詹姆斯·凱西·佩尼聽(tīng)起來(lái)不像是一個(gè)創(chuàng )建了百貨商場(chǎng)的企業(yè)家，倒像是一個(gè)資本主義連環(huán)畫(huà)中的一個(gè)虛擬人物。他于1902年創(chuàng )建的與他同名的公司，在他的操控下數十年里一直十分紅火，成為20世紀最成功的零售商之一。
但在其誕生的第111年里，JC佩尼已不復當年。自2008年的經(jīng)濟危機，它的股價(jià)已經(jīng)下滑了百分之五十。上一個(gè)圣誕季里，它的銷(xiāo)售量與往年同期相比下降了三分之一——這絕對是災難性的，也是前所未有的。今年三月份，公司宣布了新一輪的裁員，這次大放血裁撤了2萬(wàn)個(gè)職位。
這僅僅是最近正掙扎在生死邊緣的一家零售商。環(huán)城百貨已經(jīng)破產(chǎn)了，百思買(mǎi)正瀕臨倒閉，鮑德斯書(shū)店已經(jīng)一去不返，邦諾正在不斷關(guān)閉各地的店面。在過(guò)去10年中，凱馬特已經(jīng)陸續關(guān)閉了近四成的門(mén)店。就在1998年，希爾斯仍在道瓊斯30之列。但如今，它連標準普爾500強都進(jìn)不了了。
你可以說(shuō)，企業(yè)生生死死是太正常了，美國人有遠比希爾斯持股人的命運更值得擔憂(yōu)的事情。但是這種大型零售公司和百貨公司的衰落也意味著(zhù)零售業(yè)作為就業(yè)發(fā)動(dòng)機的功能的衰落。
整個(gè)20世紀來(lái)看，零售業(yè)是低技能雇工的主要所在地。1940年到2000年間，零售行業(yè)的工作人數增長(cháng)了兩倍，在上個(gè)世紀大多數時(shí)間里，零售業(yè)雇傭的人數比建筑業(yè)和衛生保健行業(yè)加起來(lái)還要多。即使在今天，廣泛而言，美國最常見(jiàn)的兩種職位仍是零售推銷(xiāo)員和收銀員。去年，760萬(wàn)人從事這兩種工作——比佛羅里達州全部的就業(yè)人數加起來(lái)還要多。
但是零售業(yè)正沿尋著(zhù)一條熟悉的路徑，一條已經(jīng)被農業(yè)人員和工廠(chǎng)工人打敗的路徑。1900年，美國超過(guò)40%勞動(dòng)力集中在農業(yè)里；今天，農業(yè)中的勞動(dòng)力大約是2%。1950年，三分之一的美國勞動(dòng)力在制造業(yè)領(lǐng)域；如今，這個(gè)比例僅為10%。這些都是發(fā)生在那些受到生產(chǎn)力進(jìn)步?jīng)_擊的行業(yè)里。一開(kāi)始工作機會(huì )很多，雇傭數量不斷上升，然后突然發(fā)生了某件事——例如某人發(fā)明了拖拉機，或者有人建造了流水線(xiàn)自動(dòng)設備——然后此前不斷爬升的趨勢突然就走到了山的另一邊（即過(guò)了頂點(diǎn)之后開(kāi)始下降）。
雖然零售業(yè)仍然雇傭著(zhù)九分之一的美國勞動(dòng)力，零售業(yè)工作機會(huì )自經(jīng)濟危機以來(lái)也有所增長(cháng)，但我們很可能將目睹達到頂點(diǎn)之后開(kāi)始衰落的那一刻。在1950年到1990間，零售業(yè)的雇傭增長(cháng)速度比總體增長(cháng)速度快了50%。從1990年其，它的增長(cháng)速度降低了50%。于此同時(shí)，這些人的工作時(shí)間也變少了。
山姆·沃爾頓1940年開(kāi)始在JC彭尼做實(shí)習生，后來(lái)成為了世界上最大零售商的CEO。沃爾瑪現在雇傭著(zhù)140萬(wàn)美國人。沃爾瑪對它的購物者——尤其是美國農村地區和南方的低收入購物者的影響力怎么講都不夸張。一個(gè)地區超大購物中心的引進(jìn)能夠為當地的低收入家庭節省30%的食品支出，即使其它商店降價(jià)之后仍然如此。這種“沃爾瑪”效應是連鎖性的：低價(jià)帶來(lái)更低價(jià)，節省的開(kāi)支促進(jìn)整個(gè)社區不斷增長(cháng)。
