四萬(wàn)億下的增長(cháng)2008年的四萬(wàn)億投資不僅讓中國整體經(jīng)濟進(jìn)入一個(gè)短暫的大躍進(jìn)，也給百勝中國和其它在中國成功的國際品牌再打了一劑強行劑。到2015年，肯德基計劃要達到6000店（必須每年開(kāi)700家店），星巴克1500家店（每年至少300家店），到2013年，麥當勞要達到2000家店，每年500家的增速。這三家都是強勢品牌，進(jìn)入中國早，對中國的餐飲文化有重要影響。
同時(shí)三家又都極具中國時(shí)代巨變下的特殊性，如前面反復提到，他們的成功無(wú)法復制，產(chǎn)品價(jià)位、經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品成本等已經(jīng)脫離原來(lái)意義下的快餐連鎖定義范疇。在市場(chǎng)更成熟后，其它后進(jìn)入的國際西式快餐連鎖接連受阻得得到了印證。國內的品牌，包括大部分的成功品牌，建店速度和總體市場(chǎng)的品牌數量豐富度與中國的餐飲吞吐量遠不能成正比，再次證明，中國還沒(méi)有走出一條自己的模式。
如果成功者無(wú)法樹(shù)立一個(gè)有效的快餐連鎖模式（融合運作模式、投資、管理、研發(fā)、中國人口和消費能力的結合），這意味著(zhù)中國快餐連鎖行業(yè)需要實(shí)質(zhì)意義上的創(chuàng )新。
企業(yè)官僚的創(chuàng )新百勝中國很有創(chuàng )新能力和憂(yōu)患意識，同時(shí)，它的創(chuàng )新過(guò)程又是企業(yè)官僚創(chuàng )新的鮮明代表。
百勝中國很早就意識到肯德基是西式快餐，在中國發(fā)展受到產(chǎn)品結構等的限制，需要開(kāi)創(chuàng )新的市場(chǎng) – 中式快餐市場(chǎng)。在2002年，在收購永和大王談判破裂后，百勝開(kāi)始設計自己的中式快餐模式。百勝在各方面擁有絕對的優(yōu)勢，從模式設計、市場(chǎng)分析、店址談判、研發(fā)、資金到管理團隊。然而，東方既白2004年開(kāi)第一家店，與肯德基/必勝客兩個(gè)品牌動(dòng)輒幾百家年開(kāi)店速度相比、與眾多國內中餐連鎖相比，基本是個(gè)失敗的案例。到現在為止，東方既白在全國還只有28家店的規模。東方既白淋漓盡致的演繹一幕企業(yè)官僚創(chuàng )新，試圖創(chuàng )造一個(gè)完全不同于他們原有產(chǎn)品的新模式雖然以無(wú)果告終，令人深思之處頗多。
東方既白的失敗加快了肯德基這個(gè)原有強勢品牌的轉型。原來(lái)希望是中、西餐雙品牌齊頭并進(jìn)打中國市場(chǎng)的思路改為加速單品牌的本地化?？系禄鶑拈_(kāi)始在早餐加入大量中餐元素到現在加入中式盒飯類(lèi)產(chǎn)品。這種做法的弊病非常明顯，諸多違反市場(chǎng)基本面原則，從中心品牌淡化（失去定位）到增加操作復雜程度等。但是，如前文所說(shuō)，肯德基/必勝客在中國有350億的年流水，是極少數餐飲連鎖可以在電視上做廣告的，在國內除了麥當勞外基本沒(méi)有競爭對手?？系禄隙ㄖ肋@樣做的潛在危險，但是為了增加單店流水和開(kāi)店速度，以及中國同類(lèi)品牌沒(méi)有競爭對手，它有足夠的空間可以冒這個(gè)險。這樣一支獨大的情況和諸多違背自己傳統與市場(chǎng)原則的做法，彰顯了中國本地市場(chǎng)競爭的薄弱。
國際資深的企業(yè)官僚在中國找到了最好的創(chuàng )新創(chuàng )造的競技場(chǎng)，除了肯德基，永和大王、吉野家都是很好案例。但是，缺乏創(chuàng )業(yè)靈魂人物的企業(yè)官僚創(chuàng )業(yè)一次又一次證明這種模式的不可行和創(chuàng )業(yè)者無(wú)法被取代。
重估創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新和平臺的結合 - 在國際大環(huán)境下的中國創(chuàng )業(yè)
