海底撈目前有六十多家門(mén)店一萬(wàn)多員工，屬中型企業(yè)，并不算大，海底撈也不做宣傳，到今天為止海底撈幾乎不花錢(qián)做廣告。這就不得不讓人驚奇，海底撈靠什么能在國內引起轟動(dòng)？又靠什么引起各大商學(xué)院研究的極大興趣，成為政府推薦學(xué)習的典型，成為世界上最大餐飲集團百勝學(xué)習的對象？
風(fēng)險投資公司CueBall的首席執行官、執行合作人和創(chuàng )始人安東尼·詹先生在《一頁(yè)紙說(shuō)清戰略》中詳細闡述了他的合伙人，曾是麥當勞的全球戰略主管馬茨·萊德豪森（Mats Lederhausen）給他介紹的“戰略樹(shù)”這一概念，如右圖。“戰略樹(shù)”簡(jiǎn)單勾勒出實(shí)現戰略目的和發(fā)展的路徑，今天在這里借用“戰略樹(shù)”對海底撈戰略思維進(jìn)行分析。
一、海底撈的根本目的：創(chuàng )造公平公正的工作環(huán)境，實(shí)現雙手改變命運，培養出更多的優(yōu)秀人才進(jìn)而實(shí)現將海底撈開(kāi)遍全國的夢(mèng)想。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于組織氛圍的純化程度，公平公正的組織氛圍無(wú)論是對提升員工的積極性還是提高企業(yè)的整體執行力都是很大的推動(dòng)力。許多公司發(fā)展受阻，都是因為企業(yè)內部“不公平不公正”，管理層處理事情“對人不對事”，這樣不但極大地挫傷了員工工作的積極性，還會(huì )使得內部產(chǎn)生勾心斗角互相攀附的官僚作風(fēng)。海底撈極具戰略思維地看到了這點(diǎn)，因此將“創(chuàng )造公平公正的工作環(huán)境”列為企業(yè)的目標之首。
付出就有回報，這是一個(gè)極為簡(jiǎn)單的社會(huì )公理，當然這個(gè)公理只有在公平公正的環(huán)境下才會(huì )有用，否則這個(gè)公理只會(huì )成為一句空話(huà)。海底撈將這個(gè)公理詮釋成雙手改變命運，用你勤勞的雙手經(jīng)過(guò)努力，就可以得到不斷的成長(cháng)和進(jìn)步，公司也會(huì )因你的成長(cháng)和進(jìn)步在公平公正的競爭環(huán)境下不斷為你提供施展才能的舞臺。海底撈到現在為止，全國有六十多家門(mén)店，但他依然選擇從內部選拔和培養員工，無(wú)疑是希望實(shí)現在海底撈這個(gè)平臺上更多的人經(jīng)過(guò)努力進(jìn)而用雙手改變命運。海底撈站在利他思維的高度，為員工考慮和著(zhù)想，最初海底撈的員工大多都是來(lái)自農村的苦孩子，他們沒(méi)有背景、學(xué)歷、人脈，更沒(méi)有社會(huì )認同感，因此，海底撈想著(zhù)一定要通過(guò)海底撈這個(gè)平臺去幫這些孩子改變命運。海底撈董事長(cháng)張勇說(shuō)過(guò)外面的人他管不著(zhù)，但海底撈內部的員工他一定要管好。這點(diǎn)很大程度上調動(dòng)了員工的積極性、學(xué)習力和創(chuàng )造力，同時(shí)也使得內部培養起來(lái)的員工擁有較強的忠誠度。
在企業(yè)環(huán)境和員工成長(cháng)的結合下，海底撈就可以培養出更多自己優(yōu)秀的人才，實(shí)現“培養人才，兼做火鍋”的理念，為海底撈的全國擴張打下良好的基礎。
二、海底撈的價(jià)值主張：為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
“超五星級服務(wù)”是前幾年顧客對海底撈的評價(jià)，今年網(wǎng)上更是傳播著(zhù)“人類(lèi)已經(jīng)無(wú)法阻止海底撈了！”等夸張的評價(jià)。這兩種評價(jià)，反映的恰恰是海底撈優(yōu)質(zhì)服務(wù)背后所帶來(lái)的良好的口碑。海底撈不做廣告，有做廣告的錢(qián)還不如把這些錢(qián)回饋給顧客，在如今這個(gè)廣告泛濫的時(shí)代，海底撈的做法有違常理，現如今已經(jīng)到了“酒香也怕巷子深”的時(shí)代了，為什么他不做廣告卻生意如此火爆，這不得不引起許多企業(yè)和媒體的好奇。海底撈雖然不做廣告，但海底撈用細致、周到、耐心、真誠、熱情的服務(wù)贏(yíng)得了顧客高度評價(jià)，這樣形成了良好的口碑宣傳，不做廣告勝過(guò)廣告。
海底撈在每個(gè)細節上都力求完美，如：擦鞋、美甲、兒童樂(lè )園、撈面這些我們常見(jiàn)的特色服務(wù)，海底撈都會(huì )定期進(jìn)行培訓和考核。一個(gè)做火鍋店的如果擦鞋、美甲跟外面的專(zhuān)門(mén)擦鞋店、美甲店的專(zhuān)業(yè)性差不多，甚至還要好些，唯一的區別就是這里是免費的，這就讓海底撈極具吸引力和競爭力。
在你感冒或不舒服時(shí)，服務(wù)員能為你提供一杯熱氣騰騰的姜汁可樂(lè )，像對待自己的親人一樣噓寒問(wèn)暖；戴眼鏡的會(huì )為你提供眼鏡布；長(cháng)發(fā)的女士會(huì )獲得一個(gè)專(zhuān)門(mén)用來(lái)扎頭發(fā)的橡皮筋；當得知顧客懷孕后會(huì )帶著(zhù)豬蹄去看望；海底撈早期的時(shí)候還安排員工為客戶(hù)打掃衛生。這些細節服務(wù)，在海底撈很正常，也許大家看到都是一些雞毛蒜皮的小事，但只要你仔細觀(guān)察，這些服務(wù)都是上升到人性?xún)仍诨驖撛谛枨蟮膶哟瘟?，也就是菲利普·科特勒講的《營(yíng)銷(xiāo)革命3.0》，海底撈人也許并不清楚這就是營(yíng)銷(xiāo)3.0，但這些服務(wù)就是上升到了人文關(guān)懷層面的3.0時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)。
