卓有成效的管理者，都知道如何用人所長(cháng)，并且敢于用比自己還牛的人。

有效的管理者能使人發(fā)揮其長(cháng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事情的，為實(shí)現目標，必須用人所長(cháng)——用其同事之所長(cháng)、用其上級之所長(cháng)和用其本身之所長(cháng)。充分發(fā)揮人的長(cháng)處，才是組織存在的唯一目的。

一

管理者要運用人的長(cháng)處，面臨的第一關(guān)即在于如何擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(cháng)處。

喬布斯就非常善于用人所長(cháng)。他在一次講話(huà)中說(shuō)過(guò)，一名出色的人才可以頂50個(gè)平庸的員工。而他認為，自己的成功得益于發(fā)現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。

喬布斯是怎樣吸引這些天才來(lái)為其工作的呢？阿特金森是一名神經(jīng)系統博士，屬于喬布斯認為的頂級人才。喬布斯為了勸說(shuō)他加入蘋(píng)果，去找他聊了三個(gè)小時(shí)，喬布斯的說(shuō)服力是非常強的，一般人難以抵擋。

阿特金森喜歡沖浪，于是喬布斯習慣性地，用那種讓人無(wú)法直視的問(wèn)題問(wèn)他:“你是愿意到大浪的前頭去沖浪，還是在大浪的后頭安全地狗刨？”阿特金森真的是無(wú)法回答，像被點(diǎn)中了死穴一樣。

不久，喬布斯給阿特金森寄去了一張不能退票的單程機票。阿特金森覺(jué)得反正不能退票嘛，就去了，去了后就留在蘋(píng)果公司工作了。在蘋(píng)果二代軟件開(kāi)發(fā)問(wèn)題上，阿特金森主張用PASCAL替代原來(lái)的BASIC。喬布斯本來(lái)不同意，覺(jué)得BASIC其實(shí)也可以了。但喬布斯是這么跟他講的：“我知道你對替換這件事特別有熱情，我給你六天時(shí)間，我希望你用這六天來(lái)證明我錯了?！?/p>

喬布斯希望別人來(lái)證明他錯了！了解喬布斯的人就應該知道，這種話(huà)是什么樣的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且沒(méi)有用到六天時(shí)間。從此喬布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森后來(lái)離開(kāi)蘋(píng)果公司，始終對他敬重有加。

有效的管理者要用人所長(cháng)。如果管理者在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂的“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無(wú)是處。

才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識人之長(cháng)，因而刻意避其所短，而非著(zhù)眼于發(fā)揮其所長(cháng)，則這位管理者本身就是一位弱者。

二

有效的管理者知道他們任用一個(gè)人，是用來(lái)做事，而不是用來(lái)投主管之所好。

有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他貢獻了什么？”他從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么？”他們問(wèn)的是：“他能做些什么？”

（1）重視一個(gè)人的長(cháng)處，就是要對他的工作績(jì)效提出要求。

如果管理者在用人之前，不先問(wèn)自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下屬絕對難有貢獻，這就等于他事先已經(jīng)對下屬的不稱(chēng)職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。

（2）第二，長(cháng)處是基于貢獻的，是能帶來(lái)直接成果的。

有效的管理者，他注意的是自己的績(jì)效，是自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來(lái)。他會(huì )問(wèn)：“哪一類(lèi)工作別人做起來(lái)要費九牛二虎之力，而我做起來(lái)卻是輕而易舉？”

大家注意，這里強調的長(cháng)處，是一種比較優(yōu)勢，強調我更擅長(cháng)做什么事情，我做起來(lái)很輕而易舉，別人做起來(lái)要費九牛二虎之力。

所以，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(cháng)處，并設法使其長(cháng)處發(fā)揮作用，那么他只會(huì )受到人的弱點(diǎn)和短處的影響，結果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。

（3）第三，長(cháng)處還有一個(gè)特征，就是長(cháng)期性。

長(cháng)期性代表著(zhù)一個(gè)人長(cháng)期一段時(shí)間做這件事情，他都能勝任，都很擅長(cháng)，這才能證明這是他的一個(gè)長(cháng)處。

三

當然，管理者要用人所長(cháng)，這個(gè)道理大家耳熟能詳。但是，為什么真正能發(fā)揮他人長(cháng)處的管理者卻不多呢？

原因很簡(jiǎn)單。主要是因為管理者往往以為他們直接的任務(wù)不在于因人設事，而在于因事用人。

在一個(gè)組織里，通常是先有了某一個(gè)職位，然后再去物色人選來(lái)?yè)卧撀毼?。這樣的步驟，往往會(huì )讓人誤入歧途。物色的對象往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結果自然難免都是平庸的人了。

要避免出現這一錯誤，常見(jiàn)的解決辦法是“因人設事”，然而這哪是什么解決辦法，這也許是比原有的錯誤還糟糕，除非是規模極小、事務(wù)極簡(jiǎn)的組織可能例外。要知道，職位應該是根據客觀(guān)需要而設定的，應該根據任務(wù)而定，而不應因人而定。

為什么“因人設事”不能解決問(wèn)題？因為組織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì )造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動(dòng)全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個(gè)人都受到牽連。

因人設事的結果，是必將早產(chǎn)生恩怨派系，組織絕不能出現這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的干勁。

當然，凡事不可一概而論，有時(shí)確實(shí)有因人設事的必要。以通用汽車(chē)公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設事，當他面對凱特林這位天才發(fā)明家時(shí)，他忍不住為其設置了一個(gè)工程部門(mén)，這就是通用汽車(chē)公司早期的工程技術(shù)部。

不過(guò)，這種例外總是極為罕見(jiàn)，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。

無(wú)論如何，管理者都要用人所長(cháng)，這是一個(gè)組織有效性的關(guān)鍵，也是卓有成效的管理者的一項基本素。

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所謂管理，并非是簡(jiǎn)單地發(fā)號施令，而是管理“人”，管理的實(shí)質(zhì)就是解決問(wèn)題——即管理人是為解決問(wèn)題服務(wù)的。