|
概要：詳解柔道戰略
什么是柔道戰略
企業(yè)家柔道戰略的目標是瞄準領(lǐng)導地位，繼而統領(lǐng)市場(chǎng)。但與創(chuàng )造性模仿不同，企業(yè)家柔道戰略并不是與原有的領(lǐng)導者進(jìn)行正面的交鋒，不會(huì )涉足原先領(lǐng)導者注意到的競爭領(lǐng)域。用德魯克的話(huà)來(lái)說(shuō)，“企業(yè)家柔道戰略‘打擊了對方的弱點(diǎn)’”。德魯克認為，在獲得某一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的領(lǐng)導和控制地位的戰略中，企業(yè)家柔道戰略是風(fēng)險最低、成功率最高的戰略。
柔道戰略利用的弱點(diǎn)
德魯克總結了市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)慣有的五類(lèi)弱點(diǎn)，利用這些弱點(diǎn)，新人市者可以采用企業(yè)家柔道戰略獲得成功。
第一是“身生名門(mén)”的觀(guān)念，即美國俚語(yǔ)所稱(chēng)的“NIH”（Not Invented Here非身生名門(mén)）。企業(yè)或產(chǎn)業(yè)自負地認為只有自己想到的創(chuàng )意才是創(chuàng )意，別人的新發(fā)明必定會(huì )遭到否定，美國電子生產(chǎn)商對晶體管的態(tài)度就是如此。
第二是只顧大客戶(hù)，只盯著(zhù)高額利潤。施樂(lè )公司就是這樣，只把目光瞄準肯花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)高性能設備或買(mǎi)大量設備的大客戶(hù)，使小客戶(hù)對其所提供的服務(wù)感到很失望。這給了日本模仿者以可乘之機。
第三是迷信質(zhì)量。德魯克認為，產(chǎn)品或服務(wù)的“質(zhì)量”不是供給者賦予的，而是由客戶(hù)所發(fā)掘并愿意為之付錢(qián)的東西。生產(chǎn)商一般認為一個(gè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不好，因為它很難生產(chǎn)，成本很大。其實(shí)不然?？蛻?hù)只給對他們有用、給他們帶來(lái)價(jià)值的東西付錢(qián)。此外，其他東西都不能算“質(zhì)量”。
20世紀50年代的美國電子制造商認為擁有完美的真空管產(chǎn)品是“優(yōu)質(zhì)”的，因為他們花了30年的精力使收音機更復雜、更大、更昂貴。晶體管簡(jiǎn)單，不懂技術(shù)的工人在裝配線(xiàn)上就可以生產(chǎn)出來(lái)，所以沒(méi)有質(zhì)量。但是從消費者的角度來(lái)看，晶體管收音機很顯然更“優(yōu)質(zhì)”。它的重量很輕，可以隨身攜帶去沙灘或野營(yíng)。它很少出故障，不要更換真空管，成本大大降低。
第四是企圖通過(guò)“高價(jià)格”來(lái)獲得高利潤。實(shí)際上，“高”價(jià)格往往招來(lái)競爭對手，因為它為競爭者撐起了保護傘。高價(jià)只能在想提高股票價(jià)格或市盈率時(shí)才可偶爾為之。
第五是追求最大化而不追求優(yōu)化，試圖以同一種產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足每一個(gè)用戶(hù)。
