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　　隨著(zhù)近幾年業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和市場(chǎng)競爭的不斷加劇，一些新掛牌成立的農商行潛藏的人力資源問(wèn)題逐漸凸顯，制約了機構更好地拓展業(yè)務(wù)、打造市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。

　　人力資源管理問(wèn)題凸顯

　　人力資源結構性矛盾突出。一是員工總數多，但網(wǎng)點(diǎn)平均人數偏少。以翁源農商行為例， 目前在崗員工一共240人，其中總行和經(jīng)警共60人，一共有18個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，點(diǎn)均人數為10人，少于當地工農中建四大行的點(diǎn)均人數。網(wǎng)點(diǎn)員工人數不足在實(shí)際工作中會(huì )導致出現一人多崗現象，責任分離、相互制約的內控制度也難以得到保證。二是技能水平、專(zhuān)業(yè)水平相對較低，會(huì )計、審計、理財、IT技術(shù)、人力資源管理等專(zhuān)業(yè)型人才更是缺乏。以翁源農商行為例，具有助理會(huì )計師以上職稱(chēng)的員工比例僅為9.58%，具有助理審計師以上職稱(chēng)的員工比例僅為0.83%。

　　招聘機制有待改進(jìn)。一是招聘流程和操作相對簡(jiǎn)單。一些農商行應聘條件比較寬松，筆試和面試對應聘者的專(zhuān)業(yè)能力不能全面考察，雖然招聘操作成本較低，但不能從源頭上為農商行選拔到更多優(yōu)秀人才。以翁源農商行的招聘為例，在市聯(lián)社的統一安排下，應聘者通過(guò)筆試后，再單獨接受一次各聯(lián)社理事長(cháng)的團體面試即可。這種面試的優(yōu)點(diǎn)是能充分考察應聘者的抗壓能力，但因應聘者眾多，分配給每位應聘者的面試時(shí)間只有短短幾分鐘，很難準確體察和把握應聘者的素質(zhì)才干。二是招聘口徑偏窄。農商行目前的招聘主要面向應屆生，較少通過(guò)其他途徑進(jìn)行招聘，這雖能為組織注入“新鮮血液”，但不能為農商行開(kāi)拓新業(yè)務(wù)迅速提供急需的人才，難以引領(lǐng)新業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

　　人力資源重使用、輕儲備。目前，許多新組建的農商行還沒(méi)有形成科學(xué)的員工培訓機制，人力資源使用多、儲備少。培訓內容比較單一，主要以業(yè)務(wù)培訓為主，與職業(yè)道德、綜合素質(zhì)提升相關(guān)的培訓較少，更缺乏對員工職業(yè)發(fā)展的系統規劃。同時(shí)，培訓的組織缺乏部門(mén)協(xié)調，信息反饋受阻。翁源農商行的業(yè)務(wù)知識培訓主要由業(yè)務(wù)部門(mén)自行組織，人力資源部門(mén)并不了解員工業(yè)務(wù)知識儲備情況，不利于進(jìn)行科學(xué)合理的崗位配置。另外，一些農商行的培訓比較偏重過(guò)程和次數，或僅僅通過(guò)考試來(lái)進(jìn)行評估，缺少后評價(jià)機制，培訓效果往往不盡人意。

　　激勵機制不健全。一些農商行主要根據績(jì)效考核進(jìn)行經(jīng)濟激勵，在員工情感心理、職業(yè)成長(cháng)等方面采取的激勵措施較少。一些農商行未能根據崗位特色細化考核指標、考核維度單一、考核結果較為平均，無(wú)法充分調動(dòng)員工的積極性。以翁源農商行為例，目前主要以支行為單位進(jìn)行考核，沒(méi)有根據普通柜員崗、客戶(hù)經(jīng)理崗等不同工作崗位的不同特點(diǎn)設計差異化的考核方案。

　　初組建的農商行之所以在人力資源管理上存在上述問(wèn)題，既有管理觀(guān)念上的原因，也有農商行人力資源現實(shí)條件的制約。雖然已經(jīng)改制成農商行，但一些農商行的管理層對人力資源重要性認識不足，人力資源管理仍然停留在對人的控制上，忽視員工的個(gè)性特征、能力技能等對工作的影響，無(wú)法充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性和創(chuàng )造力，在招聘、培訓、人力資源組織建設等方面也亟需完善和改進(jìn)。

