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怎樣甄別哪些管理新概念只是個(gè)“包裝”

企業(yè)最本質(zhì)的一點(diǎn)是，任何一家優(yōu)秀的企業(yè)都要能夠出經(jīng)營(yíng)結果。這就意味著(zhù)，任何管理概念如果不能出結果，則都屬于包裝性概念。那么，近年來(lái)一些“管理新概念”在企業(yè)中難以落地，不外乎有以下幾個(gè)原因。

第一，沒(méi)有涉及到管理的本質(zhì)——最終能產(chǎn)生什么經(jīng)營(yíng)結果，管理概念與成果之間缺乏因果關(guān)系。我們通常會(huì )發(fā)現五花八門(mén)的觀(guān)點(diǎn)，其實(shí)對于管理界或者對于企業(yè)來(lái)講，核心是希望看到有因果關(guān)系的論證。就是采用什么樣的做法，能夠實(shí)現什么樣的一個(gè)結果，這中間有沒(méi)有可以量化的、用數據去論證的因果關(guān)系。

很多時(shí)候所謂的新管理概念還只是停留在實(shí)踐層面，可能在小團隊里能起到某種作用，但是這種作用具有偶然性。

比如：當我們分析GE、BAT、華為等各家的績(jì)效管理時(shí)，會(huì )發(fā)現大家有不同的實(shí)踐，華為是toB的，BAT是toC的，toB和toC的場(chǎng)景是不一樣的，因此各家的實(shí)踐沒(méi)辦法做到普適性。如果只基于有限的實(shí)踐就想得出普適性結論，就是沒(méi)有達到本質(zhì)層面。

當然，有些研究對象其實(shí)與企業(yè)的環(huán)境又沒(méi)有關(guān)系。比如：人的動(dòng)機層面。

注意：缺乏IT產(chǎn)品支撐的新理念難以落地

一些管理新概念難以落地的第二個(gè)原因是，理念缺乏數字化的落地支撐。

管理概念最終在企業(yè)大規模推廣時(shí)，必須有相應的IT產(chǎn)品支撐。但現實(shí)是，管理理念和IT產(chǎn)品之間往往存在脫節，明明很好的管理理念，IT配套層面就是跟不上。這就是為什么稍微規模大一點(diǎn)的企業(yè)，都會(huì )嘗試構建自己的內部IT系統的原因。 

第三個(gè)原因是，每一種管理理念對一家企業(yè)來(lái)講，都是一種很大的管理變革，一旦稱(chēng)為變革，就需要有嚴謹的方法去支撐，如果不遵循這樣的步驟和方法，那么變革大部分是失敗的。

比如：華為的變革需要老板有緊迫感，有危機意識，當收入特別好的時(shí)候，任正非會(huì )給內部傳遞一種危機感，這種危機感就可以驅動(dòng)內部去做很多變革，這是創(chuàng )始人要不斷去強調的。去看成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內部，必然會(huì )有居安思危的意識。這實(shí)際上是在給未來(lái)做投資，所以，成功的企業(yè)都是一個(gè)變革的驅動(dòng)者，并遵循一些變革的步驟和方法。否則，單純拿進(jìn)來(lái)的新理念真的很難落地。

管理新概念落地，要先“僵化”再固化和優(yōu)化

管理新概念難以落地的最后一個(gè)原因，也是最大的問(wèn)題，就是缺乏堅持。

比如，華為對任何一個(gè)想落地新理念，都是先“僵化”，再固化，最后優(yōu)化。

比如，任正非把集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程引到華為平臺時(shí)，這對于公司個(gè)人來(lái)講實(shí)際上是非常大的改變，內部抵觸特別多。這時(shí)候必須要先“僵化”——先把這個(gè)流程跑起來(lái)，先把“豬肉”吃了，才能知道到底是什么味道。鞋子合不合適，總要先穿一下。穿了以后如果不合適，再去把有些好的地方固化，然后把不好的地方做優(yōu)化。