以推出一種測試化學(xué)反應的分析儀器為例。剛開(kāi)始時(shí)，它的市場(chǎng)有限，僅限于工業(yè)實(shí)驗室。但是隨后大學(xué)實(shí)驗室、研究機構和醫院紛紛開(kāi)始購買(mǎi)這種儀器，但是每一個(gè)用戶(hù)的需求都有一點(diǎn)不同。于是廠(chǎng)商又增加這個(gè)功能來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)客戶(hù)，增加那個(gè)功能來(lái)滿(mǎn)足那個(gè)客戶(hù)的要求，如此等等，直到本來(lái)很簡(jiǎn)單的一個(gè)儀器變得非常復雜，越變越貴，難于使用，難以維護。這個(gè)生產(chǎn)商將確定不疑地成為企業(yè)家柔道的犧牲品。新入市者將帶來(lái)一種滿(mǎn)足其中一個(gè)市場(chǎng)的儀器，如醫院。它不包含醫院用不上的任何多余功能，但是醫院所需要的每一項功能都有，而且性能比多功能儀器所提供的更好。這個(gè)廠(chǎng)商還會(huì )向研究實(shí)驗室、政府實(shí)驗室、工業(yè)實(shí)驗室等分別提供一種型號的儀器——不用多長(cháng)時(shí)間，這個(gè)新廠(chǎng)商就會(huì )憑借為不同用戶(hù)專(zhuān)門(mén)設計的儀器，一種優(yōu)化而不是最大化的儀器，搶走市場(chǎng)。
柔道戰略的精髓
移動(dòng)原則
簡(jiǎn)單地講，移動(dòng)原則就是不要引發(fā)沖突，要界定競爭范圍，并快速進(jìn)入陣地。它有三個(gè)層次的意思：
1．首先要界定好自己的競爭領(lǐng)域。市場(chǎng)永遠都有機會(huì )，關(guān)鍵是要去尋找合適自己發(fā)展的領(lǐng)域。作為中小企業(yè)，產(chǎn)業(yè)選擇和市場(chǎng)定位是最重要的。分析競爭對手，找出他們薄弱環(huán)節，這時(shí)薄弱環(huán)節一般都是因為他們對核心力量的過(guò)多投入和保護而造成的。所以，有人認為中小企業(yè)的成功不是自己努力的，而是大企業(yè)造成的。這話(huà)雖有偏頗，但也很好說(shuō)明了對手的弱點(diǎn)就是自己的機會(huì )。在選擇競爭領(lǐng)域時(shí)，要努力做到市場(chǎng)與自身的最好匹配。在自己的“主場(chǎng)”作戰，往往勝利就多了一份把握。
中國乳業(yè)是目前國內成長(cháng)最快的行業(yè)之一。誕生于1999年的蒙牛乳業(yè)集團，硬是在伊利、光明和許多的“地方諸侯”競爭的縫隙中以1947.31%的成長(cháng)速度連續榮獲1999年至2001年中國超速成長(cháng)企業(yè)第一名。2004年銷(xiāo)售額已達人民幣72.138億元。凈利潤為3.194億元。根據權威調查機構AC尼爾森的統計數字，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已經(jīng)由2003年12月的17％上升至2004年12月的22％。創(chuàng )立之初蒙牛也面臨“生產(chǎn)什么”的抉擇。當時(shí)市場(chǎng)上滿(mǎn)是高價(jià)的利樂(lè )包牛奶，而低價(jià)的巴氏無(wú)菌奶也是無(wú)孔不入。同城的伊利酸奶在全國已經(jīng)有了很高的品牌知名度。經(jīng)過(guò)多方調查分析，蒙牛最后選擇了一個(gè)中價(jià)位的液態(tài)鮮奶市場(chǎng)，找到了自己的競爭領(lǐng)域。兩年后，“蒙?！滨r奶的銷(xiāo)量全國第一。
同時(shí)，蒙牛的逆向經(jīng)營(yíng)模式也很好地界定了自己的競爭領(lǐng)域。在企業(yè)成立之初，牛根生沒(méi)有像其它乳品企業(yè)一樣，到處圈地，占領(lǐng)奶源，而是先做市場(chǎng)，把市場(chǎng)打開(kāi)。這樣最大限度地避免了那些大企業(yè)的面對面的競爭。因為誰(shuí)都知道乳品企業(yè)的命根子就是奶源，直接去爭奪奶源極易招引對手的注意。同時(shí)，這種逆向經(jīng)營(yíng)的創(chuàng )新思路容易引起對手的懷疑，而這種懷疑給蒙牛的發(fā)展爭取了時(shí)間。
2．悄然進(jìn)入，不要輕易引發(fā)沖突。當企業(yè)還比較弱小時(shí)，要學(xué)會(huì )“夾著(zhù)尾巴做人”，盡量避免招惹強大的競爭者，這樣就能給你贏(yíng)得時(shí)間和空間。許多中小企業(yè)為了引起消費者的注意，總喜歡在還未站穩之前，做一些嘩眾取寵的事。這樣往往是在媒體的追捧下，獲得了眼球，但也招來(lái)了圍攻和打擊。
