的康莊大道。而這也就是“永輝”后來(lái)能夠迅速崛起的真正原因。
當然，“農改超”經(jīng)營(yíng)模式僅僅是張軒松計劃的第一步，要將“永輝”做大還需要真功夫。經(jīng)過(guò)集思廣益后，張軒松高調提出了“家門(mén)口的永輝超市”這一口號。這句口號的第一層涵義，是說(shuō)永輝超市的定位，是“開(kāi)在每個(gè)人家門(mén)口”的；另一層涵義，則是指其擴張目標，要“開(kāi)到每一個(gè)人的家門(mén)口”。
如果說(shuō)，“農改超”是經(jīng)營(yíng)模式的一種創(chuàng )新，那在接下來(lái)的經(jīng)營(yíng)細節中，張軒松更是創(chuàng )新不斷。如在采購環(huán)節上，為了保證采購到的產(chǎn)品既新鮮又低價(jià)，張軒松組建了龐大的采購團隊。海產(chǎn)品方面，張軒松委派同事與漁民一起打魚(yú)，現場(chǎng)挑貨，這一做法減少了產(chǎn)品中間流通的成本，又保證了產(chǎn)品的生鮮度，自然深得顧客贊許。
農產(chǎn)品方面，張軒松則采用了直接向農場(chǎng)下訂單、與農戶(hù)建立長(cháng)期合作關(guān)系的模式。這種“包銷(xiāo)到戶(hù)”的做法既能夠獲得穩定的貨源，還可以打消農民擔心產(chǎn)品賣(mài)不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。值得一提的是，“永輝超市”還設立了500萬(wàn)元專(zhuān)項資金，預先墊付肥料、種子、新型農具等給農民，生產(chǎn)出的全部農產(chǎn)品由永輝實(shí)行不低于市場(chǎng)價(jià)的保底價(jià)收購。這一系列創(chuàng )新，使“永輝”形成了‘產(chǎn)、供、銷(xiāo)’一體化的運作機制，外資超市在短時(shí)間內無(wú)法復制這種模式，也就無(wú)法和“永輝”競爭，“永輝”能夠做大做強自然就理所當然。
八字經(jīng)，是張軒松成功的全部秘訣
在明確的目標和一系列的創(chuàng )新之下，短短3年時(shí)間內，永輝超市在福州的連鎖店已達近30家。從這時(shí)起，張軒松開(kāi)始被稱(chēng)為“福州超市之王”。
在老家坐穩了位置，張軒松又思考著(zhù)如何“走出福州”。2004年10月，重慶第一家永輝超市開(kāi)業(yè)并一炮走紅。這年年底，永輝集團營(yíng)業(yè)額達到20億元，首次進(jìn)入全國超市零售業(yè)百強之列。
2007年，另一個(gè)契機來(lái)臨，張軒松獲得了匯豐控股私募股權部門(mén)的4000萬(wàn)美元投資；2008年，他再度取得匯豐控股私募股權部門(mén)的3500萬(wàn)美元注資。他的“永輝超市”也由此成為獲得境外私募基金投資最多的國內超市。
2009年1月，北京首家永輝超市（六里橋店）開(kāi)業(yè)；8月，永輝超市正式入駐合肥市濱湖世紀城。截至2009年7月，永輝集團已擁有大、中型連鎖超市150個(gè)（不含便利店），連鎖經(jīng)營(yíng)面積超過(guò)60萬(wàn)平方米。
更讓張軒松興奮的是，永輝集團“農改超”模式的成功，獲得了中央部委和省市各級政府的認可，成為中國超市零售行業(yè)的典范，被國家七部委譽(yù)為中國“農改超”開(kāi)創(chuàng )者，向全國推廣。
永輝接下來(lái)的上市，變得順理成章。2010年，“永輝超市”上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。按當時(shí)股價(jià)計算，張軒松兄弟的身家已超百億元，張軒松立意打造的零售帝國赫然成型。
實(shí)際上，當福建省政府提出“杜絕餐桌污染”時(shí)，看好做生鮮產(chǎn)品模式的并不止張軒松一個(gè)，且在他推出“農改超”經(jīng)營(yíng)模式不久，全國各地都興起一股“農改超”熱潮。但是，唯獨張軒松頂住壓力，帶領(lǐng)永輝超市突破發(fā)展瓶頸，將生鮮農產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)做到了價(jià)格低、損耗低、保鮮高、質(zhì)量高，贏(yíng)得消費者青睞，將“永輝超市”發(fā)展成為了上市公司。這不得不說(shuō)是一個(gè)傳奇。因此，探究張軒松的成功之道和人生哲學(xué)便成為了一件十分有趣的事。
但2012年8月，張軒松在接受采訪(fǎng)時(shí)，卻低調地把成功歸結為幸運：“永輝能有今天的發(fā)展，只因為我是一位幸運兒?！北挥浾弑频脹](méi)辦法了，他才道出了自己成功的八字經(jīng)：“勤勞，創(chuàng )新，總結，溝通，這就是我成功的全部秘訣?！?/p>
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