從國際商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐看，直銷(xiāo)銀行并非新生事物。信息技術(shù)和客戶(hù)行為的變化是影響直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)模式的最重要變量。因此，研究直銷(xiāo)銀行必須基于互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)環(huán)境，著(zhù)眼于直銷(xiāo)銀行在新環(huán)境下的功能和定位。與傳統金融不同，互聯(lián)網(wǎng)金融是共生和競合的生態(tài)。國內直銷(xiāo)銀行的發(fā)展將經(jīng)歷內部競合到外部競合的演進(jìn)方向，把握其中的關(guān)鍵點(diǎn)是直銷(xiāo)銀行模式成功的關(guān)鍵。
總結國際直銷(xiāo)銀行的最佳實(shí)踐發(fā)現，直銷(xiāo)銀行作為獨立的銷(xiāo)售渠道，在互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)下，處理好內外部競合關(guān)系是關(guān)鍵。
差異化的戰略定位。面對不同的競爭標桿，建立差異化的戰略定位是直銷(xiāo)銀行建立合理競合關(guān)系的關(guān)鍵。例如，作為全球性的直銷(xiāo)銀行，被喻為互聯(lián)網(wǎng)金融典范的直銷(xiāo)銀行ING Direct，以“目標國家市場(chǎng)的首位直銷(xiāo)銀行”和“客戶(hù)的第二選擇銀行”為戰略定位，以最簡(jiǎn)單、基本的銀行產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)主要的金融需求 ;面對ING Direct在西班牙市場(chǎng)的強勢地位，Openbank作為Santander集團的子公司為保護市場(chǎng)份額，同樣針對數字精英開(kāi)展業(yè)務(wù)，成為客戶(hù)的主辦銀行、母銀行的創(chuàng )新試驗田;Fineco依托母銀行Unicredit強大的投行平臺和資產(chǎn)管理能力，極力成為創(chuàng )新、高價(jià)值、差異化的高端直銷(xiāo)銀行;匯豐Direct更是將互聯(lián)網(wǎng)渠道吸引存款客戶(hù)作為主要的戰略定位。針對不同的戰略定位，ING Direct等直銷(xiāo)銀行都設計了完全不同于母公司的品牌體系。ING Direct采用幽默、反傳統的基調，與ING 強調全面金融服務(wù)供應的廣告相對應。
補充性的客戶(hù)定位。以新客戶(hù)的獲取為主要目的，緊盯專(zhuān)屬客戶(hù)群，作為傳統網(wǎng)點(diǎn)的補充，而非蠶食傳統網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)資源，是直銷(xiāo)銀行與傳統網(wǎng)點(diǎn)建立競合關(guān)系的關(guān)鍵。直銷(xiāo)銀行瞄準的目標客戶(hù)主要是數字精英，這些客戶(hù)對電子渠道接受程度高、對網(wǎng)點(diǎn)依賴(lài)性低，容易接受網(wǎng)絡(luò )、電話(huà)等直銷(xiāo)渠道，看重便利性。相對于傳統銀行的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，這一客戶(hù)定位本身就是補充性的。同時(shí)，作為子品牌的直銷(xiāo)銀行，在客戶(hù)定位中都建立了自己的專(zhuān)屬客戶(hù)群，如德意志銀行集團的三家銀行瞄準不同客群，之間很少有交集，大部分德意志銀行和Postbank客戶(hù)需要到網(wǎng)點(diǎn)完成業(yè)務(wù)，而Norisbank則專(zhuān)注于數字精英;匯豐Direct的主要目標是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務(wù)，強調做客戶(hù)的附屬增值賬戶(hù)(Adjunct Account)，而非主要賬戶(hù)(Primary Account)，開(kāi)發(fā)了具有創(chuàng )新、低成本的業(yè)務(wù)模式來(lái)服務(wù)和獲取客戶(hù)，并未顯著(zhù)蠶食傳統網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)。