要進(jìn)入市場(chǎng)，又不能引起對手的注意，這就需要中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)進(jìn)攻策略上花費點(diǎn)心思，尋找蹊徑。例如當蒙牛還是小企業(yè)時(shí)，在進(jìn)入上海時(shí)就很好地利用這個(gè)策略。北京、上海、廣東三個(gè)地區是中國乳品企業(yè)的必爭之地。上海又有當時(shí)全國排名第一的光明乳業(yè)，市場(chǎng)可謂森嚴壁壘。近十年來(lái)上海經(jīng)濟增長(cháng)和，居民收入的提高，居民在購買(mǎi)牛奶時(shí)更關(guān)心牛奶的新鮮度和追求方便。中青年人逐漸疏遠了那種每天按時(shí)取奶的消費習慣。為迎合與滿(mǎn)足消費者購物方便與享受需求，電話(huà)訂購和網(wǎng)上訂購、送貨上門(mén)已經(jīng)逐漸成為一極具競爭力的營(yíng)銷(xiāo)模式。蒙牛根據上海牛奶消費者的購買(mǎi)習慣的變化，借用電子商務(wù)網(wǎng)以及家庭飲用水配送網(wǎng)建立了獨特的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，使“蒙?！痹谂Ｄ谈偁幪幱诟叨葔艛嗟纳虾Ｊ袌?chǎng)中站住腳，并且市場(chǎng)份額不斷地擴大。這就避免了和對手在同一渠道上競爭而引發(fā)的打擊。
另一個(gè)例子就是蒙牛的“航天員廣告”的運作。其實(shí)在這個(gè)廣告推出以前，蒙牛已經(jīng)悄悄地運作了兩年多。在跟航天部門(mén)的一年多的合作中，蒙牛提供了包括終身免費為14個(gè)航天員包括他們的家庭提供牛奶。到了夏天，還有八臺專(zhuān)用冰柜，專(zhuān)門(mén)給航天員派送冰淇淋產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)的可干吃的奶片，最終取得了“航天員專(zhuān)用牛奶”冠名。經(jīng)過(guò)兩年多的悄然運作，蒙牛最后終于“一飛沖天”?！昂教靻T廣告”推出以后，蒙牛在全國的銷(xiāo)售量有了明顯的提高，這次事件營(yíng)銷(xiāo)也成為中國企業(yè)事件營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典案例。
3．全力以赴，快速發(fā)展。在找到目標和獨特的通道之后，中小企業(yè)就要全力以赴，快速發(fā)展。在競爭對手，尤其是大的競爭對手察覺(jué)之前，盡可能地成長(cháng)壯大，增強自身實(shí)力，要充分利用合作去盤(pán)活控制范圍之外的資源為已所用，展開(kāi)競爭。
飛速發(fā)展，在蒙牛身上體現的最為明顯。創(chuàng )業(yè)四年，從零開(kāi)始，以火箭般的速度做到2004年銷(xiāo)售額72億，從創(chuàng )業(yè)之初的乳業(yè)排名第1116名一下竄至行業(yè)前三，足以說(shuō)明蒙牛對“速度”的理解。為了詮釋自己對“速度”的理解。創(chuàng )建之初，蒙牛資金極度缺乏，無(wú)廠(chǎng)房、無(wú)產(chǎn)品、無(wú)品牌，可是虛擬經(jīng)營(yíng)使“蒙?！边@個(gè)巧婦實(shí)現了“無(wú)米之炊”。牛根生通過(guò)承包、租賃、托管其它企業(yè)，借雞下蛋。借一家冰激凌生產(chǎn)商的工廠(chǎng)為蒙牛打開(kāi)了市場(chǎng)，利用黑龍江一家美資企業(yè)，按照自己設計的先進(jìn)模式運作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在與這些企業(yè)的互利合作中，結成了彈性的合作伙伴關(guān)系，用短短兩三個(gè)月時(shí)間就盤(pán)活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能實(shí)現的擴張。這正是虛擬經(jīng)營(yíng)“不求所有、但求所用”本質(zhì)的生動(dòng)體現。牛根生在北大有個(gè)演講，講的是整合利用社會(huì )資源。他說(shuō)：“所有的社會(huì )資源，包括土地、房屋、設備，從國際來(lái)的設備、包裝、廠(chǎng)房，我們在合作過(guò)程中不作產(chǎn)權轉移，只要能夠支配就可以，不在于說(shuō)我非得擁有。別人兜里的錢(qián)讓我支配，這個(gè)錢(qián)是最多的。
