研究表明：當公司采取成長(cháng)理念時(shí)，管理者會(huì )在他們的員工身上看到更多的領(lǐng)導潛質(zhì)。這種成長(cháng)理念是指優(yōu)秀這一品質(zhì)每個(gè)人都能形成，而不是將其視作固定的，有些人擁有有而有些人沒(méi)有的天分。但是這些公司會(huì )采取何種方式培養他們的員工呢？
為探討這個(gè)問(wèn)題，讓我們以微軟為例。微軟會(huì )故意營(yíng)造成長(cháng)文化，以便在這種文化背景下，重新思考它的發(fā)展路徑。結果是，過(guò)去未獲認可、現已老練的領(lǐng)導者們正上升到一定水平。這種水平他們在傳統發(fā)展模式下可能不會(huì )達到的。
CEO大體上是公司文化的指導者。在Satya Nadella的領(lǐng)導下，微軟強調的是學(xué)習與創(chuàng )造力。Nadella相信這是塑造領(lǐng)導者的方式，這種理念在幾個(gè)項目中有所呈現。在這里，我們將為大家介紹這些項目。
黑客馬拉松活動(dòng)。微軟年度黑客馬拉活動(dòng)為員工提供從日常工作中走出來(lái)的機會(huì )，同時(shí)，磨煉如跨領(lǐng)域合作、鼓勵群策的領(lǐng)導技巧。扮演黑客的員工有一個(gè)帶商業(yè)和社會(huì )色彩的主意，其他對主意感興趣的人組成團隊。他們發(fā)展商業(yè)規劃、繪制藍圖，并在公司上上下下做宣傳。獲勝的一隊獲得融資、創(chuàng )建項目。
有時(shí)，即便未做好擔任領(lǐng)導的準備，團隊組員也會(huì )進(jìn)入領(lǐng)導者的角色。例如，來(lái)自開(kāi)發(fā)OneNote學(xué)習工具（幫助人們提高讀寫(xiě)技巧的軟件）的黑客團隊中的員工現在能預見(jiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景。
高風(fēng)險項目。我們會(huì )看到，有些領(lǐng)導者會(huì )在只有冒險帶來(lái)收益時(shí)退出。以微軟的全息鏡頭項目為例，它完全定義了全息計算。開(kāi)始，它是一個(gè)猶如登月目標一般有失敗的巨大風(fēng)險。組員不得不歡迎風(fēng)險和學(xué)習的機會(huì )，因為他們決定“將科技運用在人類(lèi)本身”。賭贏(yíng)了，微軟從嘗試和失敗中學(xué)得更快，并對這個(gè)項目給予認可。在這個(gè)過(guò)程里，人們如偉大的領(lǐng)導者一般，對目標有著(zhù)清晰的感知，并且敢于承擔風(fēng)險。實(shí)際上，很多參與團隊的領(lǐng)導們比一般領(lǐng)導者取得的進(jìn)步更大。微軟正在進(jìn)行下一步計劃：無(wú)論冒險是否成功，鼓勵明智地冒險，只要冒險能夠產(chǎn)生推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的遠見(jiàn)。
重新定義人才計劃。在傳統培養人才的方式下，公司會(huì )挑選一些未來(lái)的領(lǐng)導者，典型的方式是認準并考量重要的品質(zhì)。這背后的邏輯是：如果你能找到先天具備這些品質(zhì)的人，你就能讓他們擔當領(lǐng)導角色。但要是你假定每個(gè)人都有潛質(zhì)，天分并非先天形成或是不變的，該怎么辦？
微軟沒(méi)有將精力花費在尋找和培養潛能大的人才，而是為員工提供“天才演講”的計劃。每年公司的CEO及高管團隊會(huì )和來(lái)自各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導者（包括工程部、銷(xiāo)售部、公司職能部等）開(kāi)會(huì )研究員工的升職和調組。想方設法提高員工職業(yè)素養，豐富員工的經(jīng)驗。盡管研究會(huì )占用CEO差不多一周的時(shí)間，但這為公司的人才提供了一個(gè)更廣闊的視野，也為發(fā)現和塑造領(lǐng)導人創(chuàng )造了更加有效的途徑。這種方式讓微軟能更早發(fā)現人才，同時(shí)為每一個(gè)人提供了成長(cháng)機會(huì )。
通過(guò)給予更多的人成為領(lǐng)導的機會(huì )，這些項目讓公司釋放出更大的潛能，也有可能因此吸引新鮮血液的加入。然而當微軟仍處于采取成長(cháng)理念的初期，這種文化要素并不會(huì )被夸大其影響力。微軟早已看到更具創(chuàng )新的想法和產(chǎn)品帶來(lái)的好處，員工們也正在沒(méi)有想到的領(lǐng)域培養領(lǐng)導技能，各方面都需兼顧。
卡羅爾·德韋克是斯坦福大學(xué)行為心理學(xué)教授，《心理定向與成功》一書(shū)的作者。
凱瑟琳·霍根是微軟的首席人力官。
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