專(zhuān)屬化的產(chǎn)品體系。不論是作為獨立的子公司還是作為事業(yè)部，建立專(zhuān)屬化的產(chǎn)品體系，細分客戶(hù)群，進(jìn)行獨立的渠道銷(xiāo)售是直銷(xiāo)銀行在競合關(guān)系中建立和完善自身商業(yè)模式的關(guān)鍵。從國際領(lǐng)先銀行的實(shí)踐看，直銷(xiāo)銀行的目標客戶(hù)除電子渠道接受程度高以外，逐利性(追求好的定價(jià))，重體驗(看重電子渠道的新體驗)，重服務(wù)，愿意轉換賬戶(hù)也是其主要的特征。正如ING Direct(美國)CEO Arkadi Kuhlmann所說(shuō)：“銀行的復雜性是不對的，我們主張化繁為簡(jiǎn)?！笨傮w來(lái)看，為建立直銷(xiāo)銀行的商業(yè)模式，直銷(xiāo)銀行普遍建立了專(zhuān)屬化的產(chǎn)品體系，而且產(chǎn)品設計簡(jiǎn)單、定價(jià)往往優(yōu)于傳統渠道產(chǎn)品。直銷(xiāo)銀行的產(chǎn)品品類(lèi)少而全，基本覆蓋支付、投資、融資領(lǐng)域，但每個(gè)種類(lèi)產(chǎn)品數量有限。如ING Direct從簡(jiǎn)單的儲蓄賬戶(hù)起步，最終擴展到儲蓄賬戶(hù)、按揭貸款、股票賬戶(hù)、養老金賬戶(hù)和企業(yè)儲蓄賬戶(hù)五類(lèi)，但整體提供的產(chǎn)品總數卻在減少。產(chǎn)品設計往往針對直接渠道的限定范圍，最大限度地減少客戶(hù)互動(dòng)的需要，以降低成本。同時(shí)，建立專(zhuān)屬的直銷(xiāo)渠道，在設計與功能上區別于傳統電子渠道，渠道設計簡(jiǎn)單易用，且注重融入銷(xiāo)售元素。依托互聯(lián)網(wǎng)的規模成本優(yōu)勢，ING Direct的盈利來(lái)源于利差收入，而不是國際主流的非利差收入。但是，它采取的是“高買(mǎi)低賣(mài)”的方式，即以高利息吸納存款，而以低利息發(fā)放貸款。
包容性的渠道平臺。從國際直銷(xiāo)銀行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看，由于監管政策、法律環(huán)境和客戶(hù)體驗等因素的作用，純粹的網(wǎng)絡(luò )銀行不足以形成對客戶(hù)金融服務(wù)的閉環(huán)，商業(yè)模式比較脆弱，直銷(xiāo)銀行必須建立包容性的渠道平臺，才能在互聯(lián)網(wǎng)金融的競合環(huán)境下建立完善的商業(yè)模式。從國際直銷(xiāo)銀行的領(lǐng)先實(shí)踐看，首先，在網(wǎng)點(diǎn)渠道上，并非完全是空中渠道，Openbank等子公司直銷(xiāo)銀行借助的是母銀行的物理網(wǎng)點(diǎn);作為服務(wù)高端直銷(xiāo)客戶(hù)的銀行，Fineco建立自己的專(zhuān)屬網(wǎng)點(diǎn)和金融咨詢(xún)師團隊;ING Direct也不是純互聯(lián)網(wǎng)的，它通過(guò)線(xiàn)下的ING咖啡館支持線(xiàn)上業(yè)務(wù)，將咖啡吧店員培訓為金融顧問(wèn)，能夠以不用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)的方式與客戶(hù)溝通對話(huà)，提供產(chǎn)品建議。其次，在運營(yíng)平臺上，除ING Direct建立完全獨立的組織架構外，作為子品牌的直銷(xiāo)銀行基本上都是前臺獨立，中后臺運營(yíng)與母銀行共享。再次，在營(yíng)銷(xiāo)平臺上，雖然很多直銷(xiāo)銀行奉行的都是純線(xiàn)上經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)模式，幾乎不依賴(lài)于集團現有客戶(hù) ，但作為子公司的直銷(xiāo)銀行并不排斥網(wǎng)點(diǎn)推薦，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最后，在德國這樣市場(chǎng)成熟度高、集中度低，直銷(xiāo)銀行比較多的歐洲國家，除ING Direct自建自動(dòng)取款機系統外，其它的直銷(xiāo)銀行要么是加入自動(dòng)取款機聯(lián)盟，如“現金群聯(lián)盟(Cash Group)”或“現金池聯(lián)盟(Cash Pool)”，要么是為客戶(hù)提供能夠免費取款的VISA 或萬(wàn)事達信用卡。
從事業(yè)部模式起步，逐步打造子公司的直銷(xiāo)銀行，建立合理的內部競合關(guān)系，將是我國發(fā)展直銷(xiāo)銀行的可行路徑。
從我國的監管政策和法律環(huán)境來(lái)看，目前銀行要取得獨立的直銷(xiāo)銀行牌照尚有困難。但是，從國外直銷(xiāo)銀行的實(shí)踐來(lái)看，事業(yè)部和內部計價(jià)的匯豐Direct并非主流模式。僅僅作為一個(gè)事業(yè)部，在內外部競合關(guān)系中，與母銀行難以形成明顯區分，客戶(hù)感受程度較低。長(cháng)期來(lái)講，直銷(xiāo)銀行還是要發(fā)展為獨立的子銀行，針對獨立的客戶(hù)群，建設獨立的品牌體系。
直銷(xiāo)銀行在中國是否能有成功實(shí)踐，取決于銀行內部能否真正建立一個(gè)獨立的競合主體，關(guān)鍵點(diǎn)有以下幾個(gè)。
