全球商業(yè)領(lǐng)袖

摘要：杰克韋爾奇被譽(yù)為“全球第一CEO”、“世紀經(jīng)理人”、“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”，在他執掌通用電氣期間，通用電氣的營(yíng)收增長(cháng)近5倍，達到1300億美元；公司市值則從140億美元飆升至4100多億美元。杰克韋爾奇在通用電氣推行的“6西格瑪”管理戰略，成為全球企業(yè)家追求卓越的指南。

如今，他的管理經(jīng)驗被越來(lái)越多的人采納，幾乎成為現代企業(yè)的一種典范模式。雖然這位傳奇的老人于2020年3月1日（美國時(shí)間）永遠地離開(kāi)了人間，但他的精神仍在全球商業(yè)市場(chǎng)上發(fā)揮著(zhù)重要作用，他努力創(chuàng )造出的現代企業(yè)文化，還在產(chǎn)生更深遠、更悠久的作用。

通用電氣的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執行官，被譽(yù)從1981年入主通用電氣起，在短短20年時(shí)間里,通用電氣的市值為全球第一CEO。

到了4500億美元，增長(cháng)了30多倍,排名從世界第10位提升到第2位達他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現代企業(yè)。

同時(shí)這位銳意改革的管理奇才還開(kāi)創(chuàng )了一種獨特的哲學(xué)和操作系統，該系統依靠一種扁平的、“無(wú)邊界”的管理模式，一種對人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等交流的風(fēng)格,幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫成熟企業(yè)的痼疾—金字塔式的官僚體制，走上靈活主動(dòng)、不拘一格的道路，他本人也成為世界上最令人仰慕的商界領(lǐng)袖，CEO們爭相效仿的偶像人物。

作為通用電氣的領(lǐng)導者，他在20年間所做的工作就是發(fā)現有想法并有能力實(shí)現想法的人，并且建立起有利于培養人們產(chǎn)生新奇想法的制度。

1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為美國最大而且最著(zhù)名的公司—通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(cháng)和CEO。此時(shí)的通用電氣還保持著(zhù)250億美元的年銷(xiāo)售額，高達15億美元的利潤,市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中排名第10。作為擁有100多年悠久歷史的公司，通用電氣是全美企業(yè)界的典范，其領(lǐng)導層的管理方法，還作為一個(gè)經(jīng)典實(shí)例被收錄于全美各大經(jīng)濟院校試用的各種暢銷(xiāo)的管理教材中。

但當時(shí)美國的制造業(yè)利潤已經(jīng)日益下降，而通用電氣卻依靠其傳統的電機和電子制造業(yè)獲得總利潤的8%，這意味著(zhù)通用的前途已經(jīng)出現危機，想要繼續發(fā)展將困難重重，甚至是如果僅僅延續通用的傳統，要保持現狀都成為不可能的事。

杰克·韋爾奇此時(shí)入主通用電氣，他再次創(chuàng )造了驚人的奇跡，在韋爾奇的領(lǐng)導下，公司一路迅跑，并因此連續多年被美國《財富》雜志選評為“全美最受推崇公司”。

變革的力量

用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng )始人是著(zhù)名的美國發(fā)明家托馬斯·愛(ài)迪生，他于1878年創(chuàng )立了愛(ài)迪生電燈公司。1892年,愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。

從1981年以來(lái)，在韋爾奇的領(lǐng)導下，對公司戰略進(jìn)行了一系列的改變和重新定義。公司的主要戰略觀(guān)點(diǎn)由韋爾奇在上任后的幾個(gè)星期內清楚地表述出來(lái)。這些觀(guān)點(diǎn)包括：公司成員在其從事的所有行業(yè)中成為最好的一個(gè)或兩個(gè)之一；在公司內分享技術(shù)和專(zhuān)業(yè)秘密，通過(guò)文化改變以及打破官僚主義，釋放出員工的能量。

“成為最好的一個(gè)或兩個(gè)之一”是一個(gè)簡(jiǎn)單的原則，它要求通用公司的所有成員要么成為其所在領(lǐng)域的領(lǐng)先者，要么退出自從80年代以來(lái)這條標準的執行導致了公司成員的很大變化。通用公司在醫療設備、金融服務(wù)、照明和廣播等領(lǐng)域內獨自建立合資公司而成為領(lǐng)先者。

作為一名不折不扣的實(shí)用主義者，韋爾奇堅信達爾文主義是市場(chǎng)競爭中亙古不滅的真理：種群中只有最強壯的角馬才能躲過(guò)獵豹的捕殺；市場(chǎng)中只有最強壯的企業(yè)才能生存。如果某項業(yè)務(wù)不能做到數一數二，那么對不起，關(guān)閉它或賣(mài)掉它。

