扁平化管理（flat organization），層級管理（hierarchical organization），有著(zhù)各自的特點(diǎn)。
扁平化管理，讓員工地位相對平等，也就是每個(gè)人對公司的責任感也是相同的，而簡(jiǎn)單的管理架構，更少的管理層，有助于更有效的創(chuàng )意執行。
而層級管理，特別對于大公司來(lái)說(shuō)，有助于員工了解自己的角色和目標，更容易成就專(zhuān)才而不是通才，有了層級制度一定程度也能激發(fā)員工往上的積極性。
但是在 “built by engineers for engineers” 的 Google，即使員工規模接近 5 萬(wàn)，但分層管理未必是當中所有人的菜。
Fast Company 舉了一個(gè)例子，在 Google 內部 3.7 萬(wàn)名員工中（第三季最新數字為 4.6 萬(wàn)人），就有 5000 個(gè)經(jīng)理，1000 名總監，100 名副總裁，因此出于管理架構中段的每位經(jīng)理就要負責 30 個(gè)匯報。
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但問(wèn)題是， Google 中任何人都可以獨立開(kāi)展一個(gè)項目，只要這個(gè)項目有足夠吸引、而且有足夠的執行可靠度。這時(shí)候，經(jīng)理的存在可能對項目的幫助并不大。
來(lái)自哈佛商務(wù)學(xué)院教授 David A. Garvin 更在《Google 如何將工程師出賣(mài)給管理體制》一文中提到工程師的抱怨：
這（Google）是一個(gè)由工程師建立、也是為工程師而建立的公司……我們的時(shí)間應該花在設計和除 bug 上，而不是不停地與上司打交道，或者監督別人的工作。
因此 Google 內部有人認為，繁復的磋商、匯報，讓公司的效率就這樣被拉低了。他們認為管理體制對公司的弊大于利。
例如負責 Square Marketplace 的 Ajit Varma 曾在 2004 到 2010 在 Google 任職，在與 Fast Company 談及 Square 的超精簡(jiǎn)人事架構時(shí)，則以老東家作為例子，他認為 Google 的管理體制讓人非常泄氣：
在 Google 工作時(shí)，你會(huì )對一個(gè)項目非常有熱情，你為此付出了非常多的努力。但是在這樣一間大公司，項目要執行前需要經(jīng)過(guò)無(wú)數人（上級）的意見(jiàn)，因此你要花大量的時(shí)間和上面的人溝通，讓他們接受你的想法。但最后可能他們根本不明白你的想法有多酷，僅僅單純自己的成見(jiàn)就改變了整個(gè)項目的方向。
但是，如很多工程師所愿，Google 真的適合扁平化管理嗎？
Google 曾在 2002 年有過(guò)一個(gè)不成功的改革：那就是廢除管理體制，全公司實(shí)行扁平化管理。改革的本意是激發(fā)創(chuàng )新，因為 Google 當初相信只要所有人擁有共同的話(huà)語(yǔ)權，實(shí)行共同管理的話(huà)，創(chuàng )新能得到最有效的保障。
但問(wèn)題很快接踵而來(lái)，工程師們蜂擁來(lái)到拉里·佩奇的辦公室，問(wèn)一堆諸如費用報告、意見(jiàn)沖突的問(wèn)題。
很快， Google 就恢復了層級管理體制。
Fast Company 認為，與其抱怨經(jīng)理的存在，不如想想如何扮演好經(jīng)理這個(gè)角色？
通過(guò)對一些 Google 員工的訪(fǎng)問(wèn)，列出了其中三點(diǎn)：
1. 大膽授權，從宏觀(guān)管理：
來(lái)自一位 Google 員工透露，當他還是一個(gè)新人的時(shí)候，他的經(jīng)理就大膽讓他著(zhù)手進(jìn)行一個(gè)多功能團隊的組建以及定制出團隊的目標。通過(guò)這樣做，能讓這位新來(lái)的 Google 成員最快了解到這間公司、團隊的運作，而且能快速建立責任感和體現出管理上的透明度。而這個(gè)工作完成后，這位員工被獨自派往歐洲，向當地的經(jīng)理提供培訓。
2. 對團隊有足夠的了解
Stephanie Davis 是一名銷(xiāo)售總監，曾獲得 Google 杰出管理獎。她的經(jīng)驗是，在一次團隊成員的意見(jiàn)反饋中， Davis 意外地獲知一位成員提出她沒(méi)有定時(shí)與團隊成員進(jìn)行一對一的會(huì )談。這時(shí)她才明白，即使她每天與這位成員共事，但是仍不能足夠了解他們。上級與下屬依然需要密切的交流。
3. 如果沒(méi)有晉升空間，那就讓他們的職業(yè)生涯更精彩
Eric Clayberg 是一名工程師團隊的經(jīng)理，他知道 Google 的運作性質(zhì)決定了她的團隊向上流動(dòng)空間實(shí)在有限。因此他將更注重發(fā)展團隊成員的職業(yè)發(fā)展，例如將注重他們完成了多少個(gè)項目，或者在哪些領(lǐng)域取得進(jìn)展，讓他們在不同領(lǐng)域獲得成長(cháng)，而不是最求在公司內部的升遷。他認為要達到這個(gè)目標，要花去一位經(jīng)理三成到一半時(shí)間。
題圖來(lái)自：Daily Mail