三、海底撈的目標客戶(hù)：為廣大家庭消費和朋友聚餐提供良好的就餐環(huán)境。
海底撈是大眾消費，但大眾消費有許多種，海底撈將自己定位成“為廣大家庭消費和朋友聚餐提供良好的就餐環(huán)境”。既然是家庭消費，那么肯定會(huì )帶孩子，海底撈在服務(wù)中會(huì )提供游樂(lè )園、嬰兒床等特殊的服務(wù)項目；既然是朋友那就有愛(ài)美之人，就為你提供美甲、擦鞋等服務(wù)。家庭和朋友聚餐，講的就是親情，因此海底撈員工會(huì )親切地稱(chēng)你為哥、姐、叔叔、阿姨、小弟弟、小妹妹……在海底撈內部，員工之間或員工與管理層之間都沒(méi)有職位和頭銜之稱(chēng)，都是哥姐相稱(chēng)，這種親情的氛圍無(wú)疑為更好地給目標客戶(hù)群服務(wù)提供了很好的保證。一個(gè)內部員工之間都很別扭的企業(yè)，怎么可能為顧客提供親情化的服務(wù)呢？
四、海底撈成功的衡量指標：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度和顧客滿(mǎn)意度。
許多人都聽(tīng)過(guò)，海底撈不考核店長(cháng)的財務(wù)指標，而且一個(gè)大店或者說(shuō)一個(gè)收益好的店的管理層不一定比一個(gè)小店或者說(shuō)收益差的店的管理層待遇好。這跟外面其它的企業(yè)很不一樣，收益好的店肯定比收益差的店的管理層待遇好，這是我們常理思維。海底撈考核店管得好與壞，以員工的滿(mǎn)意度與顧客的滿(mǎn)意度來(lái)衡量，而不是財務(wù)指標。雖然你的店收益好，但可能是因為位置、品牌、客源等很多方面影響而來(lái)，并不能證明你做得好；而收益差的店可能會(huì )因為選址等因素造成低收益，如果一味地按收益來(lái)考核，就會(huì )讓一些努力工作的人看不到希望。而員工滿(mǎn)意度和顧客滿(mǎn)意是硬指標，員工滿(mǎn)意度方面的人才的培養、員工的情感關(guān)懷及員工的衣、食、住、行；顧客滿(mǎn)意度方面的服務(wù)水平、員工激情度、顧客回頭率、服務(wù)案例等不會(huì )因為店不一樣而存在差距，只會(huì )因為管理層做得好與壞產(chǎn)生差距。其實(shí)，這就是過(guò)程導向與結果導向的問(wèn)題，注重過(guò)程，并且扎扎實(shí)實(shí)地做好每個(gè)細節，一定會(huì )取得一個(gè)好的結果，但好的結果卻可以用投機的方式取得，可投機方式取得的結果一定不會(huì )長(cháng)久。海底撈明智地看到了因果之間的關(guān)系，抓因捉果，過(guò)程中保證了員工滿(mǎn)意度就不怕沒(méi)有優(yōu)秀的人才產(chǎn)生，過(guò)程中保證了顧客滿(mǎn)意就不怕沒(méi)有好的收益。
總之，不得不佩服海底撈智慧的戰略思維，從這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴之中，我們可以看出海底撈人扎實(shí)認真的做事方式，正是因為在這些智慧的戰略思維指導下，在每個(gè)海底撈人為了保證顧客滿(mǎn)意和員工滿(mǎn)意付出的常人難以理解的艱辛下，才出現了海底撈開(kāi)到哪里火到哪里的現象，才讓海底撈成為熱點(diǎn)，成為神話(huà)。
戰略會(huì )隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展而進(jìn)行調整。隨著(zhù)知識化、信息化時(shí)代的到來(lái)，海底撈將要進(jìn)軍海外，那么海底撈現在的戰略思維是否也需要調整？我相信這也將是海底撈再次突破所面臨的最大問(wèn)題。成為一個(gè)世界級的企業(yè)，這些戰略思維還遠遠不夠，海底撈任重而道遠。
很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當我們把太多精力放在一線(xiàn)服務(wù)的時(shí)候，我們忽略了一個(gè)事實(shí)：一線(xiàn)服務(wù)是戰略選擇的結果。海底撈下重金規劃建設配送中心，旨在提高各個(gè)分餐廳的經(jīng)營(yíng)效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶(hù)提供的價(jià)值，從而影響顧客滿(mǎn)意度與忠誠度。專(zhuān)業(yè)的后臺支持使門(mén)店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實(shí)際營(yíng)業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動(dòng)的火鍋加湯設備、自動(dòng)洗碗機以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無(wú)后廚”的最終境界。
這些，也正是海底撈利潤的體系保障？而海底撈的利潤體系到底是如何建立的？該這樣的體系又是如何為海底撈帶來(lái)源源不斷的利潤的呢？
接下來(lái)，請關(guān)注——餐飲軍師看海底撈之四：利潤篇
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