還在用郵件或手機短信做管理？對市場(chǎng)敏銳的人會(huì )告訴你，這樣的管理方式快落伍了，因為現在是微博時(shí)代。
如果把微博理解為 MSN 、 QQ 此類(lèi)即時(shí)通訊工具的替代品，毫無(wú)疑問(wèn)，你錯了。第一領(lǐng)導力中心發(fā)現，其實(shí)，微博對于管理者的最大價(jià)值在于：它將正式管理與非正式管理的界限徹底模糊了，管理者褪去了傳統企業(yè)制度附加給他的各類(lèi)“偽裝”和約束，讓他管理者真正回到作為“人”本身的基本假設，于是我們終于發(fā)現了流程與制度之上，一個(gè)有血有肉、有情緒有興趣、有性情有品位的真實(shí)管理者。
原本博客想實(shí)現這一功能，但可惜的是，博客相對較慢的即時(shí)更新速度和冗長(cháng)繁多的文字阻礙了管理者的腳步，成為少部分管理者的過(guò)度平臺。但微博的出現，徹底改變了這一切，它以迅雷不及掩耳盜鈴之勢，將管理者內心的情感挖掘出來(lái)。而最大的變化在于，管理者原來(lái)的管理模式相對封閉，眼睛只向內不向外，關(guān)注內部變量而較少接收到外部訊息，這樣的好處是簡(jiǎn)單、集中和便于處理，但問(wèn)題是反應較慢、解決問(wèn)題往往頭痛醫頭，腳痛醫腳、缺乏治標又治本的綜合方法。
現在的微博不僅滿(mǎn)足了即時(shí)性，而且它獨創(chuàng )的“粉絲”模式和回應方式，終于回歸到“管理是平的”這樣一個(gè)事實(shí)。第一領(lǐng)導力中心發(fā)現，無(wú)論內外，無(wú)論正反，無(wú)論熟悉還是陌生，大家如“維基百科”般進(jìn)行默契的合作與分工，共同產(chǎn)出著(zhù)多贏(yíng)的結果，管理者喜歡也不好，不喜歡也罷，你確實(shí)要比過(guò)去面對更多決策前的背景信息，你確實(shí)要在紛繁的信息中確定選擇什么，放棄什么，這種情況下，靠技巧本身已很難應對，最好的方法其實(shí)是回歸到開(kāi)放、共享、協(xié)作等這些人性本身，以無(wú)招勝有招，這才是出路。
微博時(shí)代的領(lǐng)導力之一：開(kāi)放等于管理升級，封閉等于自廢武功。
不得不承認，在強調流程和價(jià)值鏈的昨天，管理的邏輯是屁股決定腦袋，也就是說(shuō)，無(wú)論你本人如何，當你坐在那個(gè)管理位置的時(shí)候，你的所言所行必須要服從職位本身，并且這一法則被上升到職業(yè)化的高度去踐行。這本身沒(méi)有錯，然而，問(wèn)題的另一面時(shí)，從人性的角度而言，一個(gè)普通管理者可以拿這個(gè)標準去要求自己一時(shí)，除非他堅持住，并將這種完全服從于職位的行為變成習慣，否則的話(huà)，總會(huì )有一天，他無(wú)法堅持。
為什么？心理學(xué)早就給出了答案。一個(gè)總是在扮演另外一個(gè)角色的人，在心里上處于“變態(tài)”狀態(tài)，這種角色扮演在一定的規則、環(huán)境之下是可以勝任的，但之所以在后來(lái)產(chǎn)生矛盾，第一領(lǐng)導力中心發(fā)現，主要是兩個(gè)原因：一個(gè)原因是，下屬們早就看出了管理者的優(yōu)劣所在，而管理者為了職位角色感，必須繼續自己的扮演，當這種扮演引來(lái)員工的反感與隔閡的時(shí)候，管理的矛盾就產(chǎn)生了，繼而出現管理的失效；一個(gè)原因是，管理者自己總是扮演非本真的角色，長(cháng)此以往，就會(huì )出現“兩張皮”的困境，要么說(shuō)的不是自己的心里話(huà)，要么做的不是自己所想的，而所有的這一切還會(huì )冠以“這都是處于崗位考慮”這樣的正當理由，管理者這樣做下去，除了累以外，最大的收獲是：我怎么越來(lái)越不像自己了？
核心問(wèn)題在于，管理者要適應開(kāi)放式管理了。傳統的管理假設都會(huì )有信息不對稱(chēng)，也就是說(shuō)管理者和員工掌握的信息不一樣，管理者掌握的信息更多，更占優(yōu)勢，所以在一個(gè)相對封閉的環(huán)境下，管理者可以通過(guò)“控制”、“指揮”、“協(xié)調”這些手段來(lái)管理員工（這也是法約爾組織管理的精華所在）。而微博時(shí)代最大的變化是，信息對稱(chēng)性越來(lái)越強了，甚至在很多情況下，員工們開(kāi)始掌握更多的訊息，管理者很多情況下被蒙在鼓里，這個(gè)時(shí)候再想通過(guò)單方的信息優(yōu)勢來(lái)管理已經(jīng)難上加難，這種情況下，最好的方式一定是開(kāi)放，通過(guò)對共享信息的討論與分析，做出多贏(yíng)的方案，即便是有人因為個(gè)人利益的考量和你唱對臺戲，但這不要緊，至少你做出決策的過(guò)程是透明的，而且在決策制定的過(guò)程中，你就已經(jīng)勝利了一半，因為信心和信任在你這一邊，這才有管理真正的有效性。
