打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰略。
對于走出去的企業(yè)來(lái)講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。
基于入世后中國企業(yè)面臨的挑戰，中國企業(yè)唯有在全球供應鏈中采取主動(dòng)策略，才能獲得可持續的競爭能力。
欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業(yè)而言是一個(gè)挑戰。當中國企業(yè)“走出去”之后，原來(lái)在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問(wèn)題、管理重點(diǎn)均有所不同，無(wú)法簡(jiǎn)單照搬。
也許這不是壞消息?！耙粡埌准?，可以畫(huà)最美的圖畫(huà)?！碑斈切俺墒斓摹备偁帉κ盅刂?zhù)他們固有的慣性進(jìn)行運作時(shí)，我們可以制訂出眾的供應鏈戰略并有效執行。這里，我們重點(diǎn)探討供應鏈戰略需要回答的關(guān)鍵問(wèn)題、如何保證供應鏈戰略和競爭戰略的匹配以及戰略視角及廣度的選擇。
保持供應鏈戰略目標與企業(yè)總體績(jì)效目標相一致
這一點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀(guān)察到一些中國企業(yè)并沒(méi)有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了本來(lái)的方向。
供應鏈管理的目標很簡(jiǎn)單：以最優(yōu)化的成本滿(mǎn)足客戶(hù)需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場(chǎng)需求相匹配。
而有效的供應鏈管理，對企業(yè)績(jì)效有直接的作用。供應鏈管理的對象是產(chǎn)銷(xiāo)量、庫存和費用。產(chǎn)銷(xiāo)量的增加、庫存的降低、費用的削減會(huì )直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業(yè)總體績(jì)效指標。
全球供應鏈戰略應主要包括四個(gè)方面內容
供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分，和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略并列為三大職能戰略，支撐競爭戰略。
一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。
具體地，你必須考慮下列問(wèn)題：
一、庫存
循環(huán)庫存的部署策略
安全庫存的部署策略
季節庫存的部署策略
二、運輸
運輸方式的選擇如何
路徑和網(wǎng)絡(luò )選擇如何
自營(yíng)與外包
反應能力和盈利水平的權衡
三、設施
工廠(chǎng)、配送中心如何布局
設施能力(靈活性和盈利性)大小
如何選擇生產(chǎn)方式？是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)
如何選擇倉儲方式
反應能力和盈利水平的權衡
四、信息
推動(dòng)型抑或拉動(dòng)型
如何進(jìn)行供應鏈協(xié)調與信息共享
需求預測與整合計劃的準確性如何提高
技術(shù)工具如何選擇
反應能力和盈利水平的權衡
在產(chǎn)品種類(lèi)增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰略的變動(dòng)靈活性
如何才能保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配
任何一家公司要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來(lái)滿(mǎn)足顧客的目標，與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協(xié)調一致。
競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰略圖譜分為四類(lèi)：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品上市時(shí)，需求確定性最低，隨著(zhù)產(chǎn)品銷(xiāo)售逐步成熟，需求確定性會(huì )增加，銷(xiāo)售預測的準確性也會(huì )相應地增加。
而對供應鏈戰略而言，根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類(lèi)：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個(gè)“戰略匹配帶”，對于盈利性供應鏈和反應型供應鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰略視角和廣度
一條供應鏈可能由多個(gè)供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實(shí)現整個(gè)供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類(lèi)。
1. 公司內、經(jīng)營(yíng)部門(mén)內范圍：最小局部成本的觀(guān)點(diǎn)。這是戰略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長(cháng)的企業(yè)中經(jīng)?？梢?jiàn)，典型表現是不同產(chǎn)品線(xiàn)建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、隊伍和后勤系統，即使客戶(hù)資源大部分是共享的。
