為什么“只工作不休息”會(huì )讓你變成一個(gè)壞員工？
20世紀60年代末，在內布拉斯加州大學(xué)從事了接近20年教育心理學(xué)教學(xué)后，唐納德·克里夫頓做出了一個(gè)令人吃驚的決定---辭職。
在自家地下室里他找到了一個(gè)更好地機會(huì )。
克里夫頓在他從事的領(lǐng)域里很難跟其他研究人員合得來(lái)。當大多數心理學(xué)家在致力于治療精神疾病的時(shí)候，克里夫頓有他自己的興趣所在。相比于人的大腦是怎么出問(wèn)題這個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō)，他更感興趣的是當一切都正常的時(shí)候，大腦是怎么運轉的。
效率高的職員有什么不一樣的地方呢？克里夫頓很好奇。他相信有關(guān)人的洞察力數據里肯定隱藏有能幫助普通人獲得更有意義的生活的東西。因此在他45歲的時(shí)候，克里夫頓放棄了當教授的美差，成立了一家專(zhuān)門(mén)發(fā)現優(yōu)秀員工的公司。
克里夫頓2003年的時(shí)候就去世了，但你仍然可能熟知這家公司的名稱(chēng)---蓋洛普民意調查公司。這家公司在27個(gè)國家擁有40家辦公室，超過(guò)2000個(gè)員工。
在他去世之前，克里夫頓進(jìn)行了一項調查，在很多方面這個(gè)調查代表了他一生工作的頂峰。該項調查有一個(gè)大家都熟知的名字---Q12測評法, 該調查包括12套克里夫頓認為能最大程度表現出員工敬業(yè)度的調查項目。其中一個(gè)問(wèn)題比其它問(wèn)題更能引起大家的注意，并不是所有的問(wèn)題都是積極性的問(wèn)題。事實(shí)上，蓋洛普的研究人員也坦率地承認有很大一部分公司高層對接受Q12測試也是竭力回避。因為他們也不能理解為什么這個(gè)項目是放在第一位的。
處在爭議焦點(diǎn)的一個(gè)問(wèn)題是：你工作中有你最好的朋友嗎？
克里夫頓堅持調查辦公室友情是有充分理由的：這是預測生產(chǎn)效率的最佳問(wèn)題之一。研究表明，工作中能與同事建立友情的員工更能集中精力，更有熱情，對組織更忠心。他們更少生病，更少犯錯，更換工作的頻率更低。顧客對他們的滿(mǎn)意度更高，為什么和朋友一起工作比跟熟人一起工作更好呢？
來(lái)自賓夕法尼亞大學(xué)和明尼蘇達大學(xué)兩家大學(xué)的管理學(xué)教授的聯(lián)合研究給我們提供了一個(gè)線(xiàn)索。研究人員在一次大型課堂上要求學(xué)生提供“和他們關(guān)系親密的同學(xué)”，然后他們利用這些信息把學(xué)生分成朋友組和熟人組。
研究人員想知道的是：先前就存在的友誼能不能對某些小組活動(dòng)有益，對另一些卻產(chǎn)生不好的影響？為了找到答案，他們讓所有小組完成兩個(gè)不同的任務(wù)。一個(gè)是需要合作思考的決策項目，另一個(gè)是需要重復體力勞動(dòng)的建立模型項目。
結論很明確：在兩個(gè)任務(wù)中朋友組的表現比熟人組要好。理由呢？朋友在項目的開(kāi)始表現得更投入，活動(dòng)中溝通更流暢，在項目進(jìn)行的每一步能給隊友積極鼓勵。他們對看法的評估更有批判性，在隊友偏離軌道時(shí)能給予反饋。
相反地，熟人組采取了不同的方法。他們傾向于獨立完成工作，只有非常有必要時(shí)才互相接觸。尋求幫助對他們來(lái)說(shuō)也感覺(jué)也不舒服，當伙伴出錯時(shí)，他們也不愿意指出來(lái)。他們不能融入集體，不能利用彼此的優(yōu)勢，他們之間缺乏溝通，工作躑躅不前，他們的工作如在筒倉。
研究表明，職場(chǎng)友誼能讓員工工作效率更高，原因不僅僅是朋友之間更容易合作，其中還有其它的奧秘。跟同事之間的親密聯(lián)系感能激勵員工工作更努力，其中的原因很簡(jiǎn)單。當同事之間的關(guān)系親密的時(shí)候，如果不努力就會(huì )令顧客不滿(mǎn)意，經(jīng)理不高興，這也會(huì )令你的朋友失望。迫于社交壓力而產(chǎn)生的工作動(dòng)力比老板的任何說(shuō)辭都管用。
