任正非在《我若貪生怕死，何來(lái)讓你們英勇奮斗》的講話(huà)稿中說(shuō)：

“我們公司沒(méi)有退休金，公司是替在職的員工買(mǎi)了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以后就沒(méi)有養老金了?！?/p>

任正非在講話(huà)中表示，“30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢(qián)，可能嗎？”任正非在講話(huà)中也分享了自己的以身作則的拼搏經(jīng)歷，這位今年已經(jīng)73歲的創(chuàng )始人表示，“我鼓勵你們奮斗，我自己會(huì )踐行?！?/p>

另外，任正非此次也透露，華為尼泊爾辦事處從2014年虧損2.7億美元，到2015年虧損3000萬(wàn)美元，于去年實(shí)現了盈利2140萬(wàn)美元。

任正非的這份講話(huà)依然延續了他原來(lái)的風(fēng)格：真誠、真實(shí)、狼性、還有一絲情懷，這份講話(huà)也從一個(gè)側面證明了華為獨特的企業(yè)文化：以?shī)^斗者為本和富于彈性的人力資源政策。

我們在這里清楚的認識到任正非給我們釋放的一個(gè)強烈的信號：公司不是家，你該要去奮斗！

但是雖然這樣華為并不缺優(yōu)秀人的人才，主要有以下幾點(diǎn)！

1. 真正的尊重和重視人才。

前一段時(shí)間，華為一名技術(shù)人才，因為技術(shù)牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務(wù)多而分心，無(wú)法專(zhuān)心研究技術(shù)而辭職。任正非得知后，公開(kāi)場(chǎng)合道歉，說(shuō)是公司錯了，希望這位離職員工回來(lái)。華為全球幾十萬(wàn)員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉(見(jiàn)下圖)，這才是真正的尊重和重視人才。

• 反觀(guān)我們很多企業(yè)老板，嘴上說(shuō)尊重和重視人才，心里卻認為員工就是公司賺錢(qián)的工具，不愿和員工分享企業(yè)利益，還抱怨員工不能像老板那樣賣(mài)命的工作；

• 有些老板畫(huà)餅去不兌現，員工經(jīng)歷了苦難，卻不能享富貴；

• 這些老板把員工當傻子，以為員工好忽悠，員工不愿意干了就換人。

• 有這樣想法的老板才是傻子，優(yōu)秀的人才都是極少數的，走一個(gè)，是很難招到招到類(lèi)似的人才的，這樣的企業(yè)留不住人才，何談發(fā)展，何談做大做強，不改變最后都是要死不活的。

2. 人才是用錢(qián)堆起來(lái)的

“財散人聚，財聚人散”這句話(huà)是用6年時(shí)間把蒙牛做到中國乳業(yè)第一的牛根生管理心得。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，華為的人才都是用錢(qián)堆起來(lái)的。

• 確實(shí)對于員工來(lái)說(shuō)，在一家企業(yè)工作，只要心不委屈，掙到錢(qián)是最重要的，哪怕再辛苦再累也值得，確實(shí)華為工作很辛苦，加班都是家常便飯，但是華為的收入確實(shí)不少，基本工資福利待遇很好，年底還能分紅，公司甚至借錢(qián)給員工買(mǎi)股票；

• 當下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么能3-4年就能上市，員工實(shí)現財富自由，除了自身模式外，更重要的互聯(lián)網(wǎng)公司員工可以參與持股，員工不是為老板和企業(yè)在干活，是為了自己在干活，員工有了改變命運的機會(huì )！

• 反觀(guān)我們很多企業(yè)老板，格局不大，小農意識，寧愿把企業(yè)越做越小，哪怕作死倒閉，都不愿意和員工分享；企業(yè)老板首先要有愿意和員工分享的意識和想法，這個(gè)是最重要的；

至于分享采取那種方式：是員工出錢(qián)參股，還是干股分紅，或者學(xué)習華為的“虛擬股權”等等。合適企業(yè)就好，員工想法很簡(jiǎn)單，掙得多就好，并不想要的太多。

華為能在一開(kāi)始就實(shí)行股權激勵，證明華為愿意和員工一起同甘苦，共享福；華為幾十年的高速發(fā)展證明了其尊重人才，和員工分享的正確性。未來(lái)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的核心就是分享和共享。希望越來(lái)越多的企業(yè)能向華為學(xué)習，學(xué)習如何和員工分享，如何激勵好員工，讓員工參并分享利益，只有這樣，企業(yè)才能做得越來(lái)越好。

過(guò)去，一家企業(yè)經(jīng)常談自己有多少“現金儲備”，現在才發(fā)現“人才儲備”是多少重要，這才是企業(yè)的永續經(jīng)營(yíng)之道。華為在20年前就開(kāi)始為自己儲備人才，現在才能實(shí)現內部清洗政策，將40+和34+的技術(shù)人才中沒(méi)有動(dòng)力、學(xué)習力、創(chuàng )造力的人才進(jìn)行清理，以保證內部機能的活力。

