跟著(zhù)一個(gè)有激情的領(lǐng)導，不但意味著(zhù)有美好的現在，而且還意味著(zhù)有美好的將來(lái)，因為激情讓職業(yè)經(jīng)理人做事更有經(jīng)驗，更有活力。因為生命的本質(zhì)就是趨利避害。
讓激情與效率同行
“經(jīng)驗讓我做事有底氣，讓我更有激情?！蔽④浌緞?chuàng )始人比爾。蓋茨非常強調：“激情不但能激發(fā)120%的潛能，而且對優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，衡量他是不是把這個(gè)企業(yè)做好，一個(gè)很重要的指標是，他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來(lái)，而且不只是100%，而是120%調動(dòng)起來(lái)。
激情是微軟的企業(yè)文化的核心，因為有了激情，才可以把你做成120%.你的企業(yè)文化是什么，以人為本也好，科技創(chuàng )新也好，但都不是從管理學(xué)的角度，管理學(xué)的角度應是激發(fā)人的潛能。激發(fā)人的潛能的本質(zhì)，應該是激發(fā)你的激情。在內部管理當中，我通過(guò)理性的管理模式，或者通過(guò)規范的業(yè)務(wù)模式，這是縱軸，加上橫軸，也就是企業(yè)文化，是激情。這兩個(gè)我合起來(lái)用。光有規范你只能達到一個(gè)面，如果把規范同激情相加，這個(gè)面就最大了。
落實(shí)到做法上，我劃一個(gè)圈子，就是給你指一個(gè)方向，你別繞過(guò)圈子，繞過(guò)圈子就是你的不對，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，你可以超強發(fā)揮，我是通過(guò)監督機制來(lái)規范你。不然，我只是整天喊，你是感受不到實(shí)際效果的，也沒(méi)有力量的。所以說(shuō)，激情與機制是映射的過(guò)程，相互支撐的。
對于一個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，不需要一個(gè)人來(lái)創(chuàng )導一種文化。如果在一個(gè)亞洲區，我是市場(chǎng)部的總監，我來(lái)倡導一種激情的文化，我是推不下去的，我也不會(huì )來(lái)推，因為周?chē)娜藳](méi)有激情，我有激情，火燒起來(lái)，周?chē)娜藭?huì )拿水來(lái)澆的。所以我不會(huì )鼓勵一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理來(lái)倡導一種激情的文化，必須是一個(gè)企業(yè)真正的領(lǐng)導者，才有可能把這個(gè)激情給做起來(lái)。但部門(mén)經(jīng)理對激情的推動(dòng)起很大的作用，如果周?chē)娜硕己苡屑で榈脑?huà)，他可以通過(guò)自己把他所在部門(mén)的員工的激情提高到一個(gè)更高的高度。
讓傳遞給團隊的激情，落實(shí)到行動(dòng)上去，變得實(shí)用，是很多領(lǐng)導人難解的問(wèn)題。事實(shí)上，在這個(gè)問(wèn)題上，領(lǐng)導者考慮最多的是結合公司的機制與遠景。
一種通行的做法是，根據公司實(shí)際需要，領(lǐng)導者必須要有遠見(jiàn)，并要不斷為團隊指出方向，在這條路上團隊成員盡可以發(fā)揮。
在這點(diǎn)上，林頓。約翰遜深有體會(huì )。前不久，微軟（德國）在公司內部成立了一個(gè)新的部門(mén)。林頓。約翰遜感到傷感的是，與周?chē)块T(mén)相比，這個(gè)部門(mén)的激情缺乏，行動(dòng)無(wú)力，因為他們認為微軟有主流的業(yè)務(wù)部門(mén)，他們只是配角。