有很多理念，不實(shí)踐到一定的周期，實(shí)際上是看不到效果的。事實(shí)上，所有的管理理念都不是立竿見(jiàn)影的。華為的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，其實(shí)也是過(guò)了兩三年之后才真正體現它的效果。也就是說(shuō)，前期可能不會(huì )有效果，甚至是負效果，這就取決于創(chuàng )始人擅不擅于堅持。但是，往往一些試錯的代價(jià)是必須要付出的。

重新發(fā)明管理？要會(huì )甄別出真正的管理創(chuàng )新？

面對市面上管理新概念頻出，甚至“不斷重新發(fā)明管理”的現象，又該怎么樣去界定管理理論的創(chuàng )新呢？

況陽(yáng)認為，第一就是看提出的管理新概念，有沒(méi)有數據驗證或者論證，里面有哪些核心點(diǎn)是有普適性的。如果只是一些單純的觀(guān)點(diǎn)和想法，雖然寫(xiě)得也不錯，但是對于企業(yè)內部來(lái)說(shuō)，可借鑒的并不多。

西方管理學(xué)研究在這方面做得更好，比如：英國牛津大學(xué)的人類(lèi)學(xué)家羅賓·鄧巴，通過(guò)研究提出了“鄧巴數字”，也叫“150定律”，該定律根據猿猴的智力與社交網(wǎng)絡(luò )推斷出：人類(lèi)智力水平允許人類(lèi)擁有穩定社交網(wǎng)絡(luò )的人數是148人，四舍五入大約是150人。

那么，這種有數據驗證的理念，企業(yè)就會(huì )去應用。比如：騰訊設計微信群就會(huì )控制在150人上限。

再比如：研究證明，組織內的團隊規模6-8個(gè)人是比較合適的。那么出于管理幅度的考慮，企業(yè)就會(huì )去應用這項研究結論，不會(huì )讓團隊特別大。

這些都是給能給企業(yè)提供指導的，背后也都是有研究與實(shí)證的。實(shí)際上管理理論的研究需要用科學(xué)的方法去做。如果管理只是一種藝術(shù)的話(huà)，那么每個(gè)人可能都有個(gè)性，沒(méi)有對與錯，但是，你的藝術(shù)是你的藝術(shù)，對我來(lái)講并沒(méi)有多少借鑒價(jià)值。

甄別什么是管理理論的創(chuàng )新，第二點(diǎn)要看這個(gè)理論在企業(yè)里能帶來(lái)的結果是什么。就是做好一件事情，需要采取幾個(gè)行動(dòng)步驟，相應會(huì )帶來(lái)什么結果。因為具體的管理理論一定是有應用場(chǎng)景的，并且在某一個(gè)應用場(chǎng)景里能夠去驗證。如果能夠達到這一層，其實(shí)對企業(yè)來(lái)講，這個(gè)管理理論就已經(jīng)具有借鑒價(jià)值了。

第三點(diǎn)，要判斷這個(gè)新管理概念是大的理論創(chuàng )新，還是小的理論創(chuàng )新，最終要看有沒(méi)有學(xué)校愿意去設這門(mén)學(xué)科。當有學(xué)校愿意為這個(gè)新管理理論開(kāi)這門(mén)學(xué)科時(shí)，大的理論才算是真正確立起來(lái)了。

如今，對管理概念做科學(xué)驗證已經(jīng)很便利

那么，管理到底是藝術(shù)還是科學(xué)？

況陽(yáng)認為，對中國管理來(lái)說(shuō)，需要更多地朝科學(xué)的維度去積累，才能不斷進(jìn)步。如果管理都是藝術(shù)的話(huà)，今年的藝術(shù)和明年的藝術(shù)，就是不同的藝術(shù)而已，談不上進(jìn)步和不進(jìn)步。

而要分辨管理成果是藝術(shù)還是科學(xué)，在以前難度特別大，但是現在難度已經(jīng)大為降低。現在其實(shí)所有企業(yè)運行環(huán)節都在數據化和產(chǎn)品化，甚至包括客服都可以在后臺實(shí)現智能化，這其實(shí)都是數據化。所以是可以對很多管理概念的成效做智能化分析的。 

