 文/明道副總裁 許維 幾乎所有的企業(yè)都很重視“管理”，企業(yè)家們購買(mǎi)許多管理學(xué)書(shū)籍、參加各類(lèi)管理培訓、EMBA，請咨詢(xún)公司為企業(yè)制定戰略、梳理流程、重構組織架構；絕大部分企業(yè)也都很重視“信息化”，他們花費重金購買(mǎi)ERP、CRM、OA和其他各類(lèi)軟件，旨在提高管理的效率，不可謂不重視。 但是我想很直接地說(shuō)，在中國真正能夠把“管理”和“信息化”這兩件事情結合到一起、利用信息化的手段真正提高管理效能的企業(yè)，其實(shí)并不太多。 企業(yè)缺的不是信息化的工具，而是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理思維 我的一個(gè)電商做得非常棒的朋友李明的一段話(huà)說(shuō)得非常到位：“一些傳統大佬以為上個(gè)ERP就是信息化了。X總，是這樣的，ERP是個(gè)誕生于上世紀的老古董，本質(zhì)上是工業(yè)時(shí)代思維，是管控，是計劃，而互聯(lián)網(wǎng)的核心思維是去中心化，是開(kāi)放式協(xié)作。對于互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)，前者僅是標配后者才是門(mén)檻。結論很殘忍——好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與國內不少傳統企業(yè)在信息化方面至少差整整一代?！?/div> 國內企業(yè)的信息化現狀讓我想起了洋務(wù)運動(dòng)，那是近代中國人一次“師夷長(cháng)技以自強”的偉大努力，最終以失敗告終。然而與我們一水之隔的日本，卻在“明治維新”之后迅速的崛起，一躍而成為世界級強國。兩個(gè)國家都是學(xué)習西方，但為什么結果差異如此巨大？ 現在回過(guò)頭來(lái)看原因似乎是很明白的了。我們的策略是“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，我們認為自己的文化、制度是好的，缺的只是“奇技淫巧”，以為只要把技術(shù)引進(jìn)了就可以解決問(wèn)題。而日本呢，開(kāi)始的時(shí)候他們也是這個(gè)思路，但是后來(lái)伊藤博文到歐洲去游歷了一圈之后發(fā)現，原來(lái)亞洲差的不僅僅是技術(shù)，還差能夠產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng )新的土壤，于是他回來(lái)以后提出“全盤(pán)西化”。這兩種思路的不同，最終導致了完全不同的兩個(gè)結果。 現在中國的許多企業(yè)其實(shí)就是在搞信息化洋務(wù)運動(dòng)。他們看到了自己的差距所在，但是他們沒(méi)有看到自己落后的真正原因。他們缺的根本不是信息化的工具，而是缺乏互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理思維。 2013年最火的公司非小米莫屬。小米是怎么做到的？靠低價(jià)？靠雷軍刷臉？靠饑餓營(yíng)銷(xiāo)？那都是表象，它能做到這些，靠的就是它的互聯(lián)網(wǎng)化的管理。 小米的管理是極度扁平化的，整個(gè)公司只有三個(gè)層級，公司的組織單元是一個(gè)又一個(gè)4、5人規模的項目小組，這些小組不是誰(shuí)審批誰(shuí)、誰(shuí)服務(wù)誰(shuí)的關(guān)系，而是誰(shuí)需要誰(shuí)的關(guān)系。簡(jiǎn)單的說(shuō)，小米是把淘寶、把滴滴打車(chē)那一套做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的思路，用到了企業(yè)的內部管理上面。由此它徹底把企業(yè)內部的資源給盤(pán)活了，把員工的積極性給調動(dòng)起來(lái)了，這為它帶來(lái)了無(wú)窮的創(chuàng )新能力。 到底什么才算是互聯(lián)網(wǎng)化的管理思維呢？我個(gè)人是如此理解的： 1、組織扁平化 公司越大，速度越慢。為什么會(huì )越來(lái)越慢？