職場(chǎng)友誼對組織有益的原因還有一個(gè)：那些跟同事保持良好友誼關(guān)系的員工更能在公司長(cháng)期工作。在當今社會(huì )，對一個(gè)組織忠心耿耿已經(jīng)成為一個(gè)過(guò)時(shí)的概念，對人們的職業(yè)決策幾乎不起任何作用。但是當同事同時(shí)也是朋友的話(huà)，離職就有些困難了。經(jīng)常是因為我們對同事的忠誠使我們不去接受別家公司更高的工資和更高的職位。
當職場(chǎng)中缺乏友誼時(shí)是什么情況呢？心理學(xué)家稱(chēng)之為過(guò)程損失，如果你曾經(jīng)與一個(gè)難以相處的同事共事過(guò)得話(huà)，你可能就會(huì )感同身受。對此的技術(shù)定義是“由于人際關(guān)系困難引起的精力浪費和效率下降?！蔽覀兌寄茏R別的出這種癥狀。溫和的版本包括偶然的理解錯誤。 更嚴重的癥狀充斥著(zhù)無(wú)法緩解的緊張氣氛，無(wú)法合作，最后是全面的地盤(pán)之爭。你的精力不是集中在如何工作上，你發(fā)現自己完全陷入了人際關(guān)系之戰，這只會(huì )令你的工作更糟糕。
那么我們怎么才能建立職場(chǎng)友誼呢？
華盛頓州立大學(xué)教授帕特里夏·賽厄斯和丹尼爾·卡希爾兩位教授的研究能給我們提供一些線(xiàn)索。在研究中他們要求各種組織的員工提供一個(gè)關(guān)系密切的同事。然后他們就友誼是如何建立起來(lái)這個(gè)問(wèn)題采訪(fǎng)了雙方。他們發(fā)現親密的職場(chǎng)友誼通常是由三種不同的模式建立起來(lái)的。
The first is the transition between acquaintance to friend. Sias and Cahill report that, for the most part, all it takes for this transition to occur is working near a colleague for a period of about a year and occasionally collaborating on team projects.
第一種是由熟人到朋友的模式。賽厄斯和卡希爾的研究報告稱(chēng)，大多數情況下，這種轉變經(jīng)常出現在大約是在共事一年后，并且經(jīng)常在同一個(gè)團隊合作的同事之間。
那么怎么把同事定義為朋友呢？一般是看他們一起談?wù)摲枪ぷ髟?huà)題的時(shí)間。同事之間談?wù)摲枪ぷ鲉?wèn)題越頻繁，他們的關(guān)系越親密。這里對那些想在職場(chǎng)樹(shù)立影響力的人提個(gè)醒：當你在辦公室里談?wù)摰脑?huà)題只跟工作有關(guān)的話(huà)，也許你會(huì )為自己的工作能力建立聲譽(yù)，但卻收獲不了什么朋友。
賽厄斯和卡希爾的研究最令人驚訝的是他們調查第二種和第三種轉變模式：從朋友到密友，從密友到至交。引起第一種轉變的親近度和共同點(diǎn)都不能促成緊密的聯(lián)系。那么是什么呢？一起探討個(gè)人、家庭和工作生活里的各種問(wèn)題。
心理學(xué)家一直以來(lái)強調的建立親密和浪漫關(guān)系和的重要因素---自我開(kāi)放，也是在職場(chǎng)上建立長(cháng)期關(guān)系的關(guān)鍵所在。
當然，對我們大多數人來(lái)說(shuō)的挑戰是，主動(dòng)地分享可能令人尷尬的信息有點(diǎn)像進(jìn)情感賭場(chǎng)。如果你的傾聽(tīng)者作為回應，也傾訴一些他們的秘密的話(huà)，你得到的回報就大了：你開(kāi)始收獲更深層次和令人滿(mǎn)意的關(guān)系了。如果你的自我開(kāi)放沒(méi)有得到回應的話(huà)，或者更糟：你聽(tīng)到的只有冷嘲熱諷，你會(huì )感覺(jué)自己置于光天化日之下，這種經(jīng)歷很痛苦。
具有諷刺意味的是，親密關(guān)系往往是建立在共同冒險的基礎之上的。當我們披露一些自己的弱點(diǎn)的時(shí)候才結交到新朋友。盡管好像是暴露在辦公室隔間的熒光燈之下一樣。
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