從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀(guān)的研討過(guò)程比結果更為重要。假如公司管理層沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)“真情投入、充分民主” 的研討過(guò)程，那么，貼在墻上的價(jià)值觀(guān)陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽(tīng)，也是毫無(wú)作的。
有意思的是，當小組會(huì )議圓滿(mǎn)結束、大家熱烈鼓掌時(shí)，企業(yè)家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結果” —— 在組織宗旨、發(fā)展原則方面形成的共識，更多的還是這4個(gè)小時(shí)的熱烈而又緊張的“過(guò)程” —— 之所以能取得如此結果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價(jià)值觀(guān)在廠(chǎng)區最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺(jué)不到任何效果！原來(lái)，是我們提煉價(jià)值觀(guān)的過(guò)程出了問(wèn)題！
這次特殊的小組會(huì )議之后，我應邀做過(guò)兩次“公司的核心價(jià)值觀(guān)為什么沒(méi)有價(jià)值”的專(zhuān)題演講?，F把相關(guān)要點(diǎn)整理出來(lái)，以饗讀者。
價(jià)值觀(guān)的形成過(guò)程
每當我問(wèn)及企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)時(shí)，被訪(fǎng)的老板們往往只介紹“結果” —— 掛在公司墻上的那十幾個(gè)字，而不主動(dòng)告訴我這個(gè)結果是如何產(chǎn)生的。而我，總要不厭其煩地逼問(wèn)老板，公司的價(jià)值觀(guān)是如何提煉出來(lái)的。我對結果的明顯輕視和對過(guò)程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個(gè)家伙何以如此偏執，非要了解提煉過(guò)程的方方面面！殊不知，價(jià)值觀(guān)的提煉過(guò)程，在相當程度上決定了價(jià)值觀(guān)對企業(yè)的價(jià)值！
現在，還沒(méi)有用明確的文字來(lái)描述企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的中國公司，是越來(lái)越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調查研究的話(huà)，就會(huì )發(fā)現大多數公司的價(jià)值觀(guān)陳述頗為雷同。這關(guān)系倒不大，因為區分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價(jià)值觀(guān)陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當回事，看它們在執行時(shí)的一貫性和嚴肅性。核心的問(wèn)題在于，大多數中國公司提煉價(jià)值觀(guān)的過(guò)程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價(jià)值觀(guān)陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點(diǎn)趕不上趟。于是，在某個(gè)會(huì )議上與高管們“群策群力”，一般不出一個(gè)小時(shí)，公司的核心價(jià)值觀(guān)就被這十來(lái)個(gè)腦袋給“拍”下來(lái)了。
理性的過(guò)程，不是提煉公司核心價(jià)值觀(guān)的最佳選擇。遵循這個(gè)領(lǐng)域的“老祖宗”James Collins的意見(jiàn)，我在幫助客戶(hù)公司提煉核心價(jià)值觀(guān)時(shí)，走的是感性的路。
盡管我的準備工作中會(huì )包括高管訪(fǎng)談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價(jià)值觀(guān)的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以?huà)行淖詥?wèn)和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會(huì )。會(huì )議伊始，我會(huì )先讓大家就一兩個(gè)有爭議的社會(huì )熱點(diǎn)案例進(jìn)行辯論，啟發(fā)大家進(jìn)入“從價(jià)值觀(guān)角度思考問(wèn)題”的境地。隨后，我會(huì )提出一些與個(gè)人價(jià)值觀(guān)有關(guān)的問(wèn)題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:
你的孩子長(cháng)大成人，要開(kāi)始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)？
如果你突然意外地從一個(gè)親戚那兒繼承了上億的財產(chǎn)，你還會(huì )來(lái)正常上班工作嗎？為什么？
……
要是時(shí)間許可，我還會(huì )在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂(lè )聲中為自己寫(xiě)一段墓志銘。當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進(jìn)入狀態(tài)之后，我的問(wèn)題便開(kāi)始向公司“傾斜”：
我之所以還留在這個(gè)公司干活，是因為這個(gè)公司…… (填空)。
如果你離開(kāi)現在的公司去創(chuàng )立自己的企業(yè)，你會(huì )期望這個(gè)新企業(yè)具有怎樣的特點(diǎn)或特征？
……
為了有助于大家感性地傾聽(tīng)自己內心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時(shí)甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門(mén)上。只有當這長(cháng)長(cháng)的“序幕”讓大家變得異常感性時(shí)，我才感覺(jué)“We are ready”，才開(kāi)始引導大家進(jìn)入“正題”：我們這個(gè)公司需要怎樣的核心價(jià)值觀(guān)。我一般先給大家幾分鐘時(shí)間，要求每人寫(xiě)下自己的看法。然后把與會(huì )人員分成若干個(gè)小組，要求各小組在規定的時(shí)間內交出一份大家都贊同的價(jià)值觀(guān)清單?？梢韵胂?，那些高管們形成共識會(huì )有多么艱難。而當各個(gè)小組內的觀(guān)點(diǎn)好不容易趨于一致時(shí)，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰”。我還時(shí)不時(shí)地說(shuō)一些“怪話(huà)”去激勵他們的“斗志”：“看看誰(shuí)的觀(guān)點(diǎn)得到大多數人的贊同”，“看看誰(shuí)能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動(dòng)后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價(jià)值觀(guān)的實(shí)質(zhì)內容和語(yǔ)言表述的一致意見(jiàn)。接著(zhù)，我還會(huì )拋給大家幾個(gè)經(jīng)過(guò)精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價(jià)值觀(guān)去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結合實(shí)際案例的研討，不僅加深了大家對價(jià)值觀(guān)重要性的認識，而且幫助大家及時(shí)修正或改善了相關(guān)的內容或陳述。