微博時(shí)代的領(lǐng)導力之二：共識固然重要，但差異卻是機會(huì )，尊重差異才是正道。
無(wú)論是我們所受的教育，還是傳統企業(yè)管理中所強調的價(jià)值觀(guān)，我們天然的認為，達成共識才是一家企業(yè)管理中最重要的所在，集體利益才是高于一切的核心標準。為此，在管理中，我們很多情況下都默認強調個(gè)人利益犧牲的集體主義，強調去個(gè)性的集體主義，這一價(jià)值觀(guān)促成了企業(yè)的團隊作戰能力和集體突破能力，成為很多企業(yè)不斷突破業(yè)績(jì)增長(cháng)瓶頸的法寶。
然而，微博時(shí)代最大的變化是，共識固然重要，但對于差異的尊重，卻成為決定企業(yè)競爭力的核心所在。共識是什么？答：是團隊所有人的交集。第一領(lǐng)導力中心發(fā)現，一方面我們不能否認團隊的力量更強大，但另一方面，我們也發(fā)現，共識在一些情況下會(huì )平均化團隊的績(jì)效，或者說(shuō)它是以否定企業(yè)高績(jì)效的個(gè)人來(lái)彌補低績(jì)效的個(gè)人的方式，用“殺富濟貧”的方式實(shí)現最后的共識，但這樣的共識其實(shí)并不能給團隊帶來(lái)最大的績(jì)效，平均主義的做事方式盡管可以讓大家“你好我好”，但卻扼殺了高績(jì)效人才的積極性，沒(méi)有人希望“被平均”，除非他在平均線(xiàn)以下，這種情況下獲得的共識，其實(shí)就是一種妥協(xié)，而且是不是基于績(jì)效，而是基于關(guān)系或者其他原因的妥協(xié)。
所以，在信息更加多元的微博時(shí)代，開(kāi)放已經(jīng)成為必然，緊接著(zhù)要做的，一定是尊重差異。你可以不同意別人的意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)，但請你誓死捍衛別人有不同意見(jiàn)的權利。哪怕是最后形成的意見(jiàn)，還是不能反映一些人的想法和觀(guān)點(diǎn)，沒(méi)關(guān)系，有了這種尊重差異的過(guò)程和習慣，團隊的火花會(huì )碰撞的更多，基于高績(jì)效的創(chuàng )意和執行方法會(huì )出現的更多，這本身就是一種績(jì)效提升的好方式，更是激勵團隊的一種角度。
微博時(shí)代的領(lǐng)導力之三：別抱著(zhù)邏輯的大腿振振有詞了，理性?xún)H僅是管理假設之一。
很多管理者已經(jīng)習慣于“邏輯”思維了，當一個(gè)方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)邏輯推理時(shí)，很多管理者會(huì )抱著(zhù)懷疑的態(tài)度，總是試圖用邏輯來(lái)證明某一個(gè)決策的對錯。但不管你承認與否，商業(yè)上的很多劃時(shí)代創(chuàng )新成果，大多不是來(lái)自于邏輯，而是來(lái)自于自覺(jué)和經(jīng)驗，來(lái)自于對客戶(hù)的自覺(jué)，來(lái)自于對管理的經(jīng)驗。
當然，我們不能由此說(shuō)，管理不講邏輯，管理不講理性，但至少我們要明確一點(diǎn)，除了邏輯和理性之外，微博時(shí)代還有另外一種管理方式，那就是非邏輯、非理性，比如感性與直覺(jué)。這不是隨便拍腦袋那么簡(jiǎn)單，其背后的原理是，管理的對象既包括事，也包括人，而管理人的時(shí)候，不僅要考慮人性，還要考慮良知，這也是稻盛和夫強調“天理即良知”的管理要訣所在。很多管理之所以失效，不是因為它的邏輯不對，也不是因為它的理性不多，但最后卻沒(méi)有考慮基本的常識和良知，于是落得個(gè)失敗的下場(chǎng)。
至少，管理者現在需要把理性管理和感性管理結合了，尤其是在現今的微博時(shí)代。
