| 現代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)這樣一句名言：“文化能把戰略當午餐吃掉”（Culture eats strategy for lunch）。人們以往總覺(jué)得文化對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是婆婆媽媽的東西，但現在卻不一樣了。如果你身后沒(méi)有一套明確的文化，你就無(wú)法有效執行你的戰略。企業(yè)文化出了問(wèn)題，公司就會(huì )出現裂痕——不光是士氣下降，利潤和績(jì)效也會(huì )隨之下降。這就是為什么文化必須成為任何企業(yè)轉型的核心部分。
然而，作為領(lǐng)導者，我們常常不太懂得如何才能把企業(yè)文化轉化為生產(chǎn)力。許多企業(yè)都有誠實(shí)、尊重、卓越等等聽(tīng)起來(lái)頗為“高大上”的文化價(jià)值，但如果這些價(jià)值沒(méi)有反映到具體行為上，它們就會(huì )很快消失。如果領(lǐng)導者過(guò)分強調了某些屬性，忽視了其它屬性，就會(huì )出現所謂的“光環(huán)效應”。
比如，我們常常過(guò)分強調魄力而貶低謙卑，總是有人說(shuō)，我們應該發(fā)揮領(lǐng)袖氣質(zhì)，展現強悍的作風(fēng)，以顯示我們的力量。但事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要想獲得成功，就需要各種各樣的領(lǐng)導品質(zhì)。一種企業(yè)文化如果只認可和贊賞同一套領(lǐng)導品質(zhì)，就會(huì )導致協(xié)作、創(chuàng )造和創(chuàng )新水平下降。如果我們只贊賞那些說(shuō)話(huà)嗓門(mén)最大、揮手姿式最堅決的人，那我們就會(huì )忽略種類(lèi)多樣的其他才能。如果員工們覺(jué)得他們必須要拋棄自己的一些核心的行為方式才能成功，那么我們就不會(huì )取得最好的成績(jì)。
讓人們拋棄自我變成別人，永遠都不會(huì )奏效。
我是從個(gè)人經(jīng)驗里學(xué)到這一點(diǎn)的。在我的職業(yè)生涯歷程中，曾有幾個(gè)經(jīng)理人告訴我，要盡可能多地“大聲說(shuō)話(huà)”，在會(huì )議上要更“霸氣”一些。他們說(shuō)這是一個(gè)領(lǐng)導用來(lái)展示力量的手段，也是往上爬的途徑。曾有一陣子，我也試著(zhù)模仿這些行為，甚至試過(guò)為了強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn)而用拳頭敲桌子。但這些方法都沒(méi)有讓我覺(jué)得好受，也完全不自然。在我內心深處，我更像是一個(gè)安靜的領(lǐng)導者。
企業(yè)應該多花些力氣培養那些安靜的執行者。我曾與一些非常優(yōu)秀、高效并且有影響力的所謂“內向型”人士共事過(guò)。他們可能不是在開(kāi)會(huì )時(shí)第一個(gè)大聲發(fā)言的人，也可能不會(huì )把某個(gè)大功勞攬在自己身上，但他們的影響力會(huì )一個(gè)一個(gè)、一小群一小群地感染周?chē)娜?。他們?huì )把勝利歸功于團隊而不是自己。但他們自己卻常常被忽視。
倘若領(lǐng)導者希望支持那些低調的人，那還是有很多辦法的。比如，開(kāi)會(huì )的時(shí)候我經(jīng)常會(huì )停下來(lái)，問(wèn)參會(huì )的人誰(shuí)還沒(méi)有發(fā)言，看看他們有沒(méi)有想跟大家分享的看法。我還讓員工知道我有一個(gè)開(kāi)放性政策，如果他們不愿意在會(huì )上發(fā)表意見(jiàn)，也可以在會(huì )后跟我說(shuō)。我鼓勵人們用他們覺(jué)得最自然的方式跟我溝通，有些員工甚至選擇通過(guò)文字溝通。
對于企業(yè)主來(lái)說(shuō)，我們都想打造強大的企業(yè)，促進(jìn)戰略的有效執行。但企業(yè)能否成功，很大程度上取決于我們能否為企業(yè)培養文化價(jià)值。要做到這一點(diǎn)，首先要在團隊里尋找那些被忽視的聲音，確保這些聲音能夠被聽(tīng)到。構建團隊時(shí)，要仔細確保你的團隊代表了各種背景、經(jīng)驗和領(lǐng)導品質(zhì)。然后你要營(yíng)造出一種讓大家能夠放心地做真實(shí)的自己的環(huán)境，從而培養一種誠實(shí)的氛圍。
扭轉企業(yè)文化不可能一蹴而就，但它的回報卻是非常巨大的，所花費的努力完全值得。所以，請從現在就開(kāi)始為這段旅程做準備吧?。ㄘ敻恢形木W(wǎng)）
譯者：樸成奎 審校：任文科
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