平衡原則
企業(yè)的快速發(fā)展遲早會(huì )遭到競爭對手的察覺(jué)和攻擊。所以，最佳的選擇是適當地退讓以保持自身的平衡。平衡就是要在競爭中努力處于一種既能反擊又能進(jìn)攻的狀態(tài)。所以說(shuō)，適當地退讓不是投降。簡(jiǎn)單地說(shuō)，平衡原則三個(gè)方面的意思或者說(shuō)技巧：一是抓住對手，和對手(潛在的、現實(shí)的)展開(kāi)不同層次的合作，或者是作一定程度的退讓?zhuān)拗屏藢κ值幕顒?dòng)范圍；二是避免針?shù)h相對，針?shù)h相對會(huì )將弱勢企業(yè)拖入一場(chǎng)拉鋸戰的消耗中。同時(shí)，要研究對手的每一次進(jìn)攻，找到可以利用的地方，不必回擊對手的每一次進(jìn)攻；三是推拉制衡，找到能夠將對手的勢能轉化自身優(yōu)勢的方法，這樣就可以削弱對手的攻勢。
蒙牛剛出山時(shí)，在一無(wú)廠(chǎng)房及生產(chǎn)設備，二無(wú)銷(xiāo)售市場(chǎng)的情況下，很謙虛，極力做到不和對手展開(kāi)面對面的競爭。所以在產(chǎn)品推向市場(chǎng)之初，它的產(chǎn)品的外包裝上印了一句話(huà):“向伊利學(xué)習，做內蒙古乳業(yè)的第二品牌”。一名看似簡(jiǎn)單的廣告語(yǔ)巧妙地將自己和對手捆綁在一起，利用對手的品牌提升了自己的知名度，將對手的優(yōu)勢轉化為自己的優(yōu)勢。同時(shí)降低了和對手的競爭強度。以后人們在電視上看到“蒙牛為內蒙古喝彩”廣告都是努力做到避免直接競爭。
這樣的例子，在伊萊克斯進(jìn)入中國以后，也被利用。伊萊克斯作為全球知名的家電企業(yè)，在它進(jìn)入中國之初，清醒地審視自己，放下架子，把自己看成一個(gè)初學(xué)者，做出的第一個(gè)宣傳就是“向海爾學(xué)習”。同樣也巧秒地利用了海爾在中國消費者心目中的影響，幫助消費者認識了自己。
格蘭仕在自己做自己的微波爐品牌時(shí)，也同時(shí)給跨國巨頭們做貼牌生產(chǎn)，做大規模，將自己打造成了全球的微波爐生產(chǎn)基地。格蘭仕利用低成本的優(yōu)勢一方面打擊國內其它生產(chǎn)廠(chǎng)商，另一方面抵御了跨國巨頭在國內市場(chǎng)的進(jìn)攻，同時(shí)在與跨國公司的合作中引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，提升了管理水平，更重要的是通過(guò)這種合作“抓住了對手”，將對手的品牌優(yōu)勢轉化為自己的規模優(yōu)勢，從而削弱了對手在國內微波爐市場(chǎng)上對自己的進(jìn)攻，進(jìn)而在國際市場(chǎng)上和對手競爭。
杠桿借力原則
通過(guò)移動(dòng)原則，趕在對手察覺(jué)之前，利用自己的快速進(jìn)入，建立了先行者優(yōu)勢。接下來(lái)，平衡技巧的運用使企業(yè)牽制了對手，延緩了對手的進(jìn)攻，鞏固了自己的優(yōu)勢。但要贏(yíng)得最終勝利，中小企業(yè)還必須向前一步，利用杠桿借力原則，以最小的努力發(fā)揮最大的效率。對手的優(yōu)勢往往從另一個(gè)方面來(lái)看就是它的弱點(diǎn)。對手的資產(chǎn)同時(shí)也可以成為它的行動(dòng)的障礙。所以，在這里可以利用對手的資產(chǎn)、合作伙伴以及它的競爭對手等作為中小企業(yè)的行動(dòng)杠桿。學(xué)習先進(jìn)企業(yè)的做法可以讓中小企業(yè)領(lǐng)悟出這些道理。這些作法已經(jīng)被許多企業(yè)所運用。