但零售業(yè)工作并非如此。根據2008年大衛·紐馬克、張俊福和史蒂芬·斯卡瑞拉的研究，一個(gè)沃爾瑪員工大約相當于其它零售商的1.4個(gè)員工。研究者們發(fā)現，沃爾瑪效應帶來(lái)的不僅僅是兩位數的價(jià)格下降，也同時(shí)給每個(gè)引進(jìn)沃爾瑪的縣減少了150個(gè)左右的零售工作機會(huì )?！拔譅柆斣诠澥趧?dòng)力方面的成果十分令人驚奇，”費城聯(lián)儲的一位經(jīng)濟學(xué)家萊納德說(shuō)，“基本上沃爾瑪每平米的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)相對于傳統零售商的兩倍。如果你是凱馬特，你想和一個(gè)效率是你兩倍的對手競爭，你就不得不減少你的員工?！?/p>
然而沃爾瑪再不是零售行業(yè)工作者的最大威脅了。取而代之的將是勢不可擋的電子商務(wù)，根據福爾斯特（Forrester Research）研究，在2013年末，電子商務(wù)預計將搶占大約8% 的零售市場(chǎng)份額。正雄心勃勃進(jìn)軍網(wǎng)上零售市場(chǎng)的亞馬遜，現在已經(jīng)占據四分之一的網(wǎng)購市場(chǎng)，其區域擴展也正逐漸變得更加符合其名字。亞馬遜每一個(gè)全職雇員創(chuàng )造了約60萬(wàn)美元的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)——這大約是傳統零售行業(yè)的三倍。
網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)改變了購物者尋求所需的方式。在網(wǎng)上查詢(xún)、縮小選擇范圍到最后購買(mǎi)往往需要購物者往返商場(chǎng)三次。但是隨著(zhù)智能手機在美國的滲透率超過(guò)50%,這些事都可以在家里完成，或者在沙發(fā)上，在大街上——任何地方都可以。購物者會(huì )利用網(wǎng)絡(luò )了解一半以上他們將要購買(mǎi)的商品，JMP證券的一個(gè)網(wǎng)絡(luò )分析師羅恩·喬西說(shuō)，“等他們達到商店時(shí)，他們已經(jīng)想好了要什么了?！?/p>
二十年前，購物者需要自己去商店?，F在，商店主動(dòng)走近購物者。上門(mén)的推銷(xiāo)員被信息量極大的網(wǎng)站取代，通常還設有自動(dòng)結算機。曾經(jīng)商店店員的日常工作現在正被機器取代，或者外包給了顧客。
我們是否應該為零售業(yè)的結束哀悼呢？勞動(dòng)力從農場(chǎng)的大批車(chē)里標志著(zhù)自給自足時(shí)代的結束，將世代繼承的農場(chǎng)家庭連根拔起。制作業(yè)衰落使得大批本來(lái)應成為低技術(shù)的員工后來(lái)逐漸都成為了中產(chǎn)階級。相比之下，商場(chǎng)工作和超市收銀似乎更難引起人們的懷念。
標準經(jīng)濟理論認為，在一個(gè)自如運轉的經(jīng)濟中，低技能工作確實(shí)是容易獲得，但大都是可代替的——中產(chǎn)階級工作的流失才是我們應該擔憂(yōu)的事情。實(shí)際上，在2008年到2010年初期，平均時(shí)薪不足14美元的職位貢獻了60%以上的就業(yè)增長(cháng)。零售工作不會(huì )突然地、災難性的消失，它們只是會(huì )慢慢的降低。對快速增長(cháng)行業(yè)的粗略估計表明，當零售業(yè)衰落，它的員工將會(huì )流入衛生保健行業(yè)和食品服務(wù)崗位。