提煉價(jià)值觀(guān)的理想過(guò)程，不應該是一個(gè)理性的遣詞造句的過(guò)程，而是一個(gè)感性的拷問(wèn)內心的過(guò)程。為了保證這一過(guò)程的誠實(shí)或曰“率真”，經(jīng)驗和教訓告訴我，有些“游戲規則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )始老板，務(wù)必“貴人話(huà)語(yǔ)遲”。他的話(huà)具有“定調”的作用，絕對不能先說(shuō)。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開(kāi)會(huì )場(chǎng)，以利大家暢所欲言。
我覺(jué)得，從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀(guān)的研討過(guò)程比結果更為重要，或者換句話(huà)來(lái)說(shuō)，研討方式比內容更為重要。假如公司管理層沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過(guò)程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來(lái)的價(jià)值觀(guān)視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀(guān)陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽(tīng)，也是毫無(wú)作用的。
然而，提煉過(guò)程對了，只是價(jià)值觀(guān)“落地”的首要條件滿(mǎn)足了。經(jīng)驗和教訓告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)起到其應有的作用，還有另外三個(gè)必不可少的條件。在“續篇”中，我們會(huì )接著(zhù)與大家細細研討。
哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀(guān)點(diǎn)
美國的領(lǐng)導力學(xué)者R.J. House教授于20世紀90年代中期提出了基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導理論。他認為：領(lǐng)導和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎的。持有明確而崇高的價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導者，向組織注入價(jià)值觀(guān)，與跟隨者的價(jià)值觀(guān)和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內化到個(gè)人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過(guò)闡釋愿景和管理實(shí)踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績(jì)效。House等人進(jìn)一步研究發(fā)現，基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導 （Value-based Leadership）對組織績(jì)效有顯著(zhù)的正向作用，在實(shí)踐基于價(jià)值觀(guān)領(lǐng)導的企業(yè)中，三年內企業(yè)利潤率提高了15%~25%。
用價(jià)值觀(guān)去領(lǐng)導具有極大的力量。一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪的創(chuàng )始人沃爾頓的辦公室采訪(fǎng)，但等了半小時(shí)還沒(méi)有看見(jiàn)沃爾頓出現。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰(shuí)，有幾個(gè)錢(qián)就了不起，你看不起我這個(gè)小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當秘書(shū)經(jīng)過(guò)辦公室的時(shí)候，見(jiàn)這位記者仍在等，便說(shuō)：讓我找找他。后來(lái)秘書(shū)說(shuō)：找到了，他就在前面20米的零售店門(mén)外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見(jiàn)他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車(chē)。
一位世界上最有錢(qián)的人，居然做這種工作？那位記者對沃爾頓說(shuō)：“你不是答應在辦公室等我嗎？” 沃爾頓答道：“當然，我是在等你來(lái)啊?！?記者問(wèn)：“那你為什么在這里？” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上?？腿俗钚枰业牡胤?，難道是在空調房里嗎？”
沃爾頓對此進(jìn)一步解釋道，“所有同事都是在為購買(mǎi)我們商品的顧客工作。事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。他們只需到其它地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn)。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿(mǎn)意的程度?！蔽譅栴D身先士卒，常常出現在顧客最需要的地方，充分體現了“顧客就是老板”企業(yè)價(jià)值觀(guān)。他的言行一致正是他獲得成功的關(guān)鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因為領(lǐng)導者能夠踐行正確的價(jià)值觀(guān)，還有賴(lài)于建立起基于價(jià)值觀(guān)的組織體系。以HR管理實(shí)踐為例，那些成功公司都在六個(gè)環(huán)節上與價(jià)值觀(guān)有良好的吻合：價(jià)值觀(guān)、文化和戰略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團隊的工作體系；相應的回報體系。
玫琳凱的實(shí)踐就是成功典范。公司創(chuàng )始人玫琳凱·艾施女士（Mary Kay Ash）基于自己的價(jià)值觀(guān)，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導行為。她認為自己有使命把愛(ài)心和對人的尊重、信任注入組織。
她的領(lǐng)導行為贏(yíng)得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“l(fā)oss”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛(ài)）。玫琳凱的案例之所以能夠進(jìn)入哈佛商學(xué)院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個(gè)基于價(jià)值觀(guān)的組織并取得卓越績(jì)效。艾施自己總結說(shuō)，由于“樹(shù)立了這些價(jià)值觀(guān)，員工樂(lè )意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務(wù)，也樂(lè )于承擔?！?/p>
越來(lái)越多的企業(yè)認識到價(jià)值觀(guān)的重要性，相信堅守價(jià)值觀(guān)是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博（Bob McDonald）提出了基于價(jià)值觀(guān)和使命的全新業(yè)務(wù)戰略，并在各種場(chǎng)合宣揚和實(shí)踐基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力，最終結果證明這一策略是有效的——巨大的財務(wù)回報令寶潔從09年的困境中反彈，實(shí)現快速增長(cháng)。
張偉俊為知名領(lǐng)導力專(zhuān)家，目前主要為民企董事長(cháng)和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”，是中國“以總裁教練為專(zhuān)職的第一人”。
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