在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新環(huán)境下，海爾能夠實(shí)現涅槃重生么？
海爾顛覆式的管理變革和組織轉型，有著(zhù)什么樣的時(shí)代背景、內涵和邏輯聯(lián)系？
海爾的“企業(yè)平臺化”“員工創(chuàng )客化”“用戶(hù)個(gè)性化”，又體現著(zhù)張瑞敏怎樣的思考？
以下為張瑞敏部分講話(huà)內容：
組織平臺化，從員工到“動(dòng)態(tài)合伙人”
近年來(lái)，海爾模式的確發(fā)生了一些改變。
比如說(shuō)，我們希望實(shí)現全員共治，基本出發(fā)點(diǎn)就是把勞資關(guān)系轉變成為一種共創(chuàng )共贏(yíng)的關(guān)系：每個(gè)人都是創(chuàng )業(yè)者，都是創(chuàng )客，同時(shí)，每個(gè)人都應該是贏(yíng)者。當然每個(gè)人都是贏(yíng)者并不意味著(zhù)馬上就能獲得成功，而是從長(cháng)遠來(lái)看，能夠始終追求并獲得成功，同時(shí)他與組織的關(guān)系也是動(dòng)態(tài)的。我們把這種機制叫做“動(dòng)態(tài)合伙人制”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是一種開(kāi)放模式，誰(shuí)能行誰(shuí)就上。
比如我們把企業(yè)研發(fā)的定位進(jìn)行了轉變，由原來(lái)的基于技術(shù)去研發(fā)某一個(gè)產(chǎn)品，變成了你只是做一個(gè)“接口”，由“接口”更好的人來(lái)完成這個(gè)產(chǎn)品。同時(shí)，由市場(chǎng)和客戶(hù)來(lái)定義產(chǎn)品完成是否。這樣一來(lái)，對產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，就是一個(gè)“共創(chuàng )”的過(guò)程，包括用戶(hù)也是創(chuàng )業(yè)者，是大家共同在完成一件“作品”。這個(gè)模式就是全新的，是完全動(dòng)態(tài)的過(guò)程。這樣一來(lái)，就把原來(lái)的金字塔結構顛覆了。
國外一家著(zhù)名公司曾前來(lái)了解我們的模式，問(wèn)我們智能部門(mén)是怎樣顛覆的？他們從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)，海爾的人力、財務(wù)、信息等部門(mén)都整合為一個(gè)平臺了。這個(gè)平臺有兩個(gè)功能：第一是共享平臺，像財務(wù)共享平臺、人力共享平臺，所有職能事務(wù)都在這個(gè)平臺上實(shí)現共享；另一個(gè)叫做驅動(dòng)平臺。以前，所有的職能部門(mén)都像是一個(gè)“溫度計”，現在我希望它不再是“溫度計”，而應當成為一個(gè)“溫控器”。我不需要部門(mén)來(lái)告訴我“這個(gè)房間是35度”，我需要它是25度，部門(mén)就應當使它降到25度，至于如何達到這個(gè)結果，應該由“溫控器”來(lái)控制和掌握。
企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)系統里的一個(gè)節點(diǎn)
過(guò)去員工基本上是一來(lái)到企業(yè)，企業(yè)就要為他的一切負責。大企業(yè)在招聘的時(shí)候就是以崗定薪，按照崗位標準發(fā)放薪酬。而我們現在變成了只是提供創(chuàng )業(yè)機會(huì )，由用戶(hù)來(lái)付薪。如果有些小的創(chuàng )業(yè)團隊出現問(wèn)題，過(guò)去企業(yè)可以借錢(qián)給他們，但是現在不借了。過(guò)去員工覺(jué)得企業(yè)給我安排什么工作，我干完了就沒(méi)問(wèn)題了，但是現在不行了。這種組織結構的改變和原來(lái)傳統的方式完全不一樣，它不是一種修正，而是一種顛覆。