但還有一種最壞的可能，那就是零售業(yè)勞動(dòng)力的擠出加劇了低技能要求工作的競爭，導致行業(yè)工資降低，并將某些人徹底地排擠出就業(yè)市場(chǎng)。這種可能性不能被簡(jiǎn)單反駁：根據勞工部的統計數據，從1960年開(kāi)始的工作時(shí)間收縮就是最初從零售業(yè)的收縮開(kāi)始的。工人多余的工作時(shí)間也無(wú)法被其它行業(yè)所消化。
零售業(yè)的從業(yè)人數減少還伴隨著(zhù)其另外的下降趨勢?！敖?jīng)濟危機過(guò)后，零售商靠裁員和匆忙地采用新科技來(lái)自救”，皮爾斯·?？怂?，一家專(zhuān)注于創(chuàng )新的咨詢(xún)公司的分析師如此說(shuō)?！熬W(wǎng)站、一體機、二維條碼以及其它所有的店內科技取代了人際接觸?！庇纱藥?lái)的結果是，更長(cháng)的付款隊伍，更少的幫助、更多的無(wú)序。沃爾瑪，自2008年以來(lái)雖然開(kāi)設了455家新店，但裁員仍達到2萬(wàn)人，連續六年成為美國顧客滿(mǎn)意指數調查的最后一名。
有一些零售商店抵制住了裁員的誘惑——意外的換來(lái)了更高的銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)和更滿(mǎn)意的顧客。好事多、喬氏超市以及聯(lián)華快客超市不僅擁有更多、薪酬更高的銷(xiāo)售員，而且相對于他們的競爭而言每個(gè)員工的銷(xiāo)售量更高——根據MIT斯隆商學(xué)院教授澤伊內普·托恩的一項研究。其它商店，例如優(yōu)衣庫，一個(gè)中等的時(shí)裝零售商，以及維格曼斯，一個(gè)連鎖雜貨店，相似地證明了零售商大可不必理會(huì )所謂的零售后員工戰略，照樣可以獲得不錯的營(yíng)利。
零售商店正日益分成兩類(lèi)——一類(lèi)追求更低的價(jià)格，一類(lèi)緊緊維護顧客的購物體驗。也許這是因為，顧客們越來(lái)越多地變成了涇渭分明的兩類(lèi)。一類(lèi)是中低收入家庭，努力在微薄工資和教育醫療等高花費必要支出中間維持平衡——這些人對廉價(jià)品感興趣。另一類(lèi)是城市中產(chǎn)階級——例如那些在喬氏超市購買(mǎi)午餐、使用蘋(píng)果手機的人群——這些人足夠富裕，不那么在乎價(jià)格，更加注重體驗?！拔譅柆斢行У仃P(guān)注底層的50%的人群，競爭重點(diǎn)在商品價(jià)格?！比R納德說(shuō)，“但像維格曼斯則不是，他們在顧客體驗上發(fā)起競爭?！?/span>
當羅恩·約翰遜，蘋(píng)果純白展廳的設計者，在2011年成為JC彭尼的CEO時(shí)，他引進(jìn)了一種獨特的視角?！叭藗儊?lái)到蘋(píng)果展廳是為了追求體驗——而且他們也愿意為此買(mǎi)單”，他在哈佛商業(yè)周刊中寫(xiě)道。在約翰遜用文化取代打折券一年半后，銷(xiāo)售量直線(xiàn)下降，他本人也不得不辭職。那些正被停滯不前的工資和家庭債務(wù)困擾的顧客似乎并不需要購物體驗。相比而言，他們更喜歡打折券。諷刺的是，正是這種總是低價(jià)的心理定位大幅摧毀了作為美國就業(yè)發(fā)動(dòng)機的零售業(yè)。低價(jià)商品導致更低的員工報酬，這正是我們的惡性循環(huán)，也是終極的美國購物討價(jià)還價(jià)。我們得到的正是我們所支付的。
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