根本原因還是在于層級太多了。有一個(gè)著(zhù)名的管理笑話(huà)是，在IBM如果你想把一個(gè)箱子從2樓搬到3樓，你得花上至少2個(gè)月的時(shí)間。層級越多，你花在真正進(jìn)行工作上面的時(shí)間占比就越少，花在匯報、討論、決策上面的時(shí)間就越多，換句話(huà)說(shuō)，你花在信息傳遞上面的時(shí)間就越多。 提高速度最有效的方式，就是減少層級，讓組織變得扁平化。不過(guò)光組織扁平化還不夠，團隊也要小型化。當企業(yè)組織架構這樣構建的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現信息流動(dòng)的方式開(kāi)始發(fā)生變化了，以前信息是縱向流動(dòng)居多，下級匯報請示、上級決策批準，而現在信息是橫向流動(dòng)居多，A部門(mén)和B部門(mén)之間直接進(jìn)行內部合作、內部談判，然后推進(jìn)工作的執行。 這種信息流動(dòng)方向的變化帶來(lái)了哪些改變呢？第一個(gè)改變是員工的積極性被激發(fā)出來(lái)了，員工從“任務(wù)執行者”變成了“責任承擔者”，由于他們可以感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑戰。第二個(gè)改變是資源的配置變得更合理和有效了，以前是由遠離一線(xiàn)的管理人員根據二手的信息做決策，現在則是直接由一線(xiàn)人員根據各自的利益訴求做決策，因此資源的配置變得更加合理。 2、管理失控化 失控的意思不是完全撒手不管，而是通過(guò)放權給團隊，從自上而下的命令式管理，變?yōu)樽韵露系娜ブ行幕芾怼?/div> 可能沒(méi)看過(guò)《失控》那本書(shū)的朋友對失控這個(gè)概念還不是很清楚，我舉一個(gè)大家都知道的例子吧。比如說(shuō)，我們的交通系統就是一個(gè)失控的系統。馬路上每天成千上萬(wàn)輛車(chē)開(kāi)來(lái)開(kāi)去，整個(gè)交通系統并沒(méi)有一個(gè)中央控制機關(guān)來(lái)控制每輛車(chē)的行駛路線(xiàn)，但交通系統作為一個(gè)整體是有序的，因為每輛車(chē)都對自己負責，它們按照“不要碰撞-開(kāi)往目的地”這個(gè)簡(jiǎn)單的規則來(lái)行駛，于是這個(gè)系統有序了。 雖然每輛車(chē)是失控的，但是在背后其實(shí)還是有管理者的影子，他們制定規則，用規則來(lái)控制整個(gè)系統。比如說(shuō)，他們規定車(chē)輛必須右側通行，紅燈停綠燈行，轉彎的要讓直行的，不能壓黃線(xiàn)等等。此外，在發(fā)生交通事故的時(shí)候，他們會(huì )派警察來(lái)維持秩序，讓交通恢復正常。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理也應該像交通管理者一樣，通過(guò)制定目標、制定規則來(lái)控制整個(gè)團隊的整體方向，在發(fā)生突發(fā)事件時(shí)出面進(jìn)行調解和解決問(wèn)題，在日常運營(yíng)當中管理者則最好躲在后面。 3、任務(wù)驅動(dòng)化 在互聯(lián)網(wǎng)化管理當中，雖然我們在組織架構上做出了團隊的劃分，但是在實(shí)際工作當中團隊的界限往往是不那么明顯的。 比如說(shuō)在我們明道，Wendy是市場(chǎng)部的，Colin是產(chǎn)品部的，大家各自分屬不同的部門(mén)，向不同的領(lǐng)導匯報。當我們在籌備TechCrunch峰會(huì )的時(shí)候，這幾個(gè)人都服務(wù)于“TC峰會(huì )籌備”這樣一個(gè)任務(wù)，他們互相之間直接進(jìn)行對接和協(xié)調，我們相當于是組成了一個(gè)臨時(shí)的、虛擬的團隊。 假如不是任務(wù)驅動(dòng)而是部門(mén)驅動(dòng)，那會(huì )變成什么樣子呢？這個(gè)事情的發(fā)起者應該是Wendy，她首先要給我打一個(gè)報告，請我和Colin的老大Felix對接，向他申請設計師資源，如果Felix給我打了回票，說(shuō)他的設計師都很忙，那我可能一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。 