林頓。約翰遜就把他們請到他的辦公室，從三方面與他們進(jìn)行面對面交談。首先批評自己。他認為自己沒(méi)有把他們定位好，也沒(méi)有時(shí)間跟他們探討這個(gè)問(wèn)題；然后提出要跟他們一起解決問(wèn)題，“我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時(shí)，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個(gè)方向是你們可以達到的”，最后林頓。約翰遜給他們打氣，讓他們有成就感?！叭绻龀晒α?，這不僅是你們的成功，而且會(huì )帶來(lái)或者改變整個(gè)微軟（德國）新的業(yè)務(wù)模式?！蓖瑫r(shí)他承諾，如果你們在工作中，碰到任何問(wèn)題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團隊正興奮地全身投入他們的工作。
對于激情，約翰。錢(qián)伯斯的經(jīng)驗是不停的影響，“就像煲湯一樣，慢慢熬，最后把你熬得激情的香味很濃，你的行為就會(huì )發(fā)生改變”。
在約翰。錢(qián)伯斯印象中，他團隊當中的研發(fā)副總安德魯。杰克遜，個(gè)性非常強，在看一些問(wèn)題的時(shí)候有強烈的個(gè)人色彩，也是一針見(jiàn)血。當然對這種性格，了解他的人就比較好接受，不了解他的人就覺(jué)得他這個(gè)人特別沖。針對這種情況，約翰。錢(qián)伯斯就不斷地利用自己做事的激情感化他，指出個(gè)性沒(méi)有好壞之分，不能因為某個(gè)人有個(gè)性就否定他。但建議他要更多的站在對方的位置思考問(wèn)題?，F在，安德魯。杰克遜這個(gè)“湯”煲著(zhù)煲著(zhù)，味道就變濃了，他在做公司的過(guò)程中，變得接納、開(kāi)發(fā)和包容了。
團隊激情變?yōu)閷?shí)干精神，是激情型領(lǐng)導者企盼的。對他們來(lái)講，其實(shí)最重要的莫過(guò)于將傳遞給團隊的激情，轉化為團隊成員的內在驅動(dòng)力，并獲得最大的釋放。
激情的力量
激情是大家認可的一種力量，SAP的管理方法就是目標管理方法，這是公司的大方向，我希望你能走到那邊去。至于怎么走，隨便你，你繞地球走一圈過(guò)去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地創(chuàng )造性地去做，我們都沒(méi)有具體規定。很多人都以為像我們這樣大的國際性公司肯定很規范，但在實(shí)際的創(chuàng )造性活動(dòng)中，是沒(méi)有規范可言的，因為它前面沒(méi)有可以借鑒的例子。這在類(lèi)似的企業(yè)里是一個(gè)比較普遍的現象，其實(shí)這樣做，我們的制度也在不斷地完備。
猶如一個(gè)硬幣有兩面，激情也一樣。它是個(gè)好工具，但同樣也是個(gè)隱性的危險工具。與這個(gè)相對應，激情領(lǐng)導所產(chǎn)生的效應也有正負值之分。就正值而言：
容易形成以激情型領(lǐng)導者為核心的凝聚力強的團隊；
跟隨激情型領(lǐng)導者，可能大家都會(huì )覺(jué)得前途是光明的，都能積極投入自己的工作；
上行上效，每個(gè)人都在自己小范圍內作激情領(lǐng)導，成為組織發(fā)展的動(dòng)力。
與正值遙相對應的負效應的表現是：
團隊作用淡化，形成一元化領(lǐng)導，出現個(gè)人獨裁現象；
大家管理特別多，事情做得特別的，沒(méi)有體系，容易混亂；
激情領(lǐng)導并不適合組織的管理崗位，也不是所有的人都要去做激情領(lǐng)導，高層與其層職位本身就不一樣，領(lǐng)導方式就應該不一樣，你無(wú)法無(wú)能為力描繪在的前景，這種情況下，組織的踏實(shí)的工作作風(fēng)與風(fēng)氣就減弱了。
負效應作用的放大，會(huì )引發(fā)潛在的領(lǐng)導力危機。吳維庫提出了他的觀(guān)點(diǎn)：
