編者按：本文作者蘇秋貴，36 氪經(jīng)授權轉載自微信公眾號“供應鏈”（bjysh999）。歡迎交流討論。
通過(guò)調整供應鏈策略，每個(gè)客戶(hù)和產(chǎn)品的投資組合，供應鏈細分讓公司增加利潤。這里有 10 個(gè)關(guān)鍵方法，這將確保成功。
受益于供應鏈細分，企業(yè)可以在自己的客戶(hù)和供應鏈之間建立有利可圖的一對一的關(guān)系。在這種模式下，用不同的渠道，不同的產(chǎn)品與相關(guān)聯(lián)的不同客戶(hù)，通過(guò)不同的供應鏈流程，策略和業(yè)務(wù)模式提供服務(wù)。
我們的目標是找到最好的供應鏈流程和策略服務(wù)于每一位客戶(hù)，每個(gè)產(chǎn)品在給定的時(shí)間點(diǎn)，同時(shí)最大限度地提高服務(wù)客戶(hù)和公司的盈利能力。
通過(guò)了解他們的客戶(hù)和產(chǎn)品的利潤曲線(xiàn)，企業(yè)可以定制一個(gè)更有利可圖的供應鏈戰略，從而提高其投資組合的整體盈利能力。
目前許多公司仍然采用 “一刀切” 的供應鏈流程和策略，導致顯著(zhù)的盈利能力和現金流漏洞和銷(xiāo)售潛在損失。事實(shí)上，平均而言，一個(gè)公司的客戶(hù)和產(chǎn)品組合的 30％-40％是無(wú)利可圖。
供應鏈細分也可以幫助供應鏈經(jīng)理解決他們一些最大的問(wèn)題。一個(gè)例子是需求變化，為客戶(hù)和產(chǎn)品結構化的細分政策能夠顯著(zhù)減少需求波動(dòng)的影響。
供應鏈管理的另一個(gè)顯著(zhù)的挑戰是提供高水平的響應速度和效率。同時(shí)，細分可以提供解決方案。為了最大限度地提高銷(xiāo)售額和利潤，組合中的某些產(chǎn)品可以通過(guò)高效率的供應鏈提供服務(wù)，都是通過(guò)一個(gè)反應敏捷的供應鏈服務(wù)。
例如一個(gè)公司的時(shí)尚服裝都希望通過(guò)高效率的供應鏈，并通過(guò)快速響應的供應鏈提供自己的時(shí)尚產(chǎn)品。這將創(chuàng )建一個(gè)階段標準（可預測的）的產(chǎn)品，另一個(gè)是時(shí)尚（不可預測的）產(chǎn)品。每個(gè)部分都會(huì )有不同的預測和庫存策略。
投資組合管理方法
面對供應鏈管理，為客戶(hù)提供優(yōu)良服務(wù)，同時(shí)縮短了貨物的銷(xiāo)售成本的首要挑戰（COGS），并在新的固定資產(chǎn)和投資減少庫存，可總結一個(gè)回報率的投資回報率（ROI），資產(chǎn)收益率（ROA）的回報，投資資本回報率（ROIC），或經(jīng)濟利潤（EP）。
供應鏈細分提供了其供應鏈管理者可以根據服務(wù)協(xié)議的客戶(hù)，以增加銷(xiāo)售，同時(shí)降低運營(yíng)成本和固定和存量資產(chǎn)的一種手段。通過(guò)調整供應鏈策略，以客戶(hù)價(jià)值主張，以?xún)r(jià)值主張，為公司作為一個(gè)整體化做到這些。
供應鏈細分通過(guò)提供給一個(gè)給定的客戶(hù)對于一個(gè)特定商品的獨特的價(jià)值主張為驅動(dòng)。此價(jià)值主張將包括價(jià)格，數量，交貨時(shí)間，柔性程度，以及該客戶(hù) / 產(chǎn)品關(guān)系的服務(wù)水平協(xié)議。
供應鏈必須匹配到這個(gè)價(jià)值主張使用不同策略。這可以包括獨特的策略的一個(gè)或多個(gè)：如，看好，履行，運輸，庫存，生產(chǎn)模式，和采購。它也將反映在供應鏈中的網(wǎng)絡(luò )和輸送設計。
這實(shí)質(zhì)上意味著(zhù)將有針對一個(gè)物理供應鏈上運行多個(gè)虛擬的供應鏈。這些虛擬供應鏈將帶動(dòng)獨特的價(jià)值主張為客戶(hù) / 產(chǎn)品交叉組合，也可以通過(guò)供應鏈管理的專(zhuān)業(yè)人才政策反映。
供應鏈管理正朝著(zhù)相似的投資組合管理發(fā)展。公司有一個(gè)投資組合的客戶(hù)和渠道，產(chǎn)品組合，以及供應商和供應模式的組合。