實(shí)際上格蘭仕的策略實(shí)際上就運用了杠桿借力的原則。我們都知道跨國公司的經(jīng)營(yíng)的不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是品牌。它們最大的資產(chǎn)就是它們的品牌以及品牌帶給消費者的價(jià)值承諾。格蘭仕的“物美價(jià)廉”的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點(diǎn)，借力打力，贏(yíng)得了國內微波爐市場(chǎng)的70%左右的份額。此時(shí)跨國公司的品牌，從“左邊”看是它的資產(chǎn)，是它最大的家底，但是如果從“右邊”看就是它的弱點(diǎn)，所以就可以成為中小企業(yè)行動(dòng)的籌碼。因為它們看重品牌，不愿意放下架子跟你打價(jià)格戰，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來(lái)說(shuō)就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷(xiāo)售量作上去了，但自己卻下臺的主要原因。因為他把伊萊克斯做成農村人與白領(lǐng)共用的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。
同時(shí)，海爾也深諳此道。海爾為什么不打價(jià)格戰？也是因為海爾是做品牌的，打價(jià)格戰只會(huì )傷及自身，而且比對手傷得更深。所以中國家電業(yè)的歷次價(jià)格大戰，海爾都置身事外。
戴爾的迅速成功也是利用了杠桿借力原則，通過(guò)利用競爭對手與合作伙伴的關(guān)系，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為計算機的最大制造廠(chǎng)商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國，以此對付聯(lián)想等中國電腦巨頭們。因為它知道像康柏、聯(lián)想這些電腦巨頭們的最大優(yōu)勢是他們已經(jīng)和分銷(xiāo)商多年的合作關(guān)系和已經(jīng)成形的分銷(xiāo)渠道。聯(lián)想也認識到了戴爾直銷(xiāo)模式的優(yōu)勢，但它要想利用直銷(xiāo)模式，降低自己庫存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作伙伴，利用直銷(xiāo)，顯然這樣就將競爭引入戴爾的領(lǐng)地，從而違背柔道戰略的第一個(gè)原則；二是兩種渠道模式并存，這同樣也將聯(lián)想引入了新的陌生領(lǐng)域，風(fēng)險也是相當大的。在這里，聯(lián)想的合作伙伴就成了它進(jìn)行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競爭籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會(huì )成就了戴爾。
柔道戰略的意義
柔道戰略是一個(gè)理論上簡(jiǎn)單，但是實(shí)用而又系統的戰略。就像在柔道比賽中一樣，任何一個(gè)高手要贏(yíng)得勝利，都不能只靠其中的一個(gè)或兩個(gè)原則和技巧取勝，他必須將柔道中的三個(gè)原則和所有技巧系統有機地結合起來(lái)，融會(huì )貫通才能最終擊敗競爭對手?，F實(shí)中的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)也一樣，僅憑其中單個(gè)原則也是難以勝出的。但不管怎么說(shuō)，許多的昔日的優(yōu)秀的中小企業(yè)已經(jīng)利用柔道戰略中的某些原則和技巧取得了不錯的成績(jì)，也就證明了柔道戰略的實(shí)用性。
|
聯(lián)系客服