現在我們把組織結構進(jìn)行變革以后，團隊之間就變成了并聯(lián)關(guān)系。通常，過(guò)去的企業(yè)最大的問(wèn)題是把自己看作一個(gè)系統，它認為自己是一個(gè)擁有強大研發(fā)力量以及各種資源的系統。但我認為，企業(yè)必須顛覆這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。企業(yè)絕對不是一個(gè)系統，它只是互聯(lián)網(wǎng)系統里的一個(gè)節點(diǎn)。所以當企業(yè)變成一個(gè)“并聯(lián)圈”之后，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)里面去，成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節點(diǎn)，就可以擁有更多資源，可以說(shuō)要什么就有什么?！笆澜缇褪俏业娜肆Y源部”，資源是會(huì )主動(dòng)來(lái)找你的，你要找什么樣的資源，怎么找，都由團隊自己來(lái)解決。從外邊招來(lái)的人，如果能帶來(lái)創(chuàng )業(yè)團隊最好；如果不能，我們之間可以是各種合作方式，也可以是契約關(guān)系，未必必須要加入海爾，這樣，團隊的活力就有了明顯的提升。
傳統組織思維是怎樣招聘到全世界最優(yōu)秀的人才的呢？比如三星集團前會(huì )長(cháng)李健熙有一句話(huà)：“有的時(shí)候一個(gè)人可以頂十萬(wàn)人?！彼运匀痪驮谌澜绮幌б磺写鷥r(jià)去“挖人”，把這個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的人才“挖”過(guò)來(lái)。這種思維當然也沒(méi)有錯。但是他可能忽略了，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“眾籌”“眾創(chuàng )”的能量可以超出任何一個(gè)人。所以當我們把企業(yè)當成一個(gè)系統，聚集來(lái)了最優(yōu)秀的人才，企業(yè)當然就是最好的系統。當然，這個(gè)最好的資源一定是動(dòng)態(tài)的、一定是全球的。李健熙的思路在當時(shí)是三星制勝的法寶，放在今天就未必了。所以我覺(jué)得未來(lái)的人力資源管理，一定要把過(guò)去的正三角結構顛覆掉。未來(lái)的企業(yè)、未來(lái)的組織，一定應該是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節點(diǎn)，而不應該是自閉的組織體系，這是一個(gè)觀(guān)念上的顛覆。
人力、資本社會(huì )化
可能有人會(huì )把我們實(shí)行的動(dòng)態(tài)系統分理解為僅針對企業(yè)既有員工。事實(shí)上，動(dòng)態(tài)的系統，無(wú)論是用戶(hù)付薪，還是創(chuàng )造價(jià)值，是面向全社會(huì )范圍、全球范圍的。簡(jiǎn)單說(shuō)，誰(shuí)能夠適應這套模式，誰(shuí)就可以來(lái)。
很多企業(yè)完全是自閉而不是開(kāi)放的，它不明白開(kāi)放的意義。一般的企業(yè)害怕核心員工離職，因為離了他不行，怎么辦？加薪吧。這樣就會(huì )導致成本居高不下，而且留人留不住心。
海爾變革要如同北宋的變革家王安石所提出的，“天邊不足畏、祖宗不足法、人言不足恤”，這三條可謂是我們現實(shí)的寫(xiě)照——現在大家天天談的就是互聯(lián)網(wǎng)，我們是害怕逃避，還是主動(dòng)去擁抱它？一般人是害怕的，認為“電商沒(méi)法干了，實(shí)體店開(kāi)不成了”，那這樣你就完了。所以“不足畏”，不要去害怕它，把它當成機遇。像馬云抓住機遇創(chuàng )建了電商，這個(gè)時(shí)候別人再跟進(jìn)肯定不行，那電商是不是“到頭”了？也不盡然，而且還有比電商更好的項目。
第二就是“祖宗不足法”，傳統管理是“祖宗”，但是已經(jīng)不適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了，我為什么不能創(chuàng )新？最后，我們現在最重要的是人，“人言不足恤”，外界怎么評論，是個(gè)人權利，我們仍然要繼續我們的理念和嘗試。自己認準的事情，那就一定要堅持下去。
沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，就沒(méi)有辦法和用戶(hù)之間實(shí)現零距離。另外互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了什么呢？我們現在實(shí)現用戶(hù)付薪了，那么這個(gè)團隊需要進(jìn)行再社會(huì )化。我們將兩個(gè)社會(huì )化：一個(gè)是資本的社會(huì )化；一個(gè)是人力的社會(huì )化。資本的社會(huì )化已經(jīng)沒(méi)有問(wèn)題了，諸如風(fēng)投、互聯(lián)網(wǎng)，都實(shí)現了。但是，資本社會(huì )帶來(lái)了什么嗎？必須有人的社會(huì )化，資本進(jìn)入以后，為了實(shí)現目標，會(huì )馬上逼迫加快人力的社會(huì )化，人力社會(huì )化之后又促進(jìn)了更多B輪的資金，一輪一輪地進(jìn)來(lái)。這些設想不論怎樣，離開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)就是沒(méi)有辦法發(fā)展的?？偟膩?lái)說(shuō)，時(shí)不待我，機會(huì )是不等人的。
讓渡權利
馬基雅維利說(shuō)過(guò)，如果不能使參與這件事情的所有人都能得利，那么這件事不能成功，如果成功也不可能持久?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的確如此，過(guò)去往往是零和博弈，現在是要讓參與者都要得利。
我們現在的做法是：第一個(gè)是必須把所有權利下放，過(guò)去管理上提出的“放權”是在控制主要權力的前提下的放權，我們現在叫讓渡，所有權力都讓渡，決策權、分配權、用人權。企業(yè)家最主要的權力就是這三權，現在都讓出了。那么所有權力都讓渡出去了，就沒(méi)有控制權了，為什么還有很多人到我們這里學(xué)習如何控制呢？因為我們有市場(chǎng)控制、有用戶(hù)控制。那如何實(shí)現為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，并且達到用戶(hù)滿(mǎn)意呢？就是社會(huì )化的資本吸引人。同時(shí)，怎么使員工體現自身價(jià)值？就必須要“跟投”。這一切形成利益共同體，就把員工從原來(lái)的雇傭者、執行者變成了創(chuàng )造者和合伙人。
那人人創(chuàng )客以后，企業(yè)干什么呢？企業(yè)就是一個(gè)平臺，我給你創(chuàng )造了一個(gè)可以體現你自身價(jià)值的平臺。
人對自己應該有一個(gè)清晰的認識。其實(shí)人和人都一樣，沒(méi)有誰(shuí)更聰明，只是機遇有差別而已。所以中國有很多企業(yè)家成功了以后，他并不了解自己為什么成功，可能只是他當時(shí)做的正好和這個(gè)時(shí)代的機遇“撞”在了一起。在某種意義上講，不是“抓”住，而是“撞”上了，所以企業(yè)一下子就成功了。這種機緣是隨時(shí)都在變化的。
德魯克的那句話(huà)我一直把它放在我的辦公桌上：“從來(lái)沒(méi)有成功這件事。生命就是一個(gè)過(guò)程，所有的成功只不過(guò)是你生命所反映的一種鏡像而已。直到有一天，我們見(jiàn)到的只是滄桑和衰老?！边@是一個(gè)自然規律，所以不能自以為是。為什么人是目的？從這個(gè)角度說(shuō)其實(shí)人和人都一樣，不要覺(jué)得自己比別人高明，每個(gè)人都有他的高明之處，你覺(jué)的他不高明是因為你沒(méi)有給他創(chuàng )造展示自己的平臺，那是你的責任。我們坐在這里發(fā)號施令，其實(shí)別人想到的可能比我所想的更聰明、更科學(xué)，那就要給他創(chuàng )造平臺，去激發(fā)他們的創(chuàng )造力。
（以上文字全部摘錄自《海爾能否重生：人與組織關(guān)系的顛覆與重構》）作者: 彭劍鋒 / 云鵬
出版社: 浙江大學(xué)出版社
副標題: 人與組織關(guān)系的顛覆與重構
出版年: 2015-12
定價(jià): 78.00
（整理/Angela）