2. 公司內、職能部門(mén)內范圍：職能部門(mén)成本最小化觀(guān)點(diǎn)。戰略匹配范圍擴展到供應鏈某個(gè)階段的所有職能部門(mén)。如銷(xiāo)售經(jīng)理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車(chē)運輸每件產(chǎn)品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運費6元但無(wú)需額外的倉儲成本，銷(xiāo)售經(jīng)理仍會(huì )選擇快遞。
3. 公司間、職能部門(mén)間的范圍：供應鏈剩余最大化的觀(guān)點(diǎn)。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內范圍相比，公司間范圍引起的供應鏈剩余會(huì )更大。這個(gè)結果會(huì )使供應鏈或者通過(guò)共享額外剩余來(lái)增加利潤，或者通過(guò)將部分剩余轉移給顧客而降低價(jià)格，這使供應鏈更具競爭力。
4. 公司間、職能部門(mén)間的戰略范圍。在今天看來(lái)，這是必須的，因為競爭領(lǐng)域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來(lái)評價(jià)其每項行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應鏈各個(gè)階段共享的剩余規模更大。
全球商業(yè)世界的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣湋鹇灾g的競爭
在當動(dòng)態(tài)變化的商業(yè)社會(huì )中，基于價(jià)格和商品的傳統競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭能力。僅僅在生產(chǎn)和銷(xiāo)售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶(hù)要求在正確的時(shí)間送到正確的地點(diǎn)。這是一個(gè)供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成為市場(chǎng)領(lǐng)導者。當我們的企業(yè)走出國門(mén)時(shí)，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗，快速適應全球化的競爭。
五、選擇
“一招鮮吃遍天”的單一供應鏈，已經(jīng)落后于這個(gè)日新月異的時(shí)代。企業(yè)決策者必須在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的基礎上，結合自身產(chǎn)品和服務(wù)的特性，在不同的供應鏈類(lèi)型中作出選擇。
如今，越來(lái)越多的企業(yè)決策者認識到投資供應鏈管理的意義和緊迫性。但我們也要看到，在供應鏈得到越來(lái)越多重視的同時(shí)，很多人對它的認識還停留在較低的水平上。
比如，在供應鏈設計上，很多人只知道不同行業(yè)、不同公司可能會(huì )需要不同類(lèi)型的供應鏈；但他們沒(méi)有意識到，一個(gè)企業(yè)內部由于業(yè)務(wù)不同可能會(huì )需要不同的供應鏈。而現代企業(yè)擁有多項業(yè)務(wù)已經(jīng)是一種普遍現象，如果想要在競爭中獲得優(yōu)勢地位，就必須考慮如何為自己的各項產(chǎn)品設計出合適的供應鏈。
道理很簡(jiǎn)單，這是因為不同的產(chǎn)品或服務(wù)在供應鏈各個(gè)環(huán)節上可能會(huì )需要不同的策略。以一家經(jīng)營(yíng)休閑服的公司為例，它的季節性、時(shí)尚性產(chǎn)品和它的常規性產(chǎn)品在生產(chǎn)制造、庫存管理、運輸等環(huán)節上就會(huì )存在不同的方式。因此，為不同的業(yè)務(wù)選擇設計合適的供應鏈成了企業(yè)管理者的一個(gè)重要任務(wù)。
六、3種不同類(lèi)型
由于一條完整的供應鏈往往包含了從a原材料采購一直到銷(xiāo)售終端，涉及的環(huán)節比較多，加上行業(yè)和產(chǎn)品的差別，因此存在著(zhù)形形色色不同類(lèi)型的供應鏈。但是，如果從服務(wù)對象的物流特性來(lái)劃分，則可以分為3種類(lèi)型：即高效率供應鏈、快速反應供應鏈和創(chuàng )新供應鏈。
高效率供應鏈是指在滿(mǎn)足了產(chǎn)品或服務(wù)供給要求的同時(shí)，成本能達到最低的供應鏈，它在設計時(shí)以如何降低成本為主題，它應用的對象大都為產(chǎn)品差異性小、競爭激烈、利潤率不高的企業(yè)，最典型的例子如連鎖超市——它的目標是對每個(gè)門(mén)店的貨物配送做到準確、及時(shí)，并力求讓成本達到最低。這要求供應鏈的各個(gè)環(huán)節，包括搜尋產(chǎn)品、采購、運輸、貨物接收、庫存、銷(xiāo)售、退貨等環(huán)節，都要在不影響銷(xiāo)售額的條件下，進(jìn)行低成本運作。
快速反應供應鏈，則是以如何快速地響應客戶(hù)的需求為宗旨的供應鏈。它的應用對象包括設備維修、電信維修所需要的緊急零部件供應等，其目標是要在短時(shí)間內滿(mǎn)足客戶(hù)提出的要求，它與客戶(hù)的聯(lián)系比較緊密，需要具備額外的生產(chǎn)能力和運輸能力，以滿(mǎn)足應急要求。除了維修外，還有醫療緊急救助所需產(chǎn)品和器材等也需要應用快速反應的供應鏈。
