導語(yǔ)： 將自己的優(yōu)勢轉化為破環(huán)性的力量，這是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者首先要具有的素養
主講人：Ann Miyra-Ko（ FLOODGATE聯(lián)合創(chuàng )始人&合伙人，該機構投資了Branchout, Chegg, DIGg, IMVU, Kongregate, MILK, Reputation, Revision3, Smule, Twitter, Zimride等企業(yè)）
我們傳統上對創(chuàng )業(yè)者的看法是他們如同美國科幻電影中的哥斯拉一般，認為他們是具有超人的技能企業(yè)家。他們來(lái)自于我們稱(chēng)之為“radioactive atomic age”，從他們創(chuàng )業(yè)的第一天起，他們就帶著(zhù)異乎尋常的基因變異，之后他們穿越了太平洋，經(jīng)歷了九九八十一難，終于做出了驚天動(dòng)地的偉業(yè)。
但事實(shí)中的創(chuàng )業(yè)者，應具有以下的四個(gè)品質(zhì)：
首先，將自己的優(yōu)勢轉化為破環(huán)性的力量，這是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者首先要具有的素養。
其次，當你的公司在高速擴張時(shí)，公司會(huì )出現技術(shù)上和組織架構上的不成熟，好的企業(yè)家能夠盡可能的避免這些。
第三，能生產(chǎn)出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，所有好的創(chuàng )業(yè)企業(yè)都對什么是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品有一種直覺(jué)上的捕捉。
最后一點(diǎn)，如同《從零到一》的作者Peter Thiel經(jīng)常談到的，創(chuàng )業(yè)者應該避免競爭。
這些素養，我認為是由于你是ThunderLizards（優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)公司的形象化比喻），才由內而外輻射出來(lái)的。
好的創(chuàng )業(yè)公司是很稀少的。這張圖來(lái)自麥卡錫，在1980至2012的接近3000家軟件企業(yè)的IPO中，只有17家的收入超過(guò)了40億美元。
為了在天使投資輪就去判斷一家企業(yè)未來(lái)的前景，我們可以去查探他們的價(jià)值。
從下往上看，最底層的科技上的閃光點(diǎn)，你有哪些獨特的想法，這個(gè)靈感能讓你避免競爭（專(zhuān)有優(yōu)勢）；
下一層是你如何從你的技術(shù)中創(chuàng )造出一個(gè)市場(chǎng)認可的產(chǎn)品（產(chǎn)品優(yōu)勢）。
接下來(lái)，你要確保你的公司是可持續的，擁有穩健的成長(cháng)路徑（公司優(yōu)勢）。
最后，為確保你的公司能在相應的市場(chǎng)占據主導地位，還要具備的categorical key（整合優(yōu)勢）。如果你能將你最初始的power一層層的轉化到上述的這些層次上，我們就認為你有資格成為一個(gè)類(lèi)似谷歌微軟一樣的ThunderLizards。
1、關(guān)于專(zhuān)有優(yōu)勢，由于這是初創(chuàng )公司最易識別的一個(gè)特征，也是許多企業(yè)創(chuàng )業(yè)的根基，所以Ann在這方面談?wù)摰淖疃唷?/p>
專(zhuān)有優(yōu)勢的來(lái)源不止是技術(shù)上的創(chuàng )新。例如，一個(gè)資產(chǎn)管理公司Ayasdi是由斯坦福數學(xué)系教授Gunnar Carlsson基于他25年的研究創(chuàng )立。De Beers擁有鉆石這種稀有資源的開(kāi)采權。Keurig控制了易耗品市場(chǎng)，一旦你購買(mǎi)了他們的咖啡機，就必須購買(mǎi)相應的咖啡豆。LinkedIn通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )即鎖定了（信息）消費者（潛在的雇主），也鎖定了信息的來(lái)源。