由于下屬害怕敬畏領(lǐng)導者，就不敢再提負面意見(jiàn)，認為自己只能有聽(tīng)的份；
由于渴望得到高層領(lǐng)導者的接納，所以不可能提出任何批許；
由于對高層領(lǐng)導者，就產(chǎn)生一種幻覺(jué)，他不可失??；
由于領(lǐng)導者過(guò)于自信過(guò)于樂(lè )觀(guān)，因此他可能掩蓋他面臨的風(fēng)險，看不到危險；
由于公司一直成功，所以他不敢發(fā)現問(wèn)題，不敢面對問(wèn)題；
由于過(guò)去一直批評少，特別是向上溝通少，一旦面臨大的工程，可能面臨失??；
由于他一直只能成功，不許失敗，因此他可能防礙能人進(jìn)入；
由于過(guò)度依賴(lài)最高領(lǐng)導人，導致產(chǎn)生不了成功的接班人，最終導致領(lǐng)導力危機，結果是老總能力在衰退的時(shí)候，也是公司衰退的時(shí)候。
黃驍儉似乎很幸運，他不太擔心運用激情領(lǐng)導這種方式領(lǐng)導團隊時(shí)，可能會(huì )遇到的麻煩。這與SAP理性卻又顯得相對保守的文化相關(guān)的。SAP的文化里有很重要的一點(diǎn)，就是所有員工都要認可公司所做的事情。因為喜歡做這件事，認可了，大家才志同道合，才能走到一起來(lái)，大家才會(huì )不斷往前去沖，去發(fā)展新的空間，不然就沒(méi)有動(dòng)力了?！凹で轭I(lǐng)導不只在于領(lǐng)導層，而在于所有的員工。激情領(lǐng)導很重要的一部分就是大家認可某件事情，如果很多人來(lái)的目標和公司的目標不一樣，公司的整體的激情就沒(méi)有了。這個(gè)時(shí)候光靠渲染力是沒(méi)有用的?！?
不同的領(lǐng)導者，就有不同的激情
激情領(lǐng)導也是一種企業(yè)文化，一千個(gè)領(lǐng)導者，當然就有一千種激情。就像對《圣經(jīng)》的解讀，一千個(gè)領(lǐng)導者就有一千種激情。杰克。韋爾奇、約翰。錢(qián)伯斯、默多克的激情各不相同。
激情實(shí)際上是一種無(wú)形的東西，是公司文化的一個(gè)組成部分，當遇到問(wèn)題時(shí)，公司文化會(huì )潛移默化地發(fā)生作用，激勵或約束員工的行為。詹姆斯。加菲爾德得益于SAP的公司文化。包括尤利塞斯。格蘭特在內的激情型領(lǐng)導者，解決激情可能引發(fā)危機的核心辦法，也是要塑造公司的共同的價(jià)值觀(guān)，來(lái)激發(fā)全體員工的熱情。
“微軟的一個(gè)特有的公司文化是激情。但光有激情是不夠的，激情必須要與規范互為支撐，這樣激情領(lǐng)導的產(chǎn)出才能最大，風(fēng)險也能降低到最少?！北葼?。蓋茨說(shuō)。
某種程度上，公司文化是領(lǐng)導人的文化。所以，作為激情型領(lǐng)導者，決不要把所有的贊美拿到一個(gè)人身上，他要把管理層的魄力、領(lǐng)導力締造出來(lái)，這要求他成功的時(shí)候，強調是大家的，當他失敗的時(shí)候，突出是自己的，必須要自我修身，學(xué)會(huì )平衡。
經(jīng)驗讓我更有激情，亞馬斯軟件股份有限公司總裁尤利塞斯。格蘭特非常強調激情的重要性，他回憶說(shuō)：
我在北卡羅來(lái)納州做了16年，為什么有這么多激情，股東沒(méi)有給我任何激情的，我的激情來(lái)自一個(gè)地方，就是恐懼，害怕自己下崗。所以我努力工作，如果不加緊1分、5分、10分地做，我可能沒(méi)有工作了，這是壓力給我的激情。要有一個(gè)很公平的游戲規則，有一個(gè)很客觀(guān)的評估標準。這樣下崗的員工，會(huì )覺(jué)得很公平，沒(méi)有什么抱怨。因為公司給了他機會(huì )，是他自己上不去，他已經(jīng)盡力了。失業(yè)壓力也是激情的重要來(lái)源之一。