一是聚焦數字一代，建立獨立的產(chǎn)品體系。產(chǎn)品設計要簡(jiǎn)化，界面設計要簡(jiǎn)潔，做到簡(jiǎn)單、專(zhuān)屬、優(yōu)勢、創(chuàng )新、標準化。二是要處理直銷(xiāo)銀行和分行的競合關(guān)系，建立真正的事業(yè)部體制。建立直銷(xiāo)銀行獨立的核算體系，獨立的產(chǎn)品定價(jià)體系，處理好存量客戶(hù)二次開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，盡量不重復營(yíng)銷(xiāo)傳統網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)。三是要處理好直銷(xiāo)銀行與內部渠道整合的關(guān)系。從國際經(jīng)驗看，直銷(xiāo)銀行有獨立的前臺，但中后臺主要和母銀行共享。國內銀行目前網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子渠道發(fā)展程度已較高，直銷(xiāo)銀行雖然是獨立的銷(xiāo)售渠道，但目前的監管環(huán)境下，要通過(guò)移動(dòng)運營(yíng)、視頻面簽、影像識別等技術(shù)實(shí)現與各渠道的共享。四是要細分客群和產(chǎn)品，盡快建立直銷(xiāo)銀行獨立的品牌。結合數字一代的特點(diǎn)和國際直銷(xiāo)銀行的經(jīng)驗，建立直銷(xiāo)銀行的特色品牌，加大對網(wǎng)絡(luò )消費信貸的營(yíng)銷(xiāo)力度，是國內直銷(xiāo)銀行建立特色和品牌的捷徑。
國內互聯(lián)網(wǎng)金融將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和金融企業(yè)共生和競合的生態(tài)。從國際經(jīng)驗看，在直銷(xiāo)銀行領(lǐng)域，銀行端處于強勢。在互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國，雖然物理網(wǎng)點(diǎn)分流一部分現金和手續業(yè)務(wù)到網(wǎng)上，但客戶(hù)拓展和營(yíng)銷(xiāo)的職能要求反而繼續保持快速增長(cháng)。銀行機構總數從20世紀80年代開(kāi)始逐年下降，但分支機構的數量卻始終保持穩定增長(cháng)。從中國的監管環(huán)境看，由于借記卡實(shí)名認證、理財產(chǎn)品親見(jiàn)親簽等規定，雖然第三方支付、阿里小貸、淘寶理財等迅猛增長(cháng)，但在直銷(xiāo)銀行的監管和執照發(fā)放方面，如果政策不放開(kāi)，預計互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以快速進(jìn)展。
因此，作為銀行事業(yè)部的直銷(xiāo)銀行要擺脫傳統渠道的強勢地位，必須利用當前互聯(lián)網(wǎng)金融的競合關(guān)系，強化內部整合，獲取外部競合的有利地位，利用外部平臺迅速做大規模。
一是內部整合，形成外部競合的統一接口。把自己內部的系統整合好，以一個(gè)統一的虛擬賬戶(hù)與互聯(lián)網(wǎng)公司的賬戶(hù)對接。二是抓住時(shí)間窗口，積極開(kāi)展與大型電商平臺的合作。對于數字一代來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是其主要入口和門(mén)戶(hù)。直銷(xiāo)銀行應該抓住目前有利的時(shí)間窗口，積極開(kāi)展與大型電商的平臺合作，批量引入客戶(hù)。三是積極開(kāi)展與第三方支付等新型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的合作。從中國互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的實(shí)際看，第三方支付等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于發(fā)展直銷(xiāo)銀行而言，既難以跨越監管政策，也缺乏內部動(dòng)力。作為獨立銷(xiāo)售渠道的直銷(xiāo)銀行，應在支付結算、客戶(hù)結算等方面強化與第三方支付公司的合作。四是要開(kāi)展與非金融領(lǐng)域最佳實(shí)踐公司的合作。因為直銷(xiāo)銀行的長(cháng)期目標是從事業(yè)部發(fā)展成為獨立的子公司。從國際領(lǐng)先實(shí)踐看，ING Direct作為全球性的實(shí)體，在全球范圍共享最佳實(shí)踐是其成功的經(jīng)驗之一。因此，直銷(xiāo)銀行應加快與服務(wù)、品牌等最佳實(shí)踐公司的合作，盡快建立自己特色的品牌、特色的服務(wù)，形成獨特的客群和定位。(作者：中國銀行業(yè)協(xié)會(huì )首席經(jīng)濟學(xué)家巴曙松、中國民生銀行零售銀行總部發(fā)展研究和綜合管理中心總經(jīng)理吉猛，來(lái)源：《中國農村金融》2015年第17期)
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