郭海晨 馬賽海智匯創(chuàng )始合伙人/智馭公司CEO
墳墓1
十多年以前， 我有幸讀了Tom Peters 的“重新想象“一書(shū)， 還把此書(shū)推薦給了蘇寧電器的高管團隊，書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)是， 當一個(gè)公司的管理越來(lái)越好， 需要改進(jìn)的點(diǎn)就會(huì )越來(lái)越明晰，然后管理層會(huì )慢慢拘泥于其中而不能自拔， 只知道改進(jìn)， 忘記了從根本上重新思考和改變，也可以說(shuō)是沒(méi)有價(jià)值主動(dòng)創(chuàng )新，從而有可能成為公司的墳墓。
這第一個(gè)墳墓有兩個(gè)墓室：
價(jià)值驅動(dòng)：我的一些個(gè)新老部下，天天忙得吐血的樣子，不是倒騰一大堆其先前成熟公司學(xué)來(lái)的流程，就是一直在開(kāi)會(huì )，似乎非忙碌至此便不能顯示其價(jià)值，我曾經(jīng)挑戰其一周工作12小時(shí)一天，5天60小時(shí)，到底有多少是花在價(jià)值產(chǎn)生的活動(dòng)上的，其所領(lǐng)導的團隊，總共又有多少百分比的時(shí)間，是花在價(jià)值生產(chǎn)上的（質(zhì)量、服務(wù)、企業(yè)吸引力 – 員工和客戶(hù)、生產(chǎn)力；除此四件，皆為雜務(wù)）。
價(jià)值創(chuàng )新：是個(gè)自我淘汰的過(guò)程，否則，企業(yè)不主動(dòng)面對客戶(hù)價(jià)值洞察和創(chuàng )新，會(huì )被競爭對手和行業(yè)淘汰，施樂(lè )的膠卷，經(jīng)年而獨步天下，但數碼的洶涌席卷，讓施樂(lè )后悔曾經(jīng)有一份商業(yè)創(chuàng )新想法放在其面前，他們沒(méi)有珍惜，因為覺(jué)得膠卷業(yè)務(wù)已經(jīng)越來(lái)越好了。
墳墓2
外在表象——管理而沒(méi)領(lǐng)導力：我的幾個(gè)咨詢(xún)客戶(hù)企業(yè)，部門(mén)設立各司其職，管理人員單個(gè)來(lái)看，個(gè)個(gè)人中龍鳳，但部門(mén)間相互扯皮、事事制肘。身居高中位的管理者強勢，喜歡先行獲得信息，然后給人下指令。
我私下采訪(fǎng)其中的幾個(gè)中層，都說(shuō)其上司對其十分呵護，就像父母， 同時(shí)也像父母那樣地斥責，極端的情況，匿柔顯剛，整個(gè)走廊樓層都能聽(tīng)到其上司能量咆哮的動(dòng)靜，聲震林木，響遏行云。
在這種家長(cháng)式呵護和引導下的下屬，會(huì )缺乏成長(cháng)的環(huán)境，逐漸喪失承擔責任的能力，因為本來(lái)所有的決策，也都不是其參與做出的，出了問(wèn)題，還要被訓斥，當然委屈。
做上司的要下屬事君以忠，認為下面的人就應該對種種如質(zhì)量、客戶(hù)的具體執行負責，而非相互推諉、扯皮。
這里面的誤區有三，一是員工應給企業(yè)做事，對市場(chǎng)負責，而非給老板做事，對上司負責；二是君首先待臣以禮，才能有臣事君以忠的效果, 不然只能是“卻教猛士嘆良弓”；三是這樣的組織，有管理而沒(méi)領(lǐng)導力。
· 企業(yè)要創(chuàng )造環(huán)境（產(chǎn)出、產(chǎn)品、服務(wù)）和結果
· 行為決定環(huán)境，得到不同結果
· 企業(yè)能力決定不同行為，提高企業(yè)員工能力可根本改變員工行為
· 信念（價(jià)值觀(guān)）決定企業(yè)要發(fā)展和能夠發(fā)展怎樣的能力
· 身份地位（企業(yè)形象 – 我們是誰(shuí)，想成為何種企業(yè)）決定要和能發(fā)展怎樣的價(jià)值觀(guān)
· 明確愿景（未來(lái)做什么）使命（如何做）決定身份地位，決定戰略方向的集合
在我所服務(wù)的幾家咨詢(xún)客戶(hù)里面，我幾乎推行踐履著(zhù)全套的邏輯，而且是那種發(fā)動(dòng)全體頭腦風(fēng)暴然后整合的自底向上作法，邀請參與修訂，反復確認，但外部力量似乎難濟內部之窮，從培訓回到現實(shí)，該扯皮的扯皮，該推諉的繼續推諉。個(gè)中問(wèn)題，究竟出在哪里？
墳墓2的被發(fā)現：很多年前，我領(lǐng)導的上一家公司，唯一的銷(xiāo)售部門(mén)的總監帶著(zhù)咨詢(xún)經(jīng)理，最好的銷(xiāo)售和技術(shù)人員出去自己闖天下。我在窮以應付了當年的增長(cháng)目標壓力免蹈大戾之后，痛定思痛，把公司的組織結構，從金字塔型變成了多盈利中心設置，學(xué)習金融界組合的思想，把核心、增長(cháng)、種子業(yè)務(wù)做組合，既避免了單點(diǎn)風(fēng)險，也讓公司發(fā)展變成了多點(diǎn)的可持續性開(kāi)花。
大的盈利中心，運用同樣的組合思想，若干年后其下面又會(huì )有其核心、增長(cháng)、種子業(yè)務(wù)組合，公司變成了大諸侯下面滋生了無(wú)數小諸侯，只要某位員工能夠敏銳地捕捉到客戶(hù)價(jià)值，并讓其變現，那王侯將相是沒(méi)有種的。