　　寫(xiě)好“選、用、育、留”文章

　　人力資源是農商行核心競爭力的重要組成部分。隨著(zhù)農商行不斷健全業(yè)務(wù)體系、開(kāi)拓市場(chǎng)空間，迫切需要提高人力資源管理水平，打造人力資源軟實(shí)力。對此，農商行特別是近年來(lái)新改制的農商行應寫(xiě)好 “選、用、育、留”四篇文章。

　　“選”，從招聘這一源頭上把好人才關(guān)。招聘不僅要滿(mǎn)足員工崗位配置需要，更應招收高品質(zhì)、高價(jià)值的人才。為了實(shí)現招聘目標，應將新員工招聘分為應屆生招聘和專(zhuān)業(yè)、稀缺人才(滿(mǎn)足新業(yè)務(wù)拓展需要)招聘兩類(lèi)。對于應屆生招聘，應根據機構組織目標和崗位需求，設置嚴格的應聘條件，提高學(xué)歷門(mén)檻、明確專(zhuān)業(yè)要求?？蓞⒖寄壳氨容^先進(jìn)的面試方法，設計更加多元的面試方案，對應聘者各方面的能力進(jìn)行全面考察。筆試內容應結合行業(yè)特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)設置考題，綜合考察應聘者的思維能力和崗位適應性。對通過(guò)筆試的應聘者，可先設計與應聘崗位相關(guān)的主題進(jìn)行觀(guān)察性面試，初步考察應聘者的組織協(xié)調、口頭表達、人際關(guān)系處理等能力;再對崗位日常工作中遇到的突發(fā)狀況進(jìn)行模擬，考察應聘者思考、解決問(wèn)題和適應崗位的能力。對于稀缺、專(zhuān)業(yè)人才，可通過(guò)社會(huì )招聘甚至通過(guò)獵頭公司，在人力資源市場(chǎng)找到業(yè)務(wù)發(fā)展急需的人才，由這些專(zhuān)業(yè)人才帶領(lǐng)其他員工組成團隊一起拓展新業(yè)務(wù)，快速開(kāi)展工作。

　　“用”，充分發(fā)揮員工的最大動(dòng)能。應完善人才選拔機制，建立以工作能力為準繩，以崗位競聘制度為保障的靈活用人機制，做到任人唯賢;加強人才選拔監督制度和人才選拔公示制度建設，為人才選拔保駕護航;制定更加具有競爭力的績(jì)效考核制度，經(jīng)濟獎勵應在保證公平合理的基礎上體現差異化，激勵員工主動(dòng)爭先創(chuàng )優(yōu);加強精神獎勵，通過(guò)宣傳表彰先進(jìn)模范，提高優(yōu)秀員工的榮譽(yù)感和自豪感;完善考核反饋機制，發(fā)揮績(jì)效考核幫助員工評估自身長(cháng)處和短板、為工作規劃提供參考的作用。

　　“育”，儲備、積累可用于農商行發(fā)展的各種力量。通過(guò)招聘引入人才“活水”，通過(guò)培訓提升內部員工素質(zhì)能力。培訓內容應跟上時(shí)代發(fā)展步伐，涵蓋業(yè)務(wù)技能、道德品質(zhì)、綜合能力和職業(yè)生涯規劃等各個(gè)方面，促進(jìn)員工全面發(fā)展;在培訓后應及時(shí)跟蹤、評估培訓效果，推動(dòng)培訓質(zhì)量提高;應加強人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)調配合，使培訓更符合實(shí)際需求，為員工崗位配置提供參考。此外，應在省聯(lián)社的統一部署下，加強跨區域人才交流，使先進(jìn)行的經(jīng)驗得以普及推廣。

　　“留”，提高農商行對員工的凝聚力和吸引力。一個(gè)有良好企業(yè)文化的組織必定具有凝聚力，必能不斷吸引人才，獲得員工的認同。農商行應建設有自身特色的企業(yè)文化，提煉企業(yè)文化的核心內容，完善企業(yè)文化體系，使企業(yè)文化融入到農商行日常經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。應“以人為本”，更加關(guān)注員工的個(gè)性特征、能力技能和綜合素質(zhì)，注重通過(guò)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，使員工有充足的學(xué)習培訓時(shí)間，引導員工將自己的職業(yè)目標、人生目標與農商行的組織目標和愿景有機結合，激勵員工和農商行相伴成長(cháng)、共同奮斗。(作者:廣東翁源農商行董事長(cháng)吳志敏,來(lái)源:《中國農村金融》2015年第22期)