企業(yè)應該如何考核、激勵人力資源部去滿(mǎn)足人才需求？我總結了一下這三個(gè)方法，或許對您有一些啟發(fā)和幫助。

一，KSF薪酬全績(jì)效模式：

針對管理層員工。打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價(jià)值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng )造顯性?xún)r(jià)值的熱情。

什么是KSF？

KSF是一套給員工提供加薪機會(huì )，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。

1. 找出影響到公司利益的，與崗位直接相關(guān)的6-8個(gè)指標

2. 根據以往財務(wù)數據，找出員工和老板達成一致意見(jiàn)的平衡點(diǎn)

3. 超出平衡點(diǎn)員工就可以獲得加薪，反之，低于平衡點(diǎn)，員工獲得減薪

4. 員工加薪的同時(shí)不會(huì )增加企業(yè)成本，并能為企業(yè)創(chuàng )造收益

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

• 1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

• 2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有干的多，你才拿的多

• 3、公司整體會(huì )形成一個(gè)積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工干活的動(dòng)力更強

KSF模式是最能體現管理者和企業(yè)共贏(yíng)的模式，它一般會(huì )給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jì)效激勵渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細節，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏(yíng)得的是高績(jì)效、管理者員工贏(yíng)得的是高收入。

簡(jiǎn)言之，員工收入越高，企業(yè)越賺錢(qián)。

以某生產(chǎn)經(jīng)理KSF模式為例：

第一步：選取生產(chǎn)經(jīng)理這個(gè)崗位與企業(yè)利益密切相關(guān)的6-8個(gè)指標

總工藝毛利潤/生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值/公司總報廢率/部門(mén)費用率/及時(shí)交貨率/生產(chǎn)工藝小時(shí)產(chǎn)值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個(gè)指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個(gè)指標的平衡點(diǎn)

這個(gè)平衡點(diǎn)對員工來(lái)說(shuō)比較容易達到，所以員工壓力不大。

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只做的不比去年差，所以平衡點(diǎn)上加薪不會(huì )增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個(gè)指標當中

第五步：根據平衡點(diǎn)和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率，沒(méi)流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；

KSF的模式，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng )造更好的結果，為自己加薪。

而對企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工薪資越高，不僅不會(huì )增加成本，反而能為企業(yè)增加利潤。

二：積分激勵：推薦獎分+培訓獎分+成長(cháng)獎分

除了物質(zhì)上的驅動(dòng)，還可以用積分作為激勵上的補充，讓員工關(guān)注人才的引進(jìn)。除了管理層有責任推薦人才，企業(yè)所有的人員都可以給予相應的激勵。

積分獎勵：無(wú)論是奉獻還是貢獻，都要給予認可和鼓勵

積分式——一種低投入高績(jì)效的激勵模式

積分式是對人的“綜合表現、核心價(jià)值、團隊貢獻”用獎分、扣分進(jìn)行量化管理的模式，并通過(guò)即時(shí)激勵、綜合評價(jià)，旨在全方位調動(dòng)人的主動(dòng)性，創(chuàng )造力，建立積極正面快樂(lè )的績(jì)效文化。

馬云說(shuō)過(guò)，員工離職，無(wú)非是兩個(gè)原因，錢(qián)沒(méi)給夠，心委屈了。

• 隨著(zhù)員工收入的逐步提高，員工早已不只滿(mǎn)足于溫飽，人的精神訴求，自我價(jià)值實(shí)現的愿望日益增長(cháng)。

• 每個(gè)人都想在被認可，被尊重的環(huán)境下，愉快工作。人想要獲得快樂(lè )，除了物質(zhì)上滿(mǎn)足，還要在精神上被認可。

• 員工不可能每個(gè)行為都要獎勵金錢(qián)，但是我們可以給他獎分。積分代表的是一種認可，一種精神激勵，同時(shí)還包含著(zhù)未來(lái)的物質(zhì)價(jià)值。

當一個(gè)企業(yè)導入積分式，可以有以下玩法：

1、設定積分標準，讓各個(gè)部門(mén)做積分PK，并獎勵積分排名前三的部門(mén)和員工，有PK就有壓力，有壓力就有動(dòng)力。

2、給表現優(yōu)秀的員工獎勵獎券，獎券可以在快樂(lè )大會(huì )上抽獎，獎券越多，中獎機會(huì )越大。員工會(huì )為了得到更多獎券而努力。如此一來(lái)，員工的戰斗力就出來(lái)了。

積分的核心價(jià)值：

1. 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻

2. 不直接獎錢(qián)，卻比錢(qián)更有意義，比傳統評分方式更客觀(guān)具體

3. 員工普遍認同，不反感，容易落地

4. 將欣賞、快樂(lè )、激勵、福利融為一體，創(chuàng )造屬于員工的快樂(lè )文化，讓員工關(guān)系更加融洽。

3）推薦OP內部合伙人模式：

針對80%以上的員工。通過(guò)IOP（內部職業(yè)合伙人）、POP（內部項目合伙人），員工出錢(qián)出力，分享增量?jì)r(jià)值帶來(lái)的收益分配。以此取代傳統的雙薪、年薪、年終獎，通過(guò)員工的努力和貢獻，最終獲得更多的獎勵。