通過(guò)匹配基礎上的最佳方法，在給定的時(shí)間，以可靠的盈利服務(wù)于每一位客戶(hù)的投資組合，公司將會(huì )有極大的價(jià)值潛力。
在供應鏈細分的主要做法
細分不只是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )的策略，或庫存策略，或履行或制造策略。相反，它是一個(gè)終端至終端的供應鏈策略，其中從客戶(hù)到供應商有對許多領(lǐng)域的影響。以實(shí)現從細分為客戶(hù)和企業(yè)的最大值，企業(yè)必須協(xié)調，以每個(gè)區域的價(jià)值主張政策提供每個(gè)客戶(hù) / 產(chǎn)品組合。
它總結了支持一個(gè)成功的細分策略 10 個(gè)關(guān)鍵方法。以下的討論描述了這些做法，以向客戶(hù)提供獨特的價(jià)值主張的重要性。
1.進(jìn)行經(jīng)常性的需求和成本服務(wù)分析
細分的基礎是需求動(dòng)態(tài)數據驅動(dòng)的分析，客戶(hù)和產(chǎn)品的盈利能力。這一分析提供了量身定制的服務(wù)協(xié)議和供應鏈的策略，以提高組合的整體盈利能力，同時(shí)提供可靠，適用的服務(wù)所需要的信息。
由于需求和盈利能力變化頻繁，尤其是在當今瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，這種分析必須制度化，并在標準的節奏下進(jìn)行。
有多種方式來(lái)執行需求和成本服務(wù)的分析。這是重要的，但是，為了避免復雜的成本計算的模型，需要有用于設置適當的供應鏈策略。
領(lǐng)先的公司已經(jīng)開(kāi)始與分配運輸，庫存和訂貨成本的基礎上做好其體積和其他訂購產(chǎn)品的簡(jiǎn)單模型，產(chǎn)生一個(gè)可插入的決策框架的數據。
這樣做的目的是要了解哪些客戶(hù) / 產(chǎn)品組合是贏(yíng)家，哪些是輸家，然后構建供應鏈策略。這可能需要改變補貨模式和服務(wù)級別協(xié)議對應特定客戶(hù) / 產(chǎn)品組合。
2.實(shí)施的核心功能差異化需求政策
我們知道，需求信號可以制定訂單，預測和安全庫存，他們可以來(lái)自不同渠道（零售，網(wǎng)絡(luò )，分銷(xiāo)商和企業(yè)），并從不同的來(lái)源（原始設備制造商 [OEM 廠(chǎng)商] ，售后 / 備用）。此外，需求信號可以來(lái)自不同的客戶(hù)類(lèi)型。
為了使供應鏈符合市場(chǎng)細分戰略，在核心的供應鏈管理的需求信號的功能，如總體規劃，交通規劃，布局規劃和工廠(chǎng)規劃，必須優(yōu)先考慮在與這些戰略保持一致。
需求的優(yōu)先事項必須由服務(wù) / 盈利能力框架的整體細分策略驅動(dòng)。供應鏈管理系統，這些核心功能必須足夠的智能納入，并使用這些優(yōu)先事項的決策。該系統還必須易于配置，并能夠適應不斷變化。
3.實(shí)施差異化的庫存策略
在供應鏈細分可能會(huì )一直采用過(guò)去五年最常見(jiàn)的庫存經(jīng)驗,在此期間庫存的優(yōu)化已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)流程驅動(dòng)的規律，確定什么庫存可攜帶，在哪里，以何種形式，在多級網(wǎng)絡(luò )數量是多少。
再次，這提供了為每一個(gè)客戶(hù) / 產(chǎn)品交叉處的價(jià)值主張的基本步驟?；谠撔畔?，公司使用分析工具來(lái)評估整個(gè)網(wǎng)絡(luò )，并確定每種產(chǎn)品的長(cháng)襪策略在每個(gè)長(cháng)襪的位置。
這一過(guò)程將包括確定有多少成品庫存進(jìn)行下游的區域配送中心（DC），并在工廠(chǎng)的位置。它還將包括決定在哪里通過(guò)確定多少庫存攜帶半成品模式或組件，以幫助抵消更高的需求變化或減少對具有不同服務(wù)需求的產(chǎn)品成本策略。