來(lái)到亞馬斯軟件股份有限公司之后，我給員工很大的壓力，我曾講過(guò)這樣一句話(huà)：年度目標是死數，做不到提頭來(lái)見(jiàn)。另外我強調嚴格的紀律，我常說(shuō)一個(gè)團隊的諸多要素里面，一個(gè)重要的要素是紀律，我非常不喜歡沒(méi)有紀律的團隊，如果該做準備的時(shí)候，你沒(méi)做準備，你糊弄來(lái)了，我會(huì )對你不客氣，一次兩次可以原諒，但次數多了，我要跟你說(shuō)再見(jiàn)。特別是對于公司的大策略，不允許犯的，是天條，在這點(diǎn)上你就更要老實(shí)點(diǎn)，誰(shuí)走到槍口下，誰(shuí)就斃命。
當然壓力過(guò)大，可能會(huì )導致團隊沉悶。很多時(shí)候，多年的經(jīng)驗告訴我，我在什么時(shí)候，需要做什么事情。我曾在不同階段，做過(guò)小小的個(gè)人實(shí)驗，比如公司的業(yè)績(jì)是10塊錢(qián)，我就給我的團隊加強壓，看這個(gè)團隊能不能被壓斷，被壓破，結果業(yè)績(jì)變成18塊錢(qián)。團隊是個(gè)很妙的東西，有時(shí)候，它像一個(gè)氣球，灌得很滿(mǎn)的時(shí)候，壓下去，會(huì )破。氣如果不是灌得很滿(mǎn)，它的韌性會(huì )很大。所以，我給團隊加壓，什么時(shí)候加，加多少，我心中有數。經(jīng)驗讓我做事有底氣，讓我更有激情。
麥肯錫管理咨詢(xún)公司副總經(jīng)理格羅弗?？死蛱m強調，要堅持以理性為基礎，隨時(shí)都要知道，激情只是一種工具，只是一個(gè)過(guò)程，要堅持以理性分析，并需要建立一種機制，讓領(lǐng)導者在激情時(shí)刻，也促使自己不斷反省，很有必要的是可采取參謀的規觀(guān)、提醒；再一種可能性是，如果與這個(gè)領(lǐng)導者搭班子的人，他們兩人有很好的信任，且是相互的長(cháng)期的，也能很好地規避這種問(wèn)題。
很值得一提的是：因激情領(lǐng)導中潛藏危機，激情還需維持么？這其實(shí)不是個(gè)問(wèn)題，何況答案理所當然是肯定的。因為任何一個(gè)決策都是通過(guò)一個(gè)理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領(lǐng)導人會(huì )通過(guò)理性加上激情，讓大家知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過(guò)激情的放大，高出率可能達到50%.只是激情需要一個(gè)底線(xiàn)，這個(gè)底線(xiàn)就是理性，別讓激情太過(guò)，而淹沒(méi)底線(xiàn)。
真正的問(wèn)題是，激情如何維持？正在哈佛大學(xué)讀MBA的約翰。金什翰深有感觸：“必須要不斷充電，很多事情，都來(lái)自于你能力不足，做不起來(lái)，走彎路了，激情也開(kāi)始被澆息了，沒(méi)氣了?！?
站在團隊的角度，格羅弗?？死蛱m認為：就是要不斷進(jìn)步?！暗疽龅氖?，怎么樣讓員工不斷地成長(cháng)，不斷地成功，讓自己有希望。所以在公司里面就得要營(yíng)造一個(gè)氛圍，讓他們知道這是一個(gè)光明、有前途的公司，是讓他們成功的地方。但成功這兩個(gè)字，自己寫(xiě)一部分，公司幫你寫(xiě)一部分。只要保持這種氛圍，就是個(gè)很有激情的公司?！?
實(shí)際上，公司要維持并呵護激情，首先要將激情作為一種系統化的工作，把創(chuàng )新列為一種日常的行為，并要從組織上、文化上、機制上，去保證這個(gè)激情型領(lǐng)導的產(chǎn)生；其次，組織在考核一個(gè)人的時(shí)候，更多是的重視結果，而不重視過(guò)程，不然你就發(fā)現不了激情領(lǐng)導，激情需要直覺(jué)。最后，領(lǐng)導者要勾畫(huà)好公司的遠景，因為激情必須靠遠景得以延續