根據其著(zhù)名的“感冒理論”，韋爾奇認為，如果市場(chǎng)中數一數二的企業(yè)出現了“感冒”的癥狀，那么排在第四、第五位的企業(yè)將會(huì )得癌癥。為此，他不斷地關(guān)閉或賣(mài)掉那些“爺爺輩”的、甚至是標志性的業(yè)務(wù)和部門(mén)，僅僅是因為它們不能處于領(lǐng)先地位。同時(shí),又買(mǎi)入一些令人不可思議的企業(yè)，干什么不重要，要緊的是能夠做到數一數數二。

在韋爾奇的價(jià)值觀(guān)中，企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化，他認為企業(yè)的根本是戰略，而戰略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用公司永遠推崇三個(gè)傳統，即堅持誠信，注重業(yè)績(jì)，渴望變革。誠信是人之本，也是企業(yè)之本，作為世界上首屆一指的大公司，不會(huì )因為規模大而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。

不斷變革的承諾使得通用100年來(lái)一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。有成功的事情，但那是過(guò)去的成功，通用并不感到滿(mǎn)足，而總是從新、從頭做起,這就是通用電氣對變革的承諾。

通用大力對人才進(jìn)行投入，而且推崇良好的、以業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化。大膽抓住每個(gè)機會(huì )應對每個(gè)挑戰,不斷追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

韋爾奇認為，挑選最好的人才是領(lǐng)導者最重要的職責。他說(shuō):“領(lǐng)導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！?/p>

作為一個(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng )的“活力曲線(xiàn)”:一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的,70%的人是中間狀態(tài)的,0%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線(xiàn),即每個(gè)部分所包含的人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導者,必須隨時(shí)掌握那20%和10%里的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷,最差的就必須馬上走人。

行動(dòng)的價(jià)值

當IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時(shí)候，從通用公司內部到媒體都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。

多年后，韋爾奇為當年的決斷尋找的理論依據是：這是一個(gè)越來(lái)越充滿(mǎn)競爭的世界，游戲規則在不斷變化。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競爭中獲勝。韋爾奇自豪地說(shuō):“在通用，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?/p>

在管理上，韋爾奇自有他獨特的方法，最為著(zhù)名的莫過(guò)于“聚會(huì )”、“突然視察”、“手寫(xiě)便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠(chǎng)和辦公室，匆匆與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數次向公司員工突然發(fā)出手寫(xiě)的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導并對公眾行為施加的影響。

韋爾奇認為,挑選最好的人才是領(lǐng)導者最重要的職責。他說(shuō):“領(lǐng)導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！?/p>

作為一個(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng )的“活力曲線(xiàn)”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線(xiàn)，即每個(gè)部分所包含的人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導者,必須隨時(shí)掌握那20%和10%里的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

以標桿為師

盡管韋爾奇和通用公司在過(guò)去20年達到了空前的輝煌，但韋爾奇卻一直強調通用是一個(gè)無(wú)邊界的學(xué)習型組織，要以全球的公司為師。

他說(shuō):“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì )了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習六個(gè)西格瑪；思科和 Trolly幫助我們學(xué)會(huì )了數字化。這樣,世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來(lái)，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西,為我所用?！?/p>

通用之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍?！?能有超過(guò)1/3的商界名人都是從這家公司中出去的，除了歸功于嚴格淘汰的人才體制，最重要的就是這種無(wú)邊界的學(xué)習型組織。在這樣的組織里，每一個(gè)經(jīng)理人無(wú)時(shí)無(wú)刻不在自覺(jué)地精心雕琢自己，從專(zhuān)業(yè)知識到職業(yè)技能，從管理手段到說(shuō)話(huà)方式，從畫(huà)好一張表格到接好一個(gè)電話(huà)，從寫(xiě)好一個(gè)E-mai到日常生活的一點(diǎn)一滴，目的是隨時(shí)能夠接受更高的挑戰。

韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念給人最深刻的印象是：競爭,競爭,再競爭;溝通,溝通,再溝通?？梢哉f(shuō)，韋爾奇在通用的變革都是圍繞著(zhù)“爭”與“溝通”的指導思想展開(kāi)的。

競爭，對韋爾奇而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認為:“我們每天都在全球競爭戰場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息。

對于競爭的價(jià)值，韋爾奇表示：美國最繁榮的時(shí)刻正是它競爭最殘酷的時(shí)刻。最殘酷的競爭時(shí)刻同時(shí)卻是最令人興奮、最有價(jià)值、最令人感到充實(shí)的時(shí)刻，因為它是公司拓展疆域的契機。

然而，就是這位自稱(chēng)世界上“最快樂(lè )、最幸運、最自豪”的一代商業(yè)傳奇人物，于2020年3月1日晚間（美國時(shí)間）在家中因腎衰竭去世，享年84歲。但他的精神仍在整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)上繼續發(fā)揮著(zhù)作用，他努力創(chuàng )造出的現代企業(yè)文化，還在產(chǎn)生更深遠、更悠久的作用。

（新藍鼎智庫供稿）