這表明公司正從一個(gè)適合所有人的策略，實(shí)現到針對不同的客戶(hù) / 產(chǎn)品的多種策略。也說(shuō)明了通過(guò)服務(wù)的一些客戶(hù) / 產(chǎn)品細分領(lǐng)域從上游，采取匯集效應的優(yōu)勢，減少下游庫存的能力。
4.實(shí)現差異化的客戶(hù)補貨計劃
不同的客戶(hù)將有不同的補充關(guān)系，在所要求的服務(wù)基礎上，客戶(hù)的體量和盈利能力用于支持該客戶(hù)的渠道。例如，一家高科技消費電子公司通常涉及多個(gè)渠道：零售商，分銷(xiāo)商，企業(yè)和網(wǎng)絡(luò )。
每個(gè)通道應具有不同的補充項目。通過(guò)配置程序和按庫存策略的組合方式服務(wù)企業(yè)客戶(hù)；通過(guò)建立對股票供應與分銷(xiāo)資源計劃（DRP）的組合服務(wù)零售客戶(hù);供應商管理庫存（VMI）;協(xié)同規劃，預測和補貨（CPFR）;和新興點(diǎn)銷(xiāo)售終端（POS），分析驅動(dòng)的協(xié)作。
這些每個(gè)通道的進(jìn)一步細分將基于客戶(hù) / 產(chǎn)品動(dòng)力學(xué)提供差異化服務(wù)。一個(gè)制造商和一個(gè)巨大的補充關(guān)系式，倉儲式零售連鎖店會(huì )與規模較小的零售商不同。
在銷(xiāo)售點(diǎn)數據從零售商到制造商推動(dòng)訂單的基礎上，一個(gè)新興零售補貨的趨勢是越來(lái)越多地使用的分析信息。
這是制造商具有更大的趨勢，尋找下游利用獨立的需求，推動(dòng)其上游業(yè)務(wù)（對于已購買(mǎi)并使用的消費者或客戶(hù)的實(shí)際終端產(chǎn)品的需求）。其意圖是減少 “牛鞭效應”，使用相關(guān)的需求，這是由獨立的需求來(lái)源。
5.實(shí)施差異化的供應商補貨計劃
類(lèi)似的客戶(hù)補貨計劃，供應商補貨程序應根據供應商 / 組件動(dòng)態(tài)細分。
現在許多公司使用自己的和外包工廠(chǎng)的組合，以及柔性供應，近岸供應和較長(cháng)交貨期，近海供應的組合。這些不同的供應模式，還必須對供應鏈的前端的訂購和客戶(hù)補充項目同步。
例如，近岸供應，可用于企業(yè)用戶(hù)需要與短的時(shí)間內配置到訂單的供應，同時(shí)，近海供應與更長(cháng)的交貨時(shí)間可以用來(lái)配置零售渠道。利用離岸供應交貨時(shí)間響應與空運（交貨周期短，成本高）的運輸方式 - 海運（供貨周期長(cháng)，成本低）來(lái)驅動(dòng)。
某公司有高毛利率毛利產(chǎn)品能買(mǎi)得起用空運所提供的靈活性;然而，對于低毛利率，低利潤率的商品，從海運轉向空運將意味著(zhù)決策和賠錢(qián)的區別。
6.定期有規律的總到岸成本采購分析
一個(gè)面臨供應鏈管理者所面臨的挑戰是，供應鏈成本結構已變得很有活力。勞動(dòng)力成本，燃料成本和貨幣匯率低成本國家的波動(dòng)比較顯著(zhù)，從而導致盈利的采購策略，把盈利的速度遠遠超過(guò)他們過(guò)去。
從歷史上看，外包策略，主要是基于單價(jià)，這種方式存在多年。今天領(lǐng)先的公司已經(jīng)將在工程，采購和供應鏈組織的工作流程，將總到岸成本采購分析到工程設計和采購決策具有整合框架。這些決定是基于成本，其中包括：
單價(jià)
運輸成本，包括燃油附加費
加快成本
手續費
庫存成本
存貨報廢成本
關(guān)稅和其他稅
產(chǎn)品返工和損害成本
客服處罰
此外，采購決策對成本有很大的影響。因此，供應鏈管理保證采購決策的總體細分策略有利于為客戶(hù)提供服務(wù)。
7.實(shí)施差異化的分配和訂單承諾
分配和訂單承諾是關(guān)鍵的，以執行細分政策和盈利的客戶(hù)服務(wù)戰略。對于某些顧客或顧客群體，分配是保留庫存或能力的過(guò)程，或用于其它實(shí)體，如銷(xiāo)售組或地理區域。
其目的是基于客觀(guān)標準為特定客戶(hù)提供喜好，如體積，利潤和服務(wù)水平協(xié)議的某些客戶(hù)。訂單承諾是提供產(chǎn)品交付日期，具有可靠性級別高的過(guò)程。