創(chuàng )新供應鏈，則是以如何滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需要為重點(diǎn)，它與客戶(hù)的關(guān)系更加緊密，強調靈活性。它主要應用在市場(chǎng)產(chǎn)品變化較快的行業(yè)，如時(shí)裝、手機、汽車(chē)的設計等，其目標是以最大程度滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求為主，對供應鏈考慮更多的是如何針對多變的市場(chǎng)需求進(jìn)行及時(shí)靈敏的反應。
一個(gè)企業(yè)同時(shí)擁有多條供應鏈的情況在企業(yè)中也不少見(jiàn)。上海通用汽車(chē)公司就擁有上述3條不同類(lèi)型的供應鏈。首先我們來(lái)看看它的業(yè)務(wù)構成：最大的1塊是整車(chē)業(yè)務(wù)，整車(chē)配送的供應鏈包括將成品車(chē)發(fā)送給全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商；第2塊是向經(jīng)銷(xiāo)商及維修中心發(fā)送汽車(chē)零配件；第3塊則是它的泛亞汽車(chē)設計中心。
對于其第1塊業(yè)務(wù)，考慮到整車(chē)的庫存、發(fā)送、運輸等環(huán)節經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展已經(jīng)比較成熟，而汽車(chē)制造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發(fā)，公司對整車(chē)物流采用了高效率的供應鏈，將這一塊業(yè)務(wù)主要外包給安吉天地汽車(chē)物流有限公司；而在汽車(chē)維修零部件的配送方面，考慮到售后服務(wù)的質(zhì)量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續性提高營(yíng)收的新渠道，對于客戶(hù)要求一定要作出快速、準確的反應，因而將零部件的供應鏈采用快速反應供應鏈；最后，其設計中心是企業(yè)取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的靈魂，如何根據市場(chǎng)變化進(jìn)行及時(shí)靈敏的反應是供應鏈的關(guān)鍵，因而需要創(chuàng )新供應鏈。
七、重點(diǎn)
流程
流程指的是為某一特定目的，諸如滿(mǎn)足顧客需求，而采取的一項運作、一系列活動(dòng)?？蛻?hù)對供應商的期望越來(lái)越高；不論你的公司規模有多大，也不論你處于什么行業(yè)，這都是既存的事實(shí)。并且，供應鏈管理對顧客滿(mǎn)意度也是至關(guān)重要的。
供應鏈流程是以滿(mǎn)足某一顧客需求為目的的一連串活動(dòng)。它包括諸如物流、配送、采購、客服、銷(xiāo)售、制造和會(huì )計在內的所有內部職能以及公司外部的相關(guān)企業(yè)。同時(shí)供應鏈流程也是一個(gè)逆向的過(guò)程——從滿(mǎn)足客戶(hù)訂單，到通過(guò)供應商提供成品、配件和裝配來(lái)獲取每份定單所要的貨物。
流程有它的構造，這與一些公司所說(shuō)的流程不同，他們所說(shuō)的流程可能只是一系列重復的、相對獨立的事務(wù)。流程都有其相應的標準，這些標準對于流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的標準，同樣，它在應對現實(shí)業(yè)務(wù)中的突發(fā)事件和變化方面也有一定的彈性。
人
組織由人構成，人對供應鏈的成功非常重要。他們需要有實(shí)用的專(zhuān)業(yè)知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和采購的管理和運作方法。他們對每天的作業(yè)應該有戰術(shù)上的見(jiàn)解，而針對他們在供應鏈上的作用、如何適應供應鏈、以及如何促進(jìn)供應鏈發(fā)展，他們應有戰略眼光。
個(gè)人成功對于組織文化也非常的重要，影響到公司內外怎么樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動(dòng)力、也可能是抑制劑。如果公司目光短淺，這就會(huì )對公司的響應能力產(chǎn)生消極的影響。
同樣地，如果組織的設置是層級式的，那么就會(huì )給水平式的供應鏈流程制造障礙。組織模塊會(huì )使供應鏈流程產(chǎn)生中斷。每個(gè)模塊都有其內部目標，并共同來(lái)完成供應鏈流程。盡管供應鏈流程關(guān)注的是顧客、銷(xiāo)售規劃、物流和財務(wù)，在各個(gè)功能領(lǐng)域它們可能都會(huì )實(shí)現最優(yōu)化，但是這可能只是流程的局部?jì)?yōu)化。
技術(shù)
供應鏈管理有時(shí)會(huì )被錯誤地定義為一種技術(shù)。流程要是過(guò)分強調軟、硬件，而不是目的的話(huà)，那它確實(shí)可以被定義為技術(shù)。
供應鏈管理軟件在銷(xiāo)售時(shí)，可能被宣稱(chēng)為解決供應鏈問(wèn)題的靈丹妙藥。這就導致了用戶(hù)對這些軟件的過(guò)度期望，而伴隨著(zhù)軟件的安裝使用和實(shí)際上達到的結果，隨之而來(lái)的又是失望。
（轉自：供應鏈）
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