這其實(shí)給管理科學(xué)的發(fā)展帶來(lái)很大的便利，都能去做量化的分析，做科學(xué)的論證。

本質(zhì)上來(lái)講科學(xué)就是數據，最終所有的科學(xué)都要回歸到數學(xué)。就像谷歌創(chuàng )始人所說(shuō)：要用數據說(shuō)話(huà)，如果沒(méi)有數據，那僅僅代表你的觀(guān)點(diǎn)，你可以表達你的觀(guān)點(diǎn)，但是我不會(huì )采納你的觀(guān)點(diǎn)。所以管理理論最終還是要回到數學(xué)的層面上去。

可以重復驗證，新管理理論就可以不斷在過(guò)去版本上更新。所以在管理領(lǐng)域，我們更多應該增加科學(xué)的元素。

中國人喜歡管理的藝術(shù)成分更多一些，當然這沒(méi)有對錯，只是從整個(gè)社會(huì )進(jìn)步和組織能力提升的角度來(lái)講，只有科學(xué)才能夠去積累和提升，這是科學(xué)的一大優(yōu)勢。而且一旦做出哪怕很小的點(diǎn)，也是可以下結論的，是可以預測的。但如果是屬于藝術(shù)的話(huà)，那可能就像老中醫一樣，能做判斷是因為有老中醫的經(jīng)驗，可能判斷的準也可能不準，其他人并不知道，因為不具備這個(gè)能力，而且也很難把這個(gè)能力復制給其他人。

中國管理學(xué)的一大危機：研究機構與企業(yè)脫節

其實(shí)嚴格來(lái)講，這些事情應該是由管理咨詢(xún)公司，或者由管理學(xué)院去做的。但是由于企業(yè)在快速變化，外界根據收集到的企業(yè)信息，3個(gè)月以后結論出來(lái)，企業(yè)的場(chǎng)景其實(shí)已經(jīng)變了。

所以很多咨詢(xún)公司的速度已經(jīng)跟不上企業(yè)的需要，缺乏有深度的內容和有自己獨特研究的成果。而企業(yè)基于實(shí)用的需求，也會(huì )跑得非?？?。企業(yè)往往不管有沒(méi)有理論支撐，只快速往前跑，最終能贏(yíng)就行，不能贏(yíng)就快速去換。

另一方面，由于外部研究，比如：學(xué)界因為跟企業(yè)沒(méi)有建立深度的聯(lián)動(dòng)，所以它獲取的信息，很多是二手信息或者是錯誤的信息，這就導致理論是有偏差的，是脫離企業(yè)內部土壤的。所以說(shuō)，管理學(xué)界要更快速地跟變化同舞，才能快速地跟著(zhù)企業(yè)的節奏去跑。這也是為什么企業(yè)要自己構建理論研究團隊原因。比如：華為、今日頭條都在嘗試構建自己的類(lèi)似于管理實(shí)驗室的管理研究團隊，它們的部分理論有可能是跑到前面的，是可以指導實(shí)踐的。

西方的很多高校和企業(yè)會(huì )建立深度的咨詢(xún)關(guān)系，所以它們拿到的信息是企業(yè)一手信息。企業(yè)也希望把自己的信息分享給學(xué)界，然后能產(chǎn)生一些新的管理發(fā)現，這是一種深度的協(xié)同。華為跟中國人民大學(xué)就保持著(zhù)教授間的互動(dòng)關(guān)系，信息分享與理論發(fā)現，兩者形成一種互補，然后相互進(jìn)步。但是中國的很多企業(yè)并沒(méi)有做到這一層。它們對的管理理論實(shí)踐效果評價(jià)靠的是直覺(jué)。對，也可能不對，即便當前是對的，也不敢說(shuō)它未來(lái)就是對的，因為沒(méi)有因果關(guān)系的論證。這其實(shí)是中國企業(yè)需要特別重視的管理問(wèn)題。