任務(wù)驅動(dòng)的管理需要依賴(lài)于互聯(lián)網(wǎng)軟件的幫助，比如郵件組、QQ群、微信群、企業(yè)社會(huì )化協(xié)作軟件等。利用這些溝通工具，你可以非常簡(jiǎn)單、快速的為每個(gè)任務(wù)建立一個(gè)虛擬的小組，組內的成員可以在群組內進(jìn)行信息共享，從而打破原有的部門(mén)界限，實(shí)現跨部門(mén)協(xié)作。 4、溝通開(kāi)放化 雖然《第五項修煉》已經(jīng)風(fēng)靡全球十多年了，但是真正的學(xué)習型組織依然是比較稀有的。在大部分的公司當中，不同部門(mén)之間的員工并不熟悉，甚至同一個(gè)部門(mén)的員工都不知道其他人在做些什么。在這樣的溝通狀態(tài)下，又何談學(xué)習型組織呢？ 之所以會(huì )出現這種現象，其實(shí)并非是管理者的思維問(wèn)題，許多管理者對于增強員工內部的交流、促進(jìn)成員之間的共同學(xué)習是非常重視的，但是通信手段的落后則增加了建立學(xué)習型組織的難度。 我們來(lái)思考這樣一個(gè)現象：在新浪微博和微信朋友圈出現之前，我們已經(jīng)有了電話(huà)、郵件、短信這樣的通信方式對不對？但是我們和朋友之間的交流少得可憐，我們認識的人當中有80%可能每年就是在春節的時(shí)候發(fā)一條短信。但是在新浪微博和微信朋友圈出來(lái)之后，我們和朋友之間的交流明顯增加了，我們互相評論、點(diǎn)贊，距離一下子就被拉近了。這種前后對比，完全是通信手段所帶來(lái)的改變。 現在，企業(yè)可以利用企業(yè)社會(huì )化協(xié)作軟件建立企業(yè)內部的微博、朋友圈，從而讓信息在企業(yè)內部也能夠充分的流動(dòng)起來(lái)，讓員工之間建立更緊密的連接，一來(lái)可以讓團隊互相知曉各自的工作，二來(lái)可以有效的營(yíng)造學(xué)習型組織的氛圍。 5、數據云端化 千萬(wàn)不要簡(jiǎn)單的認為，把數據存儲的云端的好處僅僅是可以進(jìn)行多終端的數據同步，或者僅僅是覺(jué)得數據的存儲更加安全了，這只是云端存儲最不值得一提的好處。在我看來(lái)，把數據存儲在云端最大的價(jià)值在于——它第一次讓企業(yè)可以完整的保存自己的運營(yíng)歷史，而且還能隨時(shí)找到你想要的數據。 在云存儲時(shí)代之前，公司的數據其實(shí)是割裂開(kāi)的，每個(gè)員工都儲存著(zhù)一部分公司的數據，這些數據由于沒(méi)有存放在統一的平臺上，因此也無(wú)法被搜索（只能員工自己搜索自己掌握的數據），這種情況造成了數據資源的巨大浪費。比如說(shuō)A需要一份文檔，B的電腦里面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多時(shí)間又自己做了一份出來(lái)，這其實(shí)是很不必要的浪費。 數據云端化還有很多額外的好處，比如說(shuō)員工的離職對公司造成的數據損失將不再是個(gè)問(wèn)題，比如說(shuō)員工可以通過(guò)充分利用公司網(wǎng)絡(luò )內的數據資源，從而增強自身的業(yè)務(wù)能力，比如說(shuō)新員工入職可以快速的實(shí)現工作交接。 總結： 我們可以做一個(gè)形象的比喻，企業(yè)的管理思維就像是手機的操作系統，企業(yè)的信息化工具就像是手機里的APP。如果你的操作系統是蘋(píng)果的iOS系統，那么你才能夠使用優(yōu)秀的蘋(píng)果APP。如果你的操作系統是諾基亞塞班系統，那你就根本沒(méi)法安裝蘋(píng)果的APP。所以，企業(yè)在上ERP、CRM、OA、企業(yè)社會(huì )化協(xié)作軟件這類(lèi)信息化工具之前，先想想自己到底是不是真的理解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理思維，否則就會(huì )把企業(yè)信息化搞成一場(chǎng)洋務(wù)運動(dòng)。 本文首發(fā)于微信公號/ xuwei0418 |
聯(lián)系客服