中小企業(yè)為什么要力推合伙人模式？及設計套算公式！

• 1、不需要公開(kāi)真實(shí)、完整的利潤報表。符合小微企業(yè)當下的財務(wù)管理狀況。

• 2、無(wú)論企業(yè)當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。

• 3、合伙人模式設計靈活、操作簡(jiǎn)單，便于快速落地執行。

• 4、合伙人不占用公司股權，有更靈便的退出機制，不會(huì )產(chǎn)生公司股權、產(chǎn)權糾紛。

• 5、對合伙人可以提出更多在職、離職的商業(yè)保密、風(fēng)險保全等要求。

• 6、可以不斷擴大合伙人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團隊。

• 7、與外部合伙人模式協(xié)同運用，打造無(wú)邊界團隊。

合伙人模式與股權激勵有何本質(zhì)區別？

股權布局圖——中小微企業(yè)頂層激勵設計

• 股權激勵適合的受眾占公司10%，作用是留人，但缺乏靈活性。

• 股份激勵適合的受眾占公司20%-30%，作用是留人，但靈活性差。

• 合伙人模式適合的受眾占公司50%-80%，作用是激勵人，靈活性很強。

第二條：人才經(jīng)營(yíng)就是將不優(yōu)秀的人才變得優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才變得卓越。

經(jīng)常聽(tīng)到老板抱怨說(shuō)，這個(gè)員工不好那個(gè)員工不行。其實(shí)企業(yè)只有三種人，一是不合適的，一是不夠優(yōu)秀的，三是優(yōu)秀的。對于不合適的，要及時(shí)清理、調離，不要浪費各自己的時(shí)間和資源。對于不夠優(yōu)秀的，要想辦法讓他變得牛逼起來(lái)。對于優(yōu)秀的，不能讓他固步自封、原地踏步，而是激發(fā)他變得更卓越。好企業(yè)就是能將不優(yōu)秀的人變成優(yōu)秀的可用之才。

第三條：人才不是評價(jià)出來(lái)的，而是激勵起來(lái)的。

一個(gè)員工能挑50斤，評來(lái)評去他也就在這個(gè)重量上下。企業(yè)需要的不只是知道員工能挑多重的擔子，而是他能不能挑的更多。如果要讓員工挑的更多更重，一定是要把激勵做到位、夠有力。

業(yè)務(wù)員的薪酬激勵不只是“底薪+提成”

第四條：要相馬更要賽馬，相的只是能力，賽的卻是價(jià)值。

伯樂(lè )相馬的故事告訴我們，從眾多的馬里如何找出千里馬?？墒羌词褂星Ю锺R，如果沒(méi)有好的草場(chǎng)（企業(yè)文化）、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)機制，千里馬或者跑不起來(lái)、或者不愿意全力奔跑。所以，很多企業(yè)的現狀就是，千里馬常有，但好機制好文化不常有。導致很多好的人才流失，留下的都是安于現狀、追求穩定的人。當然這些人并非沒(méi)有能力和才華，而是不知道為什么要拼命奔跑。

好馬是賽出來(lái)的、跑出來(lái)的

“相”是第一步，是用人的基礎，指的選對人?！百悺笔顷P(guān)鍵的第二步，是人才經(jīng)營(yíng)的核心，通過(guò)內部競爭、完善激勵機制，把人才的動(dòng)力與活力激發(fā)起來(lái)，誰(shuí)創(chuàng )造的價(jià)值越高，他才能得到更多的收入、獎勵和機會(huì )。

第五條：七分勵三分管，重經(jīng)營(yíng)輕管理。

企業(yè)約束人才的制度太多，比如行為規范、獎罰條例、流程規則等，但是激勵人才的機制卻很少，導致員工只是工作的執行者、操作者，而非創(chuàng )造者。獎少罰多的現制，多做多錯、有錯必罰，也讓員工不敢有做為、不敢突破。

人才的管理偏向基礎的管理需求，例如入離職、任職、晉升、工作調動(dòng)、培訓等。而經(jīng)營(yíng)人才講求的是“遵循人性、經(jīng)營(yíng)人心、啟導宏才”，企業(yè)需要的不是履行職責，而是挖掘其潛能、宏大其才干，創(chuàng )造更高的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

人效薪，經(jīng)營(yíng)人才的根本所在

總結：人才與機制，如魚(yú)水的關(guān)系。好魚(yú)要配上好水，什么樣的水養活什么樣的魚(yú)。

• 1、沒(méi)有好的機制，就會(huì )埋沒(méi)人才。沒(méi)有選對人才，再好的機制也難以發(fā)揮最大的價(jià)值！

• 2、人才是舟，機制是水；人才是魚(yú)，機制是海。

• 3、選人不一定要用最優(yōu)秀的，而是適合的，關(guān)鍵是適合企業(yè)當前的環(huán)境和機制。

• 4、在機制面前，人人平等；在團隊面前，機制要靈動(dòng)平衡。

• 5、沒(méi)有完美的個(gè)人，只有越來(lái)越完美的機制。

如果您在企業(yè)管理中遇到有什么疑問(wèn)，您可以私信給小編??！您的疑問(wèn)我都可以為你解答

運營(yíng)人員：鄺老師