假期讀完了廣受推崇的《柔道戰略》，發(fā)現盛名之下，果然可圈可點(diǎn)處頗多，今天試與大家一同來(lái)鑒賞：
《柔道戰略》（作者大衛.B.尤費）在國內由機械工業(yè)出版社在2003年出版發(fā)行，說(shuō)起來(lái)也算一本10年“老書(shū)”了。早前，此書(shū)一路“韜光養晦”；最近幾年，隨著(zhù)周鴻祎等圈中大佬的反復、多次推薦，“柔道”之名才在中國聲隆漸盛。
本書(shū)的主題無(wú)疑是“如何競爭”，其大部分內容著(zhù)眼于談“小公司如何挑戰大公司”的“柔道戰略”；在書(shū)的最后部分，則用少量筆墨寫(xiě)了與此相反的，大公司如何防止被小公司顛覆的“相撲戰略”，兩種比喻，生動(dòng)傳神。
“柔道”和“相撲”差別在哪？或許可以說(shuō)，“柔道”以“技”勝；“相撲”以“力”壓，前者適合小公司，后者適合大企業(yè)，作者嘗試告訴我們不同的主體（個(gè)人、公司），在不同階段可以有不同的選擇。
“柔道”相信：面對體量（力量）強于自己的對手，你必須學(xué)會(huì )積極移動(dòng)，以退為進(jìn)，做出一些與直覺(jué)相背離的行為，對手拉，你就推，對手推，你就拉，通過(guò)避免硬碰硬，積極尋找破綻（尤其是對手的負擔）進(jìn)而找準機會(huì )給競爭者致命的打擊。
按理說(shuō)，本書(shū)的很多想法，其實(shí)是來(lái)源于樸素的中國道家思想，探討“以退為進(jìn)”、“以柔克剛”的“以弱勝強”能力。但本書(shū)的一個(gè)突出價(jià)值是，將這些看似玄妙的競爭哲學(xué)，具化到眾多案例上，形成套路，并嘗試總結出一系列簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)的基礎準則，來(lái)幫助讀者對“柔道戰略”加以運用。
以下3條基礎規則貫穿始終，是對柔道戰略的精要概括：
原則一：移動(dòng)
“最大限度地發(fā)揮身體的靈活性和速度，可以削弱強大對手體型和實(shí)力方面的競爭能力，并在一個(gè)回合的最初階段抓住至關(guān)重要的時(shí)機……”
作者將移動(dòng)原則具化為三種技巧
1、避免引發(fā)攻擊（在創(chuàng )業(yè)初期的掩人耳目與主動(dòng)示好等）
2、界定競爭領(lǐng)域（讓對手來(lái)玩你設計的游戲，而不是相反）
3、全力追求快速發(fā)展（躲避攻擊，快速發(fā)展自己）
原則二：平衡
“平衡原則的核心在于學(xué)會(huì )利用競爭者的攻擊并將它引向別處。當你既無(wú)法回避又不能抵抗對手的攻擊時(shí)，試著(zhù)引導、改變對手進(jìn)攻的方向?！?/em>
同樣，作者將其具化為：
1、抓住對手（在他發(fā)動(dòng)攻擊前將他誘導到一個(gè)不太具有威脅性的位置）
2、避免針?shù)h相對（不要與對手正面硬碰硬）
3、推拉制衡（在平衡中打破對手的平衡，不斷襲擾對方）
原則三：杠桿借力
“杠桿借力原則的關(guān)鍵在于找到對手最珍視的東西，然后迫使他在毀掉這些東西和對你的進(jìn)攻進(jìn)行反擊之間做出選擇?！?/em>
這實(shí)際上是在經(jīng)過(guò)了前兩個(gè)階段，在通過(guò)移動(dòng)劃定了競爭規則，和通過(guò)平衡技巧壓制、襲擾了對方的基礎上，瞅準機會(huì )給對手的致命一擊！作者給出的具體戰術(shù)包括：
1、利用對手的資產(chǎn)（此處為廣義的“資產(chǎn)”，應理解為一切可支配的資源、錢(qián)、渠道等）
2、利用對手的合作伙伴
3、利用對手的競爭者
這3條大原則，就是如何以弱勝強的，小公司挑戰巨頭的通行原則。
那么如何“以強凌弱”呢？對這個(gè)看似多此一問(wèn)的話(huà)題，作者借用了“相撲比賽”來(lái)做比喻：在技巧和思路大體接近的情況下，體量和勢能的大小，將決定競爭的成敗。
因此大公司要避免被顛覆，就應該充分利用自己在市場(chǎng)中占支配地位的種種優(yōu)勢，來(lái)達到擊垮挑戰者的目的，具體是：
一、把挑戰者拖入身心俱疲的境地：
1、運用進(jìn)攻性的定價(jià)信號去恐嚇競爭對手。
2、運用進(jìn)攻性的生產(chǎn)能力提高信號去阻止弱小競爭者的擴張。
3、運用恐懼、不確定和疑心的戰術(shù)使懼怕風(fēng)險的客戶(hù)及合作伙伴處于自己的掌控之中。