中國的競爭環(huán)境和平臺非常特殊，他有一個(gè)非常原始和巨大的消費市場(chǎng)和相等同的原始市場(chǎng)模式，但是因為國際大公司為尋求新市場(chǎng)的強勢切入、過(guò)高的上層平臺（管理和投資）、傾斜的發(fā)展模式、不平等的市場(chǎng)環(huán)境、以及過(guò)量的信息抬高了整體競爭初始的平臺，使之成為一個(gè)倒金字塔形。中國很難重走歐美幾百年循序漸進(jìn)發(fā)展的歷程。
在這種情況下，中國的創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)平臺難以相交相融，缺乏連接點(diǎn)。中國企業(yè)家的原罪在這種大環(huán)境下不經(jīng)意間就會(huì )出現，浮躁與短視、鉆體制漏洞成為習俗；同時(shí)，這也極大加劇個(gè)人的機會(huì )成本和企業(yè)改革成本，這是一個(gè)西部牛仔草莽的創(chuàng )業(yè)市場(chǎng)，但是缺少牛仔的影子在其中。上層建筑越成熟這種機會(huì )成本和改革成本就會(huì )越高，同時(shí)，相應需要創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )造出來(lái)的商業(yè)模式卻還處于相對原始狀態(tài)。中國有世界上最大的消費市場(chǎng)，他的平面廣闊，缺乏深度。小眾的奢侈品消費投資容易受到偏愛(ài)，容易近親結婚，這應該與上層平臺發(fā)展遠快于大眾市場(chǎng)有關(guān)。
在多篇文章中談過(guò)，既然我們改變不了大的市場(chǎng)環(huán)境，我們應該審時(shí)度勢，走出一條新模式：
1. 快餐連鎖的商業(yè)模式和其它很多消費產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式在美國早已經(jīng)成熟，它的基本點(diǎn)就如‘地心引力’一樣是定律；在中國是要如何做到，而不是是否能夠做到，或是變異出所謂適合中國國情的山寨版來(lái)；
2. 中國的人口歷來(lái)就應該是中國市場(chǎng)的決勝牌，快餐連鎖這類(lèi)以客戶(hù)人海戰術(shù)為主的產(chǎn)業(yè)本應該更容易崛起，中國無(wú)論一二線(xiàn)城市還是三四線(xiàn)城市都有足夠的深度作為市場(chǎng)；
3. 快餐連鎖從近70年的發(fā)展歷史來(lái)看，賣(mài)什么吃的（產(chǎn)品）只是重要的因素之一，只要能夠工業(yè)化流程、管理企業(yè)化（或者官僚化也可，只是程度問(wèn)題）、運作市場(chǎng)化和品牌化，就都可以有連鎖效應；中國以食品種類(lèi)著(zhù)稱(chēng)，但是市場(chǎng)洋快餐占半壁江山。我們要學(xué)的是洋快餐的經(jīng)驗理念，而不是產(chǎn)品一起拿過(guò)來(lái)。洋快餐本身在中國大行其道，又一次證明，不是你要賣(mài)什么產(chǎn)品，而是你有沒(méi)有迅速擴張建店的能力和維護推廣品牌的商業(yè)模式；
4. 快餐連鎖本身其實(shí)一開(kāi)始就脫離了傳統餐飲業(yè)的含義，它的知名創(chuàng )始人（肯德基或是麥當勞）沒(méi)有一個(gè)是來(lái)自餐飲業(yè)內部，它完全是一個(gè)以定位模式為先、依靠管理投資、創(chuàng )新創(chuàng )造、品牌建立和市場(chǎng)運作來(lái)進(jìn)行競爭的一個(gè)行業(yè)。
中國的管理投資與草根快餐連鎖的創(chuàng )業(yè)人在一開(kāi)始就接不上，本土企業(yè)嘗試的改革由于創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)之初漏洞太多（同時(shí)這個(gè)行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者整體素質(zhì)較低）導致企業(yè)管理制度改革的成本太高，創(chuàng )新創(chuàng )造更多是在口味口感、服務(wù)上而不是模式創(chuàng )造，由于視角太窄，企業(yè)未來(lái)發(fā)展定位模糊。雖然快餐連鎖的商業(yè)模式上早已成型，但是國外經(jīng)驗、管理和技術(shù)手段就是接不上中國市場(chǎng)和創(chuàng )業(yè)人的地氣。