公司從此的增長(cháng)和發(fā)展，變成了一片坦途，人人奮勇，個(gè)個(gè)爭先。
這其中無(wú)意中被迫發(fā)現的第二個(gè)管理墳墓是，如果一個(gè)公司企業(yè)建立在官階等級、報告制度基礎上中央決策機制，頂層的王侯成了唯一的決策者，具有優(yōu)先獲得信息，處理信息，形成新信息和分配洗洗權限的特權。下面的執行者，在有限的信息下，必須遵循頂層所給出的價(jià)值觀(guān)和目標，無(wú)論頂層主客觀(guān)上對其如何善待，通常還是覺(jué)得是為頂層打工的。
第一他們不會(huì )真正對財務(wù)業(yè)績(jì)、運作的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、客戶(hù)、員工負責，第二推諉和扯皮會(huì )是通病，第三頂層者不得不扮演超級英雄的角色。
我分析其中的原因有三，一是對中國帝王將相老方法的一知半解而不暇深求，老方法的治軍之道，首重訓兵，其次練兵，訓以開(kāi)其智識，固其心性；練以增其技藝，增其材力?；蛘咧涣暦业目羾谰?，而霧失樓臺，月迷津渡。沒(méi)有對整個(gè)體系，有個(gè)深入的體會(huì )。
中國的王術(shù)是內用黃老，外示儒術(shù)，法家的法、術(shù)、勢為框架體系，但王術(shù)有顯隱兩面，一般人只看到法莫若顯的法家治理體系，和儒家的倫理等級，卻不知強調術(shù)不欲見(jiàn)的王術(shù)對高階人才，也是在相互統一了“道“理解后，在立法易嚴，用法易寬的具體施政指導思想上，在儒家的“揚善于公堂，歸過(guò)于私室“的原則下，用兵家的”禮賞不斷，則士爭死“和法家的”賞罰“兩柄的激勵術(shù)，來(lái)綜合地統治。
第二原因是師夷之長(cháng)技變成了管理全盤(pán)西化，但似乎只學(xué)到人家上一代的東西，只學(xué)習了所謂結果和任務(wù)導向的最佳管理實(shí)踐，傳統的消極心理學(xué)的災難補救機制，但沒(méi)理解背后的道行，沒(méi)有理解現代積極心理激勵學(xué)。
這第三的原因，是現代社會(huì )，員工所受的教育越來(lái)越好，倉廩實(shí)衣食足而更需要禮節和榮辱的待遇。論至德者不和于俗，成大功者不謀于眾是太古老的想法。領(lǐng)導者通過(guò)經(jīng)年奮斗，爬上高位，而他們最不需要做的，但又常常忍不住要出刀的，就是時(shí)時(shí)刻刻想要證明比下屬能做更好的決策。反過(guò)來(lái)古老的“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”的道理，到了現代反而丟失。
只有一個(gè)團隊成員參與了決策和目標的確定，他/她才會(huì )有驅動(dòng)力，只有這個(gè)目標他/她認可， 參與了思考和決策，其動(dòng)力和責任感才會(huì )提升。
墳墓2的解法： 光請最好的外部咨詢(xún)顧問(wèn)，花錢(qián)做培訓，高管導師和教練，翻番公司創(chuàng )造價(jià)值80%的20%的關(guān)鍵人數，都不能甚速，不是解法的核心秘密。腐朽為神奇的關(guān)鍵是在組織能量上有保障， 個(gè)人和組織領(lǐng)導力創(chuàng )造組織能量，光實(shí)施上文所述的6步邏輯，不改變相應的組織設計和領(lǐng)導力文化，薄有成功，旋被破壞，是無(wú)根浮萍，難帶來(lái)真正的變革。
組織設計的要點(diǎn)是在上下同欲的邏輯主線(xiàn)下獨立責任的盈利中心營(yíng)制設計，現代積極組織行為已經(jīng)證實(shí)5到20個(gè)人的組織是最有活力和效率的。前線(xiàn)做決策的必須是班長(cháng)，而不是在后方的司令，足球場(chǎng)上都臨門(mén)了，還能打電話(huà)請示由誰(shuí)來(lái)射門(mén)嗎？
領(lǐng)導力文化不同于企業(yè)文化，雖然兩者之間有共同的愿景，價(jià)值觀(guān)，背后有企業(yè)的戰略決策邏輯，但領(lǐng)導力文化是在你能影響到的區域，建立充分挖掘下屬團隊資源，建立起心理資本（希望 – 圍繞目標的能量，途徑和替代途徑的不停尋找；自我效能；韌性和樂(lè )觀(guān)歸因），使他們真正負起責任并能為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值的領(lǐng)導人群領(lǐng)導力文化。
這領(lǐng)導力文化的根基是信任，信任的根基是可視和可被傷害，可視意味著(zhù)領(lǐng)導者和下屬之間的經(jīng)常見(jiàn)面（Visibility- 減少會(huì )議，在有問(wèn)題和清晰任務(wù)才開(kāi)會(huì )，多見(jiàn)面，在員工的地盤(pán)而非老板辦公室 – 傳達對其感興趣，相互間能知道和預測喜怒哀樂(lè )，利、樂(lè )、和、安）. 可被傷害意味著(zhù)幫助和要求幫助（Vulnerability - 用智慧來(lái)影響而非權力）
聯(lián)系客服