二、鎖定競爭對手
“作為一個(gè)相撲戰略家，你的根本目標就是迫使對手進(jìn)行面對面地競爭，耗盡他們資源并限制他們運用柔道戰術(shù)的機會(huì )?！?/p>
這些鎖定技巧包括：
1、在開(kāi)支上超過(guò)對手，使他們無(wú)法效仿（大公司的專(zhuān)利）。
2、鎖定合作伙伴，使競爭對手無(wú)法獲得關(guān)鍵資源。
3、挑逗實(shí)力較弱的競爭對手進(jìn)入損耗戰或硬碰硬的正面戰爭。
應該說(shuō)，在此書(shū)的觀(guān)念中，以弱勝強（柔道），和以強勝弱（相撲），就是一個(gè)類(lèi)似八卦般的相生相克、循環(huán)往復過(guò)程，沒(méi)有絕對的“對”和“錯”，只存在適配于自己，適配于當下的，靈活的競爭策略選擇。
除了這些通行原則，本書(shū)有超過(guò)60%的內容（可能更高），是由案例所構成，這些案例多發(fā)生在上個(gè)世紀末到本世紀初，比如：
1、邊疆航空公司挑戰聯(lián)合航空公司：在聯(lián)合航空公司的主要航線(xiàn)上，減少自己的航班數量（主動(dòng)示弱、迷惑對手以躲避攻擊的移動(dòng)原則）
2、Juniper對思科公司“虎口拔牙”：開(kāi)發(fā)一款性能極佳的路由器，快速占領(lǐng)細分市場(chǎng)——路由器的高端市場(chǎng)（移動(dòng)原則：重新界定競爭領(lǐng)域）
3、早期的亞馬遜面對Toys“R”Us玩具公司：用協(xié)議拉攏對手（平衡原則中的抓住對手，使一個(gè)本來(lái)強大的敵人在“互惠”合作中“消失”。）
4、eBay對美國在線(xiàn)，同上，用BD談判拉攏競爭者。
5、沃爾瑪對戰K麥百貨，在對方宣布特價(jià)的商品上，宣布自己的同類(lèi)型商品一定更便宜！如此對手越是宣傳得起勁，來(lái)沃爾瑪的顧客就越多（平衡原則中的推拉制衡，將對手的能量轉化成自己的。）
6、嘉信理財挑戰Fidelity公司，宣布對資產(chǎn)超過(guò)一萬(wàn)美元的個(gè)人退休賬戶(hù)免收手續費，雖然嘉信暫時(shí)性地損失了一些收入，但資產(chǎn)龐大的對手卻無(wú)法承受跟進(jìn)的損失，進(jìn)而導致用戶(hù)最終轉移（杠桿借力原則——利用對手的資產(chǎn)）。
7、同理，戴爾公司，利用康柏公司的資產(chǎn)——強大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，將其轉化為對手的負擔，通過(guò)拋棄分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的直銷(xiāo)和定制，贏(yíng)得競爭。
8、Palm公司，在面對微軟的競爭中，充分利用移動(dòng)原則，保持靈活與領(lǐng)先，最終成長(cháng)。
9、微軟公司，面對網(wǎng)景公司的導航者瀏覽器已經(jīng)崛起的事實(shí)，積極利用鎖定、限制對手的“相撲戰略”（在資源投入上超越對手，與核心資產(chǎn)windows綁定，與蘋(píng)果、美國在線(xiàn)、IBM等行業(yè)巨頭捆綁利益，以打壓對手等），最后讓IE瀏覽器實(shí)現大逆轉（當然也付出了反壟斷的沉痛代價(jià)）。
等等。
能將如此眾多的西方營(yíng)銷(xiāo)案例，植根于純粹的東方智慧之上，通過(guò)“柔道”與“相撲”的借喻，剖析得清楚、深刻同時(shí)簡(jiǎn)單，不得不說(shuō)是本書(shū)的一大看點(diǎn)；
以前，我們可能會(huì )從馬云的部分演講里，或從某些商業(yè)領(lǐng)袖的談話(huà)中，尋得一些類(lèi)似金庸那種，將傳統中國文化融入武學(xué)格斗、融入商業(yè)競爭的印記，但畢竟要么是小說(shuō)家言，要么是商戰中的游鴻一瞥，只言片語(yǔ)，不成體系，也難為我們的實(shí)踐指南。
從這個(gè)角度看迥異于其它國外商業(yè)著(zhù)作的《柔道戰略》，無(wú)疑有資格成為喜歡傳統文化的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐者的心頭好。
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