5. 在說(shuō)創(chuàng )業(yè)者和創(chuàng )新之前，我們還要先談到企業(yè)官僚。企業(yè)官僚是做大做強不可或缺的核心之一。很多臺灣公司的核心成員或者中層以上人員都是臺灣人，為了是有一個(gè)素質(zhì)穩定的管理團隊。然而，在中國企業(yè)官僚整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)雖然還不高，但是成本高。然而，沒(méi)有企業(yè)官僚的存在，會(huì )出現大量安全隱患、技術(shù)呆滯和不可能快速發(fā)展，如何盡早引入企業(yè)官僚制度（取代家庭作坊管理）和能夠引導企業(yè)官僚，如Steve Job引導龐大的蘋(píng)果轉型，是創(chuàng )業(yè)者和投資者既要意識到也必須的一個(gè)過(guò)程。
6. 了解美國系統的中國人一般不會(huì )在中國消費（餐飲/零售）市場(chǎng)創(chuàng )業(yè)，因為與其它產(chǎn)業(yè)，如銀行、律師、外資高管、IT創(chuàng )業(yè)相比，投入時(shí)間多，機會(huì )成本太高；本土創(chuàng )業(yè)人員，基本都是一線(xiàn)市場(chǎng)打拼多年，雖然對本國人情世故以及市場(chǎng)了解，但是只能照貓畫(huà)虎，原罪太多，家族式管理，基本是走一步看一步，做大做強的機率很?。ㄕ婀Ψ蛞菜闶且焕?。這就導致，一個(gè)現有清晰的國外模式，很難接到中國市場(chǎng)這塊地氣。雖然希望投資的不小，就是適合投資的企業(yè)不多，合適做的人很少，如窗戶(hù)紙，沒(méi)人捅破。成功的案例也有，如沈南鵬創(chuàng )業(yè)投資的如家和漢庭。因為做旅游網(wǎng)站了解中國這個(gè)市場(chǎng)，通過(guò)國際資本市場(chǎng)融資，把一個(gè)現代成熟的美國模式融到中國市場(chǎng)中來(lái)。在快餐連鎖這個(gè)巨大的市場(chǎng)，中國還沒(méi)有成功的案例出現。如果一旦出來(lái)，也會(huì )如漢庭、如家帶動(dòng)整體的中低檔酒店連鎖一樣，帶動(dòng)中國整體的快餐連鎖，同時(shí)，對供應和生產(chǎn)鏈以及食品衛生安全也會(huì )同時(shí)起到提升。
7. 投資快餐連鎖的思路應該向投資IT行業(yè)看齊?？觳瓦B鎖已經(jīng)不是簡(jiǎn)單建店那么簡(jiǎn)單，有機結合美國商業(yè)模式與中國市場(chǎng)建立一個(gè)適合中國的商業(yè)和運作模式（結果投資、管理、研發(fā)、產(chǎn)品/價(jià)格等因素于一體）。要把餐飲業(yè)作為企業(yè)投資才有可能彌補中國大市場(chǎng)環(huán)境的短板。
中國市場(chǎng)機會(huì )很多，但也有亂象，就要看如何個(gè)走法，走哪個(gè)方向，創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新在大環(huán)境下、在沒(méi)有合適平臺的情況下，只能是紙上談兵。這里，借肯德基（百勝中國）一例，縱橫淺談中國的快餐連鎖的現狀與發(fā)展可能。如何將創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新、國外管理/經(jīng)驗/研發(fā)一開(kāi)始就放到一個(gè)不依靠家族式的企業(yè)管理與融資平臺上，才有可能讓中國快餐連鎖業(yè)走上快速發(fā)展的軌道上。
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