借助完整的分配和訂單承諾，企業(yè)可以實(shí)現很多的供應鏈細分的運營(yíng)目標。事實(shí)上，一些公司已經(jīng)采用完整的配置和訂購的技術(shù)，提供高度可靠和利益驅動(dòng)的客戶(hù)服務(wù)。
一些公司正在為每個(gè)產(chǎn)品 / 客戶(hù)一個(gè)做出具體的辦法，他們已經(jīng)整合可配置的搜索機制，可檢查整個(gè)供應鏈網(wǎng)絡(luò )，以確定最佳的完成目標。
作為它的指示，分配可以發(fā)生在不同層次的產(chǎn)品和客戶(hù)的層次結構。有為將接著(zhù)尊重這些分配，并從供應鏈內的適當履行承諾點(diǎn)，以便實(shí)現服務(wù)的給定客戶(hù)所期望的水平。
這提供了量身定制的配置和有前途的技術(shù)在客戶(hù) / 產(chǎn)品層次，綜合性與該路口量身定制的履行程序的每個(gè)交叉點(diǎn)。
8.月度和每周的權衡納入 S＆OP
銷(xiāo)售和運營(yíng)規劃（S＆OP）是一種戰術(shù)的為企業(yè)從終端到終端的協(xié)調，協(xié)作和單一結盟的過(guò)程。該過(guò)程發(fā)生每月循環(huán)，每周更新和調整。
S＆OP 對于一個(gè)細分策略的成功是至關(guān)重要的，因為它是由企業(yè)贊同其決定的利潤和客戶(hù)服務(wù)計劃的進(jìn)程。這些計劃隨后部署以支持細分策略在政策范圍內執行。
S＆OP 是臨界在以下方面可細分：
它使客戶(hù) / 產(chǎn)品服務(wù)和盈利能力的財務(wù)和業(yè)務(wù)對齊。
它提供了一個(gè)關(guān)于細分戰略上工作與否的每月總結。
它包括假設和情景分析，以辨別策略的異常情況。
一些公司現在使用需求塑造策略，并且鏈接他們每月的 S＆OP 流程，每周協(xié)同式供應鏈庫存管理道工序的閉環(huán)反饋系統。例如，有些使用的是 S＆OP 同步后端供應到前端的分配和訂單承諾。
提供渠道過(guò)剩的庫存可以轉移的通道，通過(guò)渠道的價(jià)格變化預期進(jìn)行供應過(guò)剩處理。因此，過(guò)剩和短缺的立即識別，并需求狀態(tài)和跨渠道協(xié)調策略與供應的需求同步。
9.實(shí)施一個(gè)業(yè)務(wù)優(yōu)化中心繼續學(xué)習
一些公司已經(jīng)實(shí)施了 “業(yè)務(wù)優(yōu)化中心” 或 “卓越供應鏈中心”，其任務(wù)包括建立，實(shí)施和監控細分策略，然后因為這些策略隨著(zhù)時(shí)間的推移執行不斷地完善。這種類(lèi)型的中心通常包括一個(gè)小的團隊負責創(chuàng )建后臺細分分析，然后共享和獲得批準的相關(guān)策略的部署。
中心還負責部署這些策略相應功能的業(yè)務(wù)流程和關(guān)聯(lián)的工作流程。在較高的水平，這意味著(zhù)維護每個(gè)客戶(hù) / 產(chǎn)物交點(diǎn)和與每個(gè)交叉點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的各種細分策略的客戶(hù)服務(wù)和利潤策略。
在大多數情況下，該業(yè)務(wù)優(yōu)化中心一般由高級別執行，是首席營(yíng)運官（COO）和首席執行官（CEO）。
10.自動(dòng)化策略管理
上述業(yè)務(wù)優(yōu)化中心負責策略分析，部署和管理。該中心還負責確保相關(guān)有前途的履行，庫存，運輸，制造和采購的各項策略的協(xié)調一致，并且在時(shí)間上同步。
一些公司現在都開(kāi)始細分策略的管理自動(dòng)化。在這種情況下，業(yè)務(wù)優(yōu)化中心獲得批準一定的策略為客戶(hù) / 產(chǎn)物交叉和一個(gè)部署日期。
該策略將自動(dòng)部署到當日的相關(guān)制度。同時(shí)，各種自動(dòng)化工作流程，確保適當的溝通和批準。
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