Lyft的一位創(chuàng )始人曾說(shuō)過(guò)，每一個(gè)時(shí)代的創(chuàng )新都與交通系統的革命相關(guān)，例如火車(chē)，運河，高速公路等等，把握住這波浪潮，也擁有了專(zhuān)有優(yōu)勢。
2、關(guān)于產(chǎn)品優(yōu)勢，生產(chǎn)產(chǎn)品在當今是很容易的，但產(chǎn)生一個(gè)能成為支點(diǎn)的好主意卻是比以往任何時(shí)代都難。云計算提供商Veeva System的創(chuàng )始人說(shuō)，每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者都相信自己的基礎假設，哪怕只有不到50%的概率是正確的，但卻能夠帶來(lái)20倍的優(yōu)勢。Veeva System認為他們能夠基于這一優(yōu)勢創(chuàng )立一個(gè)十億美元的生意，當時(shí)沒(méi)有人相信他們，但是他們做到了。
產(chǎn)品優(yōu)勢是找到市場(chǎng)需要的產(chǎn)品的能力。許多的創(chuàng )業(yè)公司從來(lái)都沒(méi)有把自己的技術(shù)創(chuàng )新轉化為一個(gè)實(shí)際的產(chǎn)品，他們始終在為了他們的技術(shù)尋找需求。一個(gè)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品是一個(gè)常常被人談起又經(jīng)常被人誤解的概念。有的人認為，只要世界上有人喜歡這款產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品就是需要的，這是不正確的。市場(chǎng)需要的產(chǎn)品是一個(gè)足夠大且正在增長(cháng)的產(chǎn)品，你面臨的需求最好是不在你控制范圍內的。例如Instagram，當他們創(chuàng )立他們的服務(wù)時(shí)，他們花了一天內基于亞馬遜云服務(wù)的幾臺服務(wù)器搭建。僅僅12小時(shí)之內，使用量超過(guò)了他們最瘋狂的假想。從第一天起，他們就有強烈的預感，這會(huì )是一個(gè)爆款的產(chǎn)品。通常，當你問(wèn)自己我是否有了一個(gè)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品時(shí)，這就暗示了你還沒(méi)有找到。
問(wèn)：如果我有一款革命性的產(chǎn)品，我能否建立一個(gè)市場(chǎng)？
答，你可以，但這更難，例如VMware開(kāi)創(chuàng )了虛擬機的市場(chǎng)。有一類(lèi)公司會(huì )較難找到一款合適的產(chǎn)品，即平臺型公司。一個(gè)平臺需要很長(cháng)的時(shí)間來(lái)發(fā)展，需要持續對各方面需求和供給做出細微的調節，在初始階段，這很容易出錯。
問(wèn)：我們能否在生產(chǎn)產(chǎn)品前就去測試這款產(chǎn)品的市場(chǎng)前景？
答：我們可以在生產(chǎn)產(chǎn)品前檢查我們各種關(guān)于消費者的假想，對潛在的消費者做各式的實(shí)驗。但這更像是一門(mén)藝術(shù)而非科學(xué)，我們很難區分是實(shí)驗錯了還是我們呈現實(shí)驗的方式錯了，需要改進(jìn)。關(guān)于消費者的洞見(jiàn)，也往往不會(huì )來(lái)自于我們預期的地方，而是那些我們注意到卻不曾料想的事上。例如，在消費者的調查訪(fǎng)談中，你不應該去證實(shí)你已經(jīng)想到的，而應該去詢(xún)問(wèn)你的消費者他們的生活是怎么樣的，他們現在使用的產(chǎn)品是怎么樣的，然后你基于這樣的信息去構建你的產(chǎn)品。
3、關(guān)于公司優(yōu)勢。這方面的能力可以體現為以下幾個(gè)方面：可持續性的商業(yè)模式、公司的文化氛圍、公司目標、公司的薪酬結構、公司雇員的職業(yè)路線(xiàn)。
公司內部的溝通與文化
許多“unicorn”（獨角獸）公司還在苦苦追尋可擴展的商業(yè)模型，在這個(gè)過(guò)程中，可能在組織架構上有所欠缺，例如為什么我們有8個(gè)CEO？為何我公司的薪酬規范沒(méi)有對績(jì)效最好的員工足夠的激勵？為何公司員工對自我的職業(yè)規劃前景不明？
當我們考察許多初創(chuàng )階段的創(chuàng )業(yè)者時(shí)，我們會(huì )考察創(chuàng )始人是否想到了這些問(wèn)題。他們試圖先解決什么？如果創(chuàng )始人將會(huì )成為公司一段時(shí)間內的CEO，他們需要深入的思考這些問(wèn)題，從組織架構上去理解他們的商業(yè)模型。
問(wèn)：如何在初始階段意識到文化和組織方面的問(wèn)題？
答：在初始階段，一個(gè)重要的觀(guān)察點(diǎn)是你初始的雇傭決定是怎么樣的，你愿意為你最好的人才提供怎樣的資源。我們投資的一家公司即使在一個(gè)激烈競爭的市場(chǎng)上，也成功雇傭到了硅谷最優(yōu)秀的人才。他們的創(chuàng )始人花了很多時(shí)間思考該雇傭誰(shuí)？如何做面試？如何提供結構化薪酬？他們花在思考這些問(wèn)題上的時(shí)間和花在思考產(chǎn)品上的時(shí)間一樣多。
4、最后一部分是關(guān)于整合能力，即將前幾層整合起來(lái)最終真正撼動(dòng)市場(chǎng)的能力。我們意識到，最好的公司的特征之一即是他們花時(shí)間去為他們創(chuàng )造一種全新的市場(chǎng)，他們不想在別人定義的市場(chǎng)里競爭。他們希望做自己領(lǐng)域唯一的Thunder Lizard。例如，Netflix不是試圖做的比Blockbuster更好，而是創(chuàng )立自己獨特的類(lèi)型，從而完全打敗Blockbuster。星巴克通過(guò)在大家都不認為會(huì )有人花5美元買(mǎi)成本只有50美分咖啡的時(shí)代，創(chuàng )立了一個(gè)新的消費類(lèi)型。
整合能力是創(chuàng )始人站在市場(chǎng)的角度考慮問(wèn)題的能力，是他們如何定義自己公司的能力。如果他們放任讓當前的市場(chǎng)來(lái)決定他們是什么樣的，這是值得擔心的。
問(wèn)：我們能否在還沒(méi)有創(chuàng )立產(chǎn)品優(yōu)勢前就具有整合能力？
答：理論上是可以的，因為這是倆個(gè)獨立的概念。整合能力更多的是關(guān)于你如何從內部看自己，產(chǎn)品優(yōu)勢則是外界如何去認識你。
問(wèn)：但初創(chuàng )企業(yè)在0-15個(gè)人時(shí)，上述提到的那幾點(diǎn)是可以忽略的？
答：更好的問(wèn)法是當我們是小企業(yè)時(shí)，我們應該重視什么。最重要的是你特有的優(yōu)勢與洞見(jiàn)，這些是你創(chuàng )造一款爆款產(chǎn)品的根基。重要性?xún)H次于此的是產(chǎn)品。當你的公司規模在15人以下時(shí)，你不必思考員工的職業(yè)規劃，工種配置，組織架構。所有這些都可以等。另外，小公司可以容忍技術(shù)上的不成熟與不確定，重要的是快速跟進(jìn)快速迭代，而不是追求事事完美。
問(wèn)：你是否認為每一位創(chuàng )始人都需要一個(gè)強有力的原創(chuàng )性故事？你如何確認他們是否是真實(shí)的？
答：我希望我能理解是什么將你和你的主意聯(lián)系了起來(lái)，為什么是你有了這個(gè)主意？我每一次都會(huì )問(wèn)的問(wèn)題就是，為什么是你？真實(shí)性的來(lái)源很多，下面是一些例子。
你的產(chǎn)品從個(gè)人情感上打動(dòng)過(guò)你，你自己是自己產(chǎn)品的客戶(hù)，你曾經(jīng)在某個(gè)領(lǐng)域工作過(guò)而有第一手的感覺(jué)。
這些是很重要的，因為對每一初創(chuàng )企業(yè)，都有那么一陣瀕臨死亡的時(shí)候，如果這只是你創(chuàng )業(yè)主意中的一個(gè)，你多半會(huì )在這段時(shí)間退縮。個(gè)人上，我更愿意支持那些真正關(guān)心他們試圖解決問(wèn)題，并認為他們做的就真的是他們決心要做的人。
問(wèn)：你的觀(guān)點(diǎn)很有意思，很多企業(yè)是產(chǎn)品優(yōu)先的。你如何評價(jià)產(chǎn)品優(yōu)先與科技優(yōu)先的企業(yè)？
答：我更關(guān)心的要有關(guān)鍵的洞見(jiàn)，而不止是技術(shù)，比如，供應鏈優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò )效應，降低固定成本的能力。
問(wèn)：你有不少交易平臺類(lèi)型的投資。你如何判斷一個(gè)交易平臺的狀況良好？你可以查看交易量于市場(chǎng)的流動(dòng)性，你如何在早期看出一個(gè)交易平臺的未來(lái)？
答：在初期，為你的平臺找到需求方更重要，你能否有效的吸引需求方停留在你的平臺，并在你的平臺停留一段。通常，充足的供給會(huì )帶來(lái)需求，而如果供給不足，需求方則不會(huì )來(lái)，例如，如果你打開(kāi)Lyft這個(gè)APP卻沒(méi)有足夠的車(chē)源，那么你多半不會(huì )再使用這個(gè)app，對于TaskRabbit，如果沒(méi)有足夠的人用這個(gè)應用發(fā)布任務(wù)，你也不會(huì )有一個(gè)活躍的用戶(hù)群。我們會(huì )優(yōu)先考察供給方，把一個(gè)強勁的供給方當作市場(chǎng)流動(dòng)性的標志。
問(wèn)：你希望看到什么樣的創(chuàng )始人團隊，對于單獨的創(chuàng )業(yè)者又是怎么樣看的？
答：我們投資過(guò)單獨創(chuàng )始人的公司，但更健康的是一個(gè)2~3人的創(chuàng )始人團隊，單獨的創(chuàng )始人會(huì )是孤獨的，是自己企業(yè)的囚徒，有兩到三人的團隊，同伴會(huì )讓你更愿意持續下去，合作解決一個(gè)問(wèn)題，這是更健康的。另一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有超人型的創(chuàng )始人，每個(gè)人都有自己的弱點(diǎn)，重要的是摸清個(gè)人的弱點(diǎn)。即使在我自己的公司FloodGate，兩位創(chuàng )始人也有一些大的分歧。一個(gè)是男性，一個(gè)是女性，一個(gè)白人一個(gè)亞裔。如果我對他很不滿(mǎn)，他不會(huì )認為這是件大事，創(chuàng )始人擁有各自的角色各自的性格很重要。
問(wèn)：在創(chuàng )建初期保持團隊的多樣性更重要，還是一只一致化程度高但執行迅速的團隊更重要？
答：初創(chuàng )團隊應該有共同的愿景，如果他們在一開(kāi)始就什么都吵，這是不行的。團隊應該向一個(gè)共同的方向努力。同時(shí)團隊的多樣性也在初始階段很有價(jià)值。一個(gè)一開(kāi)始就一致的團隊之后想變得多樣化很難。
問(wèn)：我個(gè)人不同意你的觀(guān)點(diǎn)，我認為可以在公司擴展后在使團隊多樣。你投資一家公司時(shí)，是否會(huì )指導他們的雇傭決定?
答：這取決于公司，有些會(huì )要求我們的幫助。然而，如果一家企業(yè)需要我們來(lái)推薦適合的人，這是有問(wèn)題的。初始階段，最好的人都是通過(guò)內部介紹找到的。最好的是利用自己的員工去說(shuō)服那些本來(lái)不打算跳槽的人去加入他們公司。如果一家企業(yè)需要通過(guò)廣告找人，這說(shuō)明這個(gè)企業(yè)做的不好，本公司的員工不想宣傳自己的企業(yè)。
整理人：郭瑞